战略管理教程第八章
战略管理英文版最新版教学课件第8章
LO 8-4 Identify and evaluate benefits and risks of vertical integration. LO 8-5 Describe and examine alternatives to vertical integration. LO 8-6 Describe and evaluate different types of corporate diversification. LO 8-7 Apply the core competence – market matrix to derive different
• Economies of scope
➢ Savings that come from producing more outputs or providing different services at less cost
❖ Ex: Amazon range of products & services
➢ Explains and predicts the scope of the firm ➢ "Market vs. firms" have differential costs
• Transaction costs
➢ Costs associated with economic exchanges
➢ Competitive bidding process ➢ Less than one-year term ➢ Lower prices cost advantages
企业管理学(第八章__战略管理).pptx
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章 战略管理——8.3 战略制定
市场 增长率
放弃
发展
问
明
？ 高 题
星
业务转换方向 资金投向 战略选择
10%
瘦
金
低狗 清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵
《战略管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
企业战略管理教程(第二版)第08章
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
(2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、文化 程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分 市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更 易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常用、最主要的细分标准。
(3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数(如生活方式、个性等) 来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需求从生理需求 向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分的重要标准之一。
(5) 购买行为。主要包括工业品用户追求的利益以及对品牌的重视程度。 工业品用户追求的利益包括价格、质量、交货期、售后服务等；对品 牌的重视程度也可分为不重视、一般重视、非常重视等。
❖ 3. 市场细分的步骤
❖ 1) 调查阶段
❖ 在这一阶段，企业可以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下 列信息，包括自然环境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济 发展阶段和市场体系、市场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均NI等指标；消费者对特定产品需求的特点和满足状况；消 费者对产品、价格、分销、促销等营销要素的敏感程度。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
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第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
战略管理8
Finance/Accounting 财务/会计
Financial Budgets as strategies 财务预算也是战略
Types of Budgets:
预算类型：
• Capital budgets 资本预算
• Expense budgets 费用预算
消费者之间的异同
•
Consumer group profiles
消费者群体的特征
Marketing Issues 市场营销问题
Market Segmentation 市场细分
Based on: 基于： • Geographic variables
地域差异 • Demographic variables
”当市场之窗的开闭速度变得更快，将研发 同企业战略比以前更紧密地联系到一起就 显得尤为重要。“
—William Spenser—
－威廉 斯宾塞－
Implementing Strategies 战略实施
“Most of the time, strategists should not be formulating strategy but rather implementing strategies they already have.”
External Audit
外部分析
Chapter 3 第三章
Vision &
Mission Statements 制定愿景和使命陈述
Chapter 2 第二章
Long Term Objectives 建立长期目标
Chapter 5 第五章
Internal Audit
企业战略管理第3版分章习题及参考答案战略管理第8章国际化战略习题.docx
第8章企业国际化战略一、判断题I•跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2•跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3• 20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4•企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。
答:正确5•很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6 •本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。
