(项目管理)一个关于项目管理的通俗讲解)
项目管理的主要内容包括哪些
项目管理的主要内容包括哪些项目管理是组织和规划资源以达成特定目标的一种过程，涉及到许多不同的方面。
在项目管理中，有许多关键的内容需要被有效地管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
以下是项目管理中的一些主要内容：1. 项目范围管理项目范围管理是确保项目包含所有必要的工作，且不包含任何不必要的工作的过程。
这包括定义项目的目标、确定项目的交付成果、制定工作分解结构（WBS）等内容。
2. 项目时间管理项目时间管理是确保项目在规定的时间内完成的过程。
这包括制定项目进度计划、分配资源、跟踪项目进度、识别并解决进度延误等内容。
3. 项目成本管理项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的过程。
这包括制定项目预算、监控项目成本、优化资源利用、预测成本变化等内容。
4. 项目质量管理项目质量管理是确保项目交付成果符合预期质量标准的过程。
这包括制定质量策划、执行质量控制、评估质量绩效等内容。
5. 项目沟通管理项目沟通管理是确保项目团队、项目干系人之间充分有效地传递和接收信息的过程。
这包括制定沟通计划、管理沟通渠道、解决沟通障碍等内容。
6. 项目风险管理项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。
这包括制定风险管理计划、识别风险、评估风险概率和影响、制定应对方案等内容。
7. 项目采购管理项目采购管理是为项目获取所需的产品和服务的过程。
这包括确定采购需求、制定采购计划、进行供应商评估、执行采购合同等内容。
总的来说，项目管理的主要内容包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购管理。
通过有效地管理这些方面，项目经理能够有效地规划、执行和控制项目，确保项目成功完成。
你需要了解的项目管理知识
你需要了解的项目管理知识项目管理是近年来在各个行业中越来越受到重视的管理方法。
能够熟练掌握项目管理知识的人才，不仅可以有效的掌控项目的进展，提高项目的成功率，同时也增加了个人在职场中的竞争力。
本篇文章就将从项目管理的定义、过程、方法等方面来探讨需要了解的项目管理知识。
一、项目管理的定义项目管理是在一定的目标、条件、限制下，通过人、财、物等资源的合理配置和组织，实现项目的预定目标的活动过程。
可以简单理解为一种针对项目的管理方法，通过各种手段和技术手段，协调、组织和管理项目的各个环节，以达到高质量、高效率、高满意度的项目完成。
二、项目管理过程项目管理过程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
1.项目启动项目启动是项目管理的第一步，也是至关重要的一步。
项目启动的目的是为了确认项目的目标、范围、风险因素、人员、预算等因素，以便为项目的后续管理做好充分准备。
2.项目规划项目规划是项目管理的关键环节，它是针对项目启动阶段确定的目标、资源、时间、预算等要素进行详细规划，确定项目进度计划、质量目标和控制措施。
项目规划还包括项目流程图、通信计划、风险管理计划等项目管理工具的设计和开发。
3.项目执行项目执行阶段是项目管理中比较活跃的一阶段，这个阶段的主要工作是运用前期规划的产出，协调和管理各种实际工作，按照时间节点完成阶段性工作目标。
4.项目监控项目监控是指对项目执行过程中情况的跟踪和测量，以便及时采取相应的措施，避免项目进度、质量、成本等方面的偏离。
对于项目监控，需要确定并执行监控计划、改变管理计划，并不断更新进度报告、风险报告等项目日志。
5.项目收尾项目收尾就是项目结束阶段，主要工作是对项目所取得成果的验收和总结，以证明其符合计划目标，同时也需要建立管理档案，保存项目管理工作的产出和经验教训等。
三、项目管理方法1. 时间管理方法：时间管理是管理一个项目的重要手段，需要制定详细的时间计划、进度计划、任务分配表等，以最大限度减少项目的延迟。
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种在特定时间范围内，通过有效管理资源和风险来完成项目的方法。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业的重要工具，广泛应用于建筑、信息技术、制造业、金融等领域。
项目管理的核心目标是确保项目在预定时间内、在限定的资源和预算条件下，按照事先确定的质量标准和预期的目标完成。
项目管理强调团队协作、风险管理、沟通和有效利用资源，以实现项目的成功。
项目管理主要由以下几个方面组成：1. 项目计划：在项目开始之前，项目经理需要对项目进行详细的规划。
这包括确定项目目标、制定项目计划、确定项目所需资源和时间表。
项目计划的制定需要充分考虑项目的可行性、风险以及各种变数。
2. 项目组织：项目组织是指确定项目团队的成员和其职责。
项目经理需要根据项目的需求和要求，招募合适的人员组成项目团队。
同时，项目经理还需要明确每个成员的责任和权力，确保项目团队的协作和高效运作。
3. 项目执行：在项目开始之后，项目经理需要根据项目计划，对项目进行实施和监督。
项目经理需要确保项目按照预期的目标和计划进行，同时及时处理项目中遇到的问题和挑战，以便项目能够顺利进行。
4. 项目控制：项目控制是指对项目的进展进行监控和控制，以确保项目在时间、成本、质量和风险等方面能够达到预期目标。
项目经理需要对项目的进展进行定期评估，并根据评估结果调整项目计划和资源分配。
5. 项目结束：在项目完成之后，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的成果进行验收、对项目的经验进行总结和归档。
同时，项目经理还需要与相关利益方进行沟通，汇报项目结果和效果。
项目管理的重要性在于它可以帮助组织有效管理项目，避免项目因时间、成本等方面的问题而失败。
良好的项目管理可以提高组织的竞争力，改善工作效率，减少资源浪费。
项目管理还可以提早发现和解决项目中的问题，降低项目失败的风险。
然而，要实现良好的项目管理，并非易事。
