管理学概论复习重点

1、管理的概念：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

特征：1、管理是人类有意识有目的的活动。

2、管理应当是有效的。

3、管理的本质是协调。

4、协调是运用各种管理职能的过程。

2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性

基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理

3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：

法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法

4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。

决策的原则：满意原则而不是最优原则。

决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平

5、决策的类型：

1、长期决策和短期决策

2、战略决策、战术决策与业务决策

3、从决策主体看，集体决策与个人决策

4、从起点看，初始决策与追踪决策

5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策

6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策

6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

7、决策的过程：1、诊断问题，识别问题2、识别目标3、拟定备选方案4、评估备选

方案5、做出决定6、选择实施战略7、监督和评估

影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间

8、（选择填空）决策的方法：

（一）集体决策方法:

1、头脑风暴法

2、名义小组技术

3、德尔菲技术

（二）有关活动方向的决策方法：

1、经营单位组合分析法

2、政策指导矩阵

（三）有关活动方案的决策方法：

1、确定型决策方法

2、风险型决策方法

3、非确定型决策方法

9、计划的概念：

名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容why—为什么做？原因

who—谁去做？人员where—何地做？地点when—何时做？时间

how—怎样做？方式、手段

10、计划与决策的关系：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。

11、计划的层次体系图会画

12、计划的编制过程：

1、确定目标：是决策工作的主要任务

2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定

6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来

7、制订派生计划

8、制订预算，用预算使计划数字化

13、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以

此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目

标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企

业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我

控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反

馈性

15、目标管理的过程：

1、制定目标

2、明确组织的作用

3、执行目标

4、成果评价

5、实行奖惩

6、制定新目标并开始新的目标管理循环

16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期

向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过

网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决

策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）

—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）

19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直

接领导的下属数量被称作管理幅度。

管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）

形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多p285）

20、组织设计原则：

1、因事设职与因人设职相结合的原则。

2、全责对等的原则。

3、命令统一的原则。

基本任务：

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、机构的形成

21、职能部门化：

依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

优点：1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。

2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

缺点：1、不利于指导企业产品结构的调整。

2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。

22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着

产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

2、有利于企业及时调整生产方向。

3、有利于促进企业内部竞争。

4、有利于高层管理人才的培养。

缺点：1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。

2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而

提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不

同部门的经理。

优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。

24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是

专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。

优点：1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务

2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的

产生。

3、可以促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保

持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。

25、权力的性质和特征：p310