答：错误7- S为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答：错误8•企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9•追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答：错误10•為产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答：错误II•企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12•企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13•在迈克尔•波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14•在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。
答：错误15艮多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答：正确16•沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17•与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。
答：错误18•口由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。
答:错误19-国际本土化战略认为每个国家的消费者需求、行业状况和社会标准是同质的。
答:错误20•国际本土化战略利于实现规模效应。
第八章 战略实施与变革 《战略管理》PPT课件
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
战略管理第八章
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
企业管理学(第八章战略管理)ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济 结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水 平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发 生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。 （1）企业的经济环境的构成。 企业的经济环境主要由 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、 社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和 信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业 总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目 标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事 的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡 献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合 起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不 确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经 济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济 发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物 资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政 策等。
战略管理思维与要经第4版2020第8章课件
➢ 公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整 套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标。
8.1.2公司治理的定义
一系列用于协调、规范董事会、股东会、管理人员行为的制 度安排，这种制度安排中规定了企业所有权、控制权、剩余 价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司 治理的目标则是直指企业的战略目标的。
➢ 董事会
➢ 董事会一般由董事长和董事组成 ➢ 股份有限公司的董事会依法设立
➢ 监事会
➢ 股份有限公司设监事会，由公司股东大会选举产 生的监事所组成，其成员不得少于三人。
➢ 有限责任公司设立监事会，其成员不得少于三人。
8.3.1董事会与战略管理
董事会的职责
• 确定公司战略、总体方向、使 命或愿景目标；
8.3.3董事会战略管理能力的提升
8.3.3董事会战略管理能力的提升
我国独立董事制度存在主要问题
独立董事独立性不够
独立董 事对董 事会的 影响力
较小
独立董 事对于 企业的 关注还 不够深
入
市场对 独立董 事的监 督和约 束还不 到位
独立董 事的薪 酬和激 励制度 不完善
8.3.3董事会战略管理能力的提升
• 在银行业务之外过度的业务范围扩张使花旗集团在 2008 年的金融危机中遭受 了巨大损失
• 2010年花旗集团公司计划将其资产规模较金融危机前的最高水平削减 40%，将 对业务进行彻底调整并回归基本的银行业务，花旗集团将不再试图成为提供多 种金融服务的“超级公司”。
• 截至 2017 年年底，花旗集团的股东权益达 225120 百万美元，利润为 14912 百万美元，在世界 500 强企业中居 74 位。
【战略管理】第8章战略管理(罗宾斯管理学-第8版讲义全集,英文版)
more customer oriented. • Describe innovation strategies organizations might use.
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The Importance of Strategic Management
• Define strategic management.
• Explain why strategic management is important.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
implementation, and evaluation.
Types of Organizational Strategies
• Tell what strategies each level of management is typically responsible for.
• Describe the three major types of corporate strategies. • Explain the three growth strategies. • Discuss when organizations might pursue a stability
战略管理第八章.ppt
早期失效
偶然失效
晚期失效
失ห้องสมุดไป่ตู้效
率
2020/10/29
早期
偶然
晚期
时间
二、战略控制层次与类型
战略控制层次：战略控制、战术控制、作 业控制
（一）战略控制 １.避免型控制:采用适当的手段消除不适当 行为产生的条件和机会，从而达到不需要 控制就能避免不适当行为发生的目的
2020/10/29