项目管理知识
项目管理知识一、项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达到特定目标的过程。
它涉及到各种行业和领域，如建筑、信息技术、医疗保健等。
项目管理的目标是确保项目在预算和时间范围内按照计划完成，并达到预期的质量要求。
二、项目管理生命周期1. 项目启动阶段在这个阶段，需要明确项目的目标和范围，并确定可行性研究。
还需要建立一个初步的项目计划，并确定团队成员和资源需求。
2. 项目规划阶段在这个阶段，需要制定详细的计划和时间表，并确定资源分配。
还需要考虑风险管理和质量控制，以及与利益相关者进行沟通。
3. 项目执行阶段在这个阶段，需要实施计划并监督进展情况。
还需要协调团队成员之间的合作，并解决可能出现的问题。
4. 项目监控与控制阶段在这个阶段，需要监督进展情况并进行必要的调整。
还需要评估风险并采取适当的措施来避免或减轻风险。
5. 项目结束阶段在这个阶段，需要进行项目验收并撰写最终报告。
还需要评估项目的成功和失败，并从中吸取教训以改进未来的项目管理。
三、项目管理中的关键要素1. 项目目标和范围明确项目目标和范围是确保项目成功的关键。
这包括定义项目的可交付成果、确定所需资源以及制定时间表。
2. 团队管理有效的团队管理可以提高工作效率和生产力，并确保团队成员之间的协作和合作。
3. 风险管理风险管理涉及到识别、评估和应对可能影响项目成功的风险。
这包括制定应对计划以及在必要时采取适当措施来减轻风险。
4. 质量控制质量控制是确保产品或服务符合预期标准的过程。
这包括对产品或服务进行测试、检查和验证，并采取必要措施来纠正不符合标准的问题。
5. 沟通管理沟通管理涉及到与利益相关者（如客户、团队成员、供应商等）之间进行有效沟通，以确保所有人都了解项目目标和进展情况。
6. 时间管理时间管理涉及到制定详细的时间表，并监督项目进展情况以确保项目在预算和时间范围内按计划完成。
四、项目管理工具和技术1. 甘特图甘特图是一种流程图，用于显示项目的时间表和任务进度。
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
项目管理的基本概念及内容
（2） 投资时期
投资时期是指从项目选址到竣工验收、交 付使用这一时期。包括以下几个阶段：
① 投资项目选址：即考虑国家生产力布局和 发展规划以及环境的影响，为投资项目确定建设 地址。
34
② 设计：分为初步设计和施工图设计。初步 设计是项目可行性研究的继续和深化，是对项目 各项技术经济指标进行的全面规划。施工图设计 是在初步设计的基础上，用图纸把投资项目加以 形象化描述，具体指导施工。
32
② 项目建议书：是对投资机会的具体化， 使项目得以成立的书面文件，包括立项依据、 市场需求分析、生产建设条件、投资估算、简 单的经济效益和社会效益分析。
③ 可行性研究：是整个项目建设的基础， 规定了项目建设的主要内容和标准，并充分论 证项目建设的必要性、技术先进性和经济上的 合理性。
④ 项目评估与决策：项目评估是对可行性 研究报告的评价，是项目决策的最后依据。
⑥ 项目与环境的相互制约性：项目总是在 一定的环境下立项、实施、交付使用，要受到 环境的制约；项目在其寿命全过程中又对环境 造成正负两方面的影响，从而对周围环境形成 制约。
11
（3）相关术语
① 大项目、项目群（Program）：大项目 不同于一般项目，它通常是由若干个有联系的 或类似的项目组成，有时大项目也指那些规模 特别大、时间相当长的项目。
⑥ 竣工验收、交付使用：即按照设计要求对 投资项目进行验收，并交付生产单位使用。
36
（3）生产和使用时期
生产和使用时期是指从项目交付使用后的 正常生产使用、归还贷款、回收投资的时期。 包括以下几个阶段：
① 项目后评价：项目后评价是投资项目竣工 验收及使用一段时间后，对项目的立项决策、设 计、施工、竣工验收、生产营运全过程进行系统 评价。
项目管理名词解释
4.项目成本控制：项目成本控制（Proect Cost Control）是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
9.工作分解结构（WBS）：（The work breakdown structure, WBS）是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务。
10.项目资源计划：是要确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。即回答项目的活动在特定的时间，需要投入什么样的资源以及每种资源的需要数量。
5.里程碑：（Mile Stone ）项目中的重大事件，通常是指一个可交付成果的完成。
6.项目团队：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍．
7.项目需求建议书（RFP）：客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
8.责任分配矩阵（RAM）：（Responsibility Assignment Matrix, RAM)是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。
13.项目范围：项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。
项目管理名词解释
项目管理名词解释项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理简称(pm)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
项目管理专业就是一个管理学分支的学科，所指在项目活动中运用专门的科学知识、技能、工具和方法，并使项目能在非常有限资源限量条件下，同时实现或少于预设的市场需求和希望。
项目管理就是对一些与顺利地达成一致一系列目标有关的活动(比如任务)的整体。
这包含策划、进度计划和保护共同组成项目的活动的进展(1) 在项目管理及供应链方面具备很好的发展潜力与综合素质，将来能独当一面地工作及管理团队。