２.跟踪型控制（事前控制）：在战略行动 成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与预期结果进 行比较和评价，或发现可能出现战略偏差 ，则提前采取预防性的纠编措施，使战略 实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证 战略目标的实现
化的可能性 • ４.有无引起对战略方案与战略规划总体
进行重新评价的必要性
2020/10/29
战略控制的目的主要体现在两个方面：一是 保证战略方案的正确实施，二是检验、修订 优化原定方案。
2020/10/29
战略控制的必要性：战略失效
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预 定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失效的原因： （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成 为全体员工的共同目标，企业成员之间缺 乏协作共事的愿望 （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈 受阻
2020/10/29
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在 的资源之间出现较大缺口
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称 职或玩忽职守
（5）公司管理者决策错误，使战略本身存 在严重缺陷或错误
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现 有战略一时难以适应
2020/10/29
战略失效的类型（按时间顺序）
到一个新的行业中
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第八章战略控制与评价
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：
1、战略控制的必要性
2、战略控制的特征
3、战略控制的原则
4、战略控制与评价的过程
5、战略控制与评价的方法
6、战略调整的方法
7、战略调整的必要性
8、战略调整的过程
本章难点：
1、战略控制的含义
2、战略控制的原则
3、战略控制与评价的过程
4、战略控制与评价的方法
5、战略调整的过程与方法
第一节战略控制的特征与原则
一、战略控制的含义与必要性
1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；
（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型
战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：
1、避免型控制
2、跟踪型控制
3、开关型控制
4、后馈型控制
（二）作业控制
1、财务控制
2、生产控制
3、销售规模控制
4．质量控制
5、成本控制
（三）战略控制与作业控制的区别
1、执行主体不同
2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；
3、控制目标不同
4、控制目的不同
三、战略控制的特征
1、渐进性
2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
3、系统性
四、战略控制的原则
1、确保目标原则
2、适度控制原则
3、适机控制原则
4、优先控制原则
5、例外控制原则
6、适应性原则
7、激励性原则
8、信息反馈原则
第二节战略控制与评价过程
一、战略控制与评价的过程
战略控制的目标就是使企业战略的实际效果尽量符合战略的预期目标。
为达到这一点，战略控制过程可以分为四步：确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果以及战略调整。
战略控制与评价过程见图8－2。
1
（1
（2
（3）股东价值
（4
（5）关键表现域指标
2、事业部和职能单位经营业绩的评价指标
（二）评价环境变化
当今评价环境变化的主要方法是因素评价法，该方法将企业内外部环境因素列出评价表，然后将战略实施之前的评价表与实施过程中的评价表进行比较，如果内容不变，则企业战略管理者就不必采取调整措施，如果两个评价表的评价不同，则要按照战略制定的过程重新考虑。
（三）评价实际效果
通过上述工作，基本可以将战略实施的实况与环境变化状况评价出来，找出战略实施的实际状况与战略计划的差距的原因，常见原因有：
1、环境变化
2、短期化行为
3、目标移位
（四）战略调整
1、常规战略变化
2、有限的战略变化
3、彻底的战略变化
4、企业转向
第三节战略调整
一、确定战略调整的必要性
战略调整的力量可以分为两类，即外部力量和内部力量。
（一）外部力量
1、市场的变化
2、技术的变化
3、环境的变化
（二）内部力量
内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。
过程的力量包括制定决策、沟通交往和人与人之间的关系。
这些过程中的任何事故或问题都可能产生改革的力量。
二、选择恰当的选择调整时机
1、提前性调整
2、反应性调整
3、危机性调整
三、分析战略调整面临的问题
这一过程实际是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。
四、分析战略调整遭遇的阻力
（一）影响战略调整的惯性力量
影响战略调整的惯性力量可以从管理部门偏好、管理风格和企业文化三个方面来进行分析。
（二）对调整有意识的阻力
主要来自三个方面：有人反对调整过程的必要性及性质、有人对调整缺乏承受能力、有人出于个人利益或集团利益。
五、选择适宜的战略调整策略
一般来说，选择调整策略的主要因素有：
1、战略方案的调整幅度和时间
2、选择的调整时机和当时企业面临的危机程度
3、实施调整的阻力状况
4、领导者能力
六、实施战略调整计划
注意两个问题：
1、选择实施调整计划的合适时机
2、选择调整的合适范围
七、战略调整的控制和评价
主要解决两个问题：
1、获得用于衡量预期目标的数据
2、确定整个调整期间改进的趋势。
由上述分析，我们可以知道一个完整的调整过程包括七个步骤，具体见图8－3。
反馈
图8－3 战略调整过程
练习题：
3、美国通用电气公司提出了八个关键表现域的衡量公司经营业绩的评价指标，以下不属于的是（）。
A、获利能力
B、股东价值
C、社会责任
D、职工态度
4、常见的战略调整包括常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化和（）四种。
A、优先战略变化
B、企业转向
C、危机性调整
D、提前性调整
二、名词解释：
1、战略控制
2、战略失效
3、作业控制
4、战略调整
三、简答题：
1、简述战略控制的必要性
2、简述战略控制的类型
3、简述战略控制的特征
4、简述战略控制的原则
5、简述战略控制和评价过程的基本步骤
6、简述战略调整的方法
7、简述战略调整的必要性
8、简述战略调整时机的选择
9、简述战略调整的惯性力量
10、简述战略调整的过程
练习题答案：
一、单选题：1、B 2、D 3、B 4、B
二、名词解释：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。
三、简答题：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。