(2) 施工项目历史悠久，适当的施工项目管理工作也源远流长。
(3) 许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。
(4) 它牵涉至项目管理过程的各个主要阶段，循序渐进地鼓励您建立和管理自己的项目计划。
(5) 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
(6) 同时虽然总体的项目管理责任处在本地级别，但某些级别的项目管理也许场须要在远程展开。
(7) 在隧道工程施工项目管理组织机构设置中，我们采用了经过改进的矩阵式设置，理论与实际相结合。
(8) 负责管理输液泵的设计研发与项目管理。
(9) 第五条专项资金实行项目管理，专款专用，任何单位和个人不得截留、挤占和挪用。
(10) 项目管理：计划、进度和掌控的系统方法，杨爱华，杨磊，王增东。
(11) 为了建设单位的工程项目管理走专业化、社会化、市场化的道路.(12) 帮助项目管理队伍创建传统及电子计算机上安装系统.(13) 导游带团活动与项目管理存在许多共同特征。
(14) 但是，政策制定者和项目管理者在展开服务资源整合的有关决策时，应当慎重考虑目标群体的特点和生殖身心健康须要。
何为项目管理？
何为项目管理？何为项目管理？项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面店铺就为大家介绍一下何为项目管理，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
何为项目管理？篇1一、基本介绍项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。
”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
二、历史1.概要项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
项目管理介绍
项目管理介绍不论生活还是工作，常常都会有“项目”需要管理。
系统地学习项目管理的方法论，能够对达成“项目”目标有更好地把握和控制力。
目前有个证书叫PMP（Project Management Professional），指的是项目管理专业人士资格认证。
下面先根据考试的相关材料，简单概述下项目管理的内容，更详细的介绍会在其它系列文章中进行阐述。
1、概述项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
2、项目运行环境项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。
这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合，是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织系统：运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。
这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
3、项目经理的角色项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。
在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。
很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。
项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目管理名词解释
1、项目的定义：项目是一个专门组织为实现*一特定目标，在一定约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
2、项目基本特征：整体性，目的性，一次性，被限制性（1）一次性；每个项目都有确定的起始和终结时间，即有自己的生命周期。
一次性并不意味着短期内完成。
（2）整体性；项目是经一系列工作后完成的，是一个整体管理对象。
（3）目的性；项目均有特定的目标或结果，即独特的产品或服务。
（4）被限制性；资金、时间、资源等方面。
3、项目的内涵：1、具有专门的组织去实施；2、具有预定的目标；3、项目的实施受到*些条件的约束；4、项目是一次性活动或一个任务，项目的结果为独特的产品或服务。
4、项目与工业企业的生产运作或运营的区别①工作性质或内容不同（项目：一次性创新劳动；生产运作或运营：常规性重复劳动）②工作环境与方式不同（项目：开放、不确定；生产运作或运营：封闭、确定）③组织与管理不同（项目相对变化、相对临时；生产运作或运营：相对不变、相对持久）④所得成果不同3、工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。
（其对象为建设工程实体。
）4、工程项目的特殊性（1）工程项目实体的特殊性：1）实体体型庞大。
2）空间上的固定性3）实体的单件性。
（2）工程项目建设过程的特殊性：1）建设周期长。
2）建设工程的连续性和协作性。
时间上不间断，空间上不脱节。
3）施工过程的流动性。
工程实体固定性决定建设过程的流动性。
一方面，在工程项目间的流动；另一方面，同一工地，一个工种在不同作业面之间流动。
4）受建设环境影响大。
包括自然环境和社会环境。
5、工程项目的分类：①按建设性质分：新建项目、扩建项目、迁建项目、恢复项目②按行业构成、投资用途分类：生产性建设项目、非生产性建设项目③按投资主体分类：政府投资项目。
非政府投资项目。
④按投资用途分类：工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、公益项目6、工程项目分解：单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
项目管理的基本概念及流程
项目管理的基本概念及流程项目管理就是将知识、技能、工具、与技术应用于项目活动、以满足项目的要求。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
项目管理的因素包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险这些要素的关系是任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
例如，缩短工期通常需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。
不同的项目干系人可能对哪个要素更重要，有不同看法，从而使得问题更加复杂。
改变项目要求可能导致额外风险。
为了取得项目成功，项目团队必须能够真确分析项目状况以及平衡项目要求。
项目管理过程分为五类：1) 启动；成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划；定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行；调动资源，执行项目计划。
4) 控制；监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 结束；正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。
各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
项目管理的流程为：项目准备阶段→项目立项阶段→项目实施阶段→项目终止阶段→项目文件归档阶段一、其中项目准备阶段：适用范围；项目部1）业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：专业负责人→项目经理汇报项目经理→项目总负责人汇报3、形势：口头报告、书面报告、晨会、例会、重大问题随时报告4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》2）意向客户的确定1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户;提前提出售前技术支持要求2、3、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派二、项目的立项阶段：定义：通过可行性分析,确定近期公司需要投入的人力、物力和财力适用范围：项目部及相关的部门任务：1）提出立项申请、进行可行性分析流程：提出立项申请→可行性分析→审核（逐级）→审批（按项目大小规定权限）项目立项可行性分析内容：1、价值（预计利润）2、公司技术能否支持3、公司资源能否支持4、是否符合公司产品方向5、预计签约时间6、成功的可能性7、客户的情况及信誉8、公司其他的竞争优势9、其他需要提供的分析资料2)成立项目组3）项目跟踪任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案、审核、审批总体设计方案。
项目管理的管理内容 pmp
项目管理的管理内容pmp项目管理的管理内容是指在项目实施过程中，项目经理所需进行的各种管理工作。
项目管理是一项复杂而庞大的工作，它需要项目经理具备全面的管理能力和技巧，并能够灵活应对各种变化和挑战。
本文将一步一步回答关于项目管理的管理内容。
第一步：项目整体管理项目整体管理是指项目经理对整个项目进行综合管理和协调。
在项目开始之前，项目经理需要进行项目规划，制定项目目标、项目范围、项目进度计划和项目预算等。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控和调整项目进展，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，解决各种问题和冲突，保证项目的顺利执行。
第二步：项目范围管理项目范围管理是指项目经理对项目范围进行明确、控制和变更管理。
项目范围包括项目的目标、所需的工作成果和所有交付物等。
在项目开始之前，项目经理需要与项目相关方明确项目范围，并制定相应的工作计划。
在项目实施过程中，项目经理需要不断控制和监督项目范围，确保项目工作按照既定的范围进行。
如果有必要，项目经理还需要进行范围变更管理，及时调整项目范围以适应变化的需求。
第三步：项目时间管理项目时间管理是指项目经理对项目进度进行计划、控制和调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目进度计划，将项目工作按照时间顺序进行安排。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目进度，及时发现并解决进度延迟和风险。
如果有必要，项目经理还需要进行进度调整，确保项目按时完成。
第四步：项目成本管理项目成本管理是指项目经理对项目费用进行估算、控制与调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目预算，明确项目的成本限制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目成本，确保项目不超出预算。
如果有必要，项目经理还需要进行成本调整，合理分配项目资源，以降低成本，并确保项目的质量和效益。
第五步：项目质量管理项目质量管理是指项目经理对项目工作质量进行控制与保证。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目质量计划，明确项目的质量标准和测试要求。
简述项目管理的基本内容
简述项目管理的基本内容
项目管理的基本内容包括以下几个方面：
1.项目定义：明确定义项目目标、范围、时间、成本、质量等方面的要求和限制条件。
2.项目计划：制定项目的详细计划，包括项目工作的分解、资源的分配、进度的安排、风险分析等。
3.项目执行：根据项目计划，组织和协调项目团队的工作，监督和控制项目进展，确保项目按照计划实施。
4.项目控制：监控项目执行过程中的进展情况，及时发现和解决问题，保证项目能够按照预期的目标、进度、成本和质量要求进行。
5.项目沟通：与相关利益相关者进行有效的沟通，包括项目团队成员、项目发起人、项目执行过程中的相关方等。
6.风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目能够在不确定性环境中进行，并采取预防和应对措施，降低风险对项目目标的影响。
7.质量管理：制定质量标准和控制措施，确保项目交付的成果符合质量要求，并进行质量审查和验收。
8.变更管理：管理项目变更请求，评估变更对项目的影响，并
采取相应的调整措施，确保项目目标的实现。
9.项目收尾：项目结束后进行总结和评估，撰写项目报告，整理项目文件和资料，交付项目成果。
项目管理的基本内容可以根据具体项目的特点和需求进行调整和补充，以保证项目能够顺利的实施并达到预期目标。
项目管理概述
项目管理概述项目管理是一种独特的管理手段，用来实现企业或组织的特定目标，其中包括可能的范围、时间、质量、成本和风险控制。
在进行项目管理时，企业将分析、识别、定义、估计、计划、控制和实施等步骤集中在一起，以便提供一个有效的和有效的方式来完成项目。
项目管理是指组织和实施特定项目的系统性过程，可用于完成各种项目任务。
它是一种统一的过程，可以广泛应用于多种类型的项目，如建筑项目、软件项目、研究项目等。
这种过程的目的是通过有效的计划、控制和实施，以确保项目的顺利完成，确保项目实现最大的潜在效益。
项目管理的最小单位是“项目”，它是指为实现特定目标而完成的有限活动，一般由一组任务组成。
项目的任务不仅要完成，还必须在指定的时间内完成，并且需要在指定的质量范围内完成。
此外，项目本身也具有一定的复杂性，因为它涉及到多个部门、几乎每个部门都有自己的利益，因此在管理项目时，项目经理需要考虑多方的利益，有效地结合各部门的资源，并有效地协调各方利益，使项目得以顺利实施。
项目管理涉及到多个管理学科，如财务管理、人力资源管理、组织结构、市场营销、系统分析、质量控制等。
项目管理也涉及到多个管理模式，如参与式管理、敏捷开发、质量保证、Risk Management等。
项目管理的目的是通过有效的计划、控制和实施，以确保项目按时、按质量完成，确保项目实现最大的潜在效益。
它的核心是对项目的有效计划、控制和实施，其核心流程是项目计划、项目执行、项目监控和项目评估。
项目计划是项目管理的基础，是项目管理的核心。
它涉及到多个方面，如项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等，是实施项目的基础。
计划的过程包括需求分析、需求确定、范围定义、活动安排、进度安排、费用安排、风险识别等。
项目执行是项目管理的重中之重，是实施项目的过程，是完成项目的核心。
执行的过程包括资源管理、质量控制、进度控制、成本控制、风险管理、沟通管理等。
项目监控是项目管理过程中的一个重要环节，它涉及到项目实施过程中的一系列活动，包括计划监控、进度监控、质量监控、成本监控、风险监控等。
【项目管理知识】项目管理的定义和基本要素
项目管理的定义和基本要素（1）定义项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求。
项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。
（2）资源资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。
此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。
特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。
资源轻型化、软化的现象值得重视。
我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。
项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。
资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。
项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。
资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
（3）目标项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。
规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，这里用品质这一术语。
在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的。
当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。
管理的目的是谋求快、好、省的有机统一和均衡。
当选择和考虑项目的范围及规模时，则需要以利润替代成本作为目标。
利润=收益-成本。
管理是要寻求使利润的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。
【项目管理知识】项目管理：项目管理基础知识
项目管理：项目管理基础知识项目管理是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现，它有利于调动项目成员的积极性。
增加企业效益。
随着现代化进程的加快，我国许多行业已经开始采用符合国际标准的项目管理技术。
下面主要介绍一下项目的定义与特征，项目和计划，项目生命周期，项目管理的基本要素，项目管理的任务和过程等内容。
社会和经济的发展离不开项目，项目是构成各行各业发展的基础。
要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。
他泛指在一定的约束条件如资源、技术、资金、空间等下。
投资主体为获得未来预期目标，将货币资本或实物资本投入到盈利性或非盈利性的事业中。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目独特性指出了项目存在的意义和基础，项目的一次性指项目有明确的开始时间和结束时间，并不是一个重复的过程。
项目具有共性，要由个人或组织结构来完成，受制于有限的资源，遵循某种程序，项目要进行计划、执行和控制等。
项目具有以下特征：1、一次性：项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要特征衍生出来的。
2、独特性：项目这间会有类似的情况出现，但每个项目都具有自身的特点，在时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件等方面区别于其它项目，因此项目总是独一无二的。
3、目标的确定性：项目有确定的目标。
时间目标规定项目需要在规定的时段内或规定的时点之前完成。
成果目标需要项目提供某种规定的产品或服务。
目标允许有一个变动的幅度，一旦目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
4、活动的整体性：项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
简述项目管理的内容
简述项目管理的内容项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它涉及到对项目进行计划、执行、监控和收尾的全过程管理。
在项目管理中，需要关注项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等多个方面，以确保项目的成功实施。
项目管理需要明确项目的目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和目标达成的关键要素。
通过制定项目章程和项目计划，明确项目的目标、范围和交付物，为项目的后续工作奠定基础。
项目管理需要合理安排项目的时间和资源。
在项目计划阶段，需要进行项目时间和资源的估算和分配。
通过制定项目进度计划和资源分配计划，合理安排项目的时间和资源，确保项目能够按时交付，并最大限度地利用资源。
第三，项目管理需要进行项目执行和监控。
在项目执行阶段，需要按照项目计划进行工作的实施，同时需要对项目的进展进行监控。
通过收集、分析和报告项目数据，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行。
接下来，项目管理需要进行项目质量和风险管理。
在项目实施过程中，需要制定相应的质量管理计划和风险管理计划，确保项目交付的质量和有效控制项目风险。
通过执行质量控制和风险管理措施，提高项目的质量水平，并降低项目风险。
项目管理还需要进行项目团队和沟通管理。
项目团队管理包括团队组建、团队培训和团队激励等方面，通过有效管理项目团队，提高团队的协作和绩效。
沟通管理涉及项目各方之间的信息交流和沟通，通过建立良好的沟通渠道和机制，确保项目各方之间的理解和合作。
项目管理需要进行项目收尾和总结。
在项目交付阶段，需要进行项目交付和验收，并进行项目的总结和复盘。
通过总结项目的经验教训，提炼项目管理的最佳实践，为今后的项目管理提供借鉴和参考。
项目管理是一个综合性的管理过程，涉及到项目的计划、执行、监控和收尾等多个方面。
通过合理的组织、协调和控制，项目管理能够确保项目的目标达成，并提高项目的质量和效率。
在实际项目管理中，需要根据具体情况灵活运用各种项目管理工具和技术，以实现项目的成功实施。
项目管理（管理学分支的学科）—搜狗百科
项目管理（管理学分支的学科）—搜狗百科来源项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。
定义定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成;（2）受制于有限的资源;（3）遵循某种工作程序;（4）要计划，执行，控制等;（5）受限于一定时间内；项目管理具有以下属性:（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。
项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
（2）独特性每个项目都是独特的。
或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。
多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。
否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。
墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。
问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。
这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。
这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。
说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。
什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10。
0987厘米。
我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。
然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度对于基准，我象举个例子。
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？你说项目管理有几个知识领域？你说项目管理有几个过程组？让我们想起了泡MM的例子是不是？还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。