第四章内部环境分析PPT课件
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第四章 环境分析与理性决策(《管理学》PPT课件)
识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
内部环境分析29650ppt课件
• 杠杆资源
• 指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、 特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。 OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的 投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用 方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
可编辑课件*
4–15
• 社会资源
第4章
内部环境分析 ——资源、能力 与核心竞争力
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
本章学目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解内部环境分析的目的及重要性 ➢ 定义与区分资源、能力概念 ➢ 了解有形资源与无形资源内涵 ➢ 领会企业核心竞争力的内涵和标准 ➢ 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
可编辑课件*
4–10
• 信息资源 ：信息资源是指客观世界和主观世界 的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义 和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部 各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源 在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有 普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性 等特征，“知己知彼，百战不殆”就是运用信息 资源使整体资源增值的最好诠释。
可编辑课件*
4–11
• 品牌资源 ：就是由一系列表明企业或企业产品 身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细 分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌 资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企 业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、 开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟 的优势。
4–3
4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 1.内部环境分析的目的
➢ 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问 题等，这些因素都是企业可自行控制的
• 指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、 特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。 OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的 投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用 方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
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4–15
• 社会资源
第4章
内部环境分析 ——资源、能力 与核心竞争力
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
本章学目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 了解内部环境分析的目的及重要性 ➢ 定义与区分资源、能力概念 ➢ 了解有形资源与无形资源内涵 ➢ 领会企业核心竞争力的内涵和标准 ➢ 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
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4–10
• 信息资源 ：信息资源是指客观世界和主观世界 的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义 和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部 各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源 在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有 普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性 等特征，“知己知彼，百战不殆”就是运用信息 资源使整体资源增值的最好诠释。
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4–11
• 品牌资源 ：就是由一系列表明企业或企业产品 身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细 分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌 资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企 业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、 开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟 的优势。
4–3
4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 1.内部环境分析的目的
➢ 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问 题等，这些因素都是企业可自行控制的
(ppt版)第四讲 企业内部环境分析
源和存量资源
第五页，共四十五页。
企业资源的分类与特征
资源 财务 资源
实体 有 资源 形 资
人力 源
资源
组织 资源
技术 无 资源 形 资 源
商誉
主要特征
企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业
的投资能力和资金使用的弹性。
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和
建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企
案例：这就是所谓(suǒwèi)的“核心能 力〞
▪ 一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程 师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的 工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一 小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分快 乐，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美 元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这 可是我见到的最贵的铜线了!〞工程师答复：“您说得不对，这 段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且(ér qiě) 知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。〞
▪ 这就是所谓的“核心能力〞。
第十五页，共四十五页。
著名(zhùmíng)企业核心能力的表现
——企业(qǐyè)持续变革能力：佳能 ——企业技术创新能力：微软、INTEL ——企业市场营销能力：P&G、脑白金 ——企业本钱管理能力：邯钢 ——企业文化和凝聚力：海尔、华为 ——同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发 生产制造 营销
分销和推销
基础研究能力 新产品开发和创新发展潜力 新产品的开发速度
规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力
第五页，共四十五页。
企业资源的分类与特征
资源 财务 资源
实体 有 资源 形 资
人力 源
资源
组织 资源
技术 无 资源 形 资 源
商誉
主要特征
企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业
的投资能力和资金使用的弹性。
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和
建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企
案例：这就是所谓(suǒwèi)的“核心能 力〞
▪ 一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程 师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的 工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一 小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分快 乐，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美 元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这 可是我见到的最贵的铜线了!〞工程师答复：“您说得不对，这 段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且(ér qiě) 知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。〞
▪ 这就是所谓的“核心能力〞。
第十五页，共四十五页。
著名(zhùmíng)企业核心能力的表现
——企业(qǐyè)持续变革能力：佳能 ——企业技术创新能力：微软、INTEL ——企业市场营销能力：P&G、脑白金 ——企业本钱管理能力：邯钢 ——企业文化和凝聚力：海尔、华为 ——同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发 生产制造 营销
分销和推销
基础研究能力 新产品开发和创新发展潜力 新产品的开发速度
规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
企业内部环境分析培训课件
信誉资源 顾客和供给商所认可的品牌、信誉及合 作关系
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工 作态度。
1、企业资源的分类
按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。 〔1〕有形资源
可见的、能量化的资产。 财务资源
现金储藏及融资能力〔对外筹款和举债能力〕、 创造现金收益的能力〔盈利〕 实物资源 厂房、生产设备及先进程度
虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有确实能 够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占 制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权， 运输企业拥有一条好的线路等等。
能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生 的，所以资源产生能力。
通常把企业能力分为：
财务能力；营销能力、生产能力、组织管 理能力、研发能力、企业文化等。
2、资源根底理论(RBT)
20世纪90年代以来，资源根底理论 (RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重 要的主流学派和主要理论前沿之一。
“资源根底理论〞的根本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的
市场领域，而是公司卓越的、专有的、 难以仿效的、可持续提高的战略资源与 核心能力。
RBT基于两个假设作为分析前提：
员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能
力
企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运 作方式与方法
企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储
备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度 决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的
4、组织管理能力分析
现有的组织结构类型? 组织结构中的责权关系是否明确? 现有的组织结构在实现企业目标的工作中
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工 作态度。
1、企业资源的分类
按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。 〔1〕有形资源
可见的、能量化的资产。 财务资源
现金储藏及融资能力〔对外筹款和举债能力〕、 创造现金收益的能力〔盈利〕 实物资源 厂房、生产设备及先进程度
虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有确实能 够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占 制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权， 运输企业拥有一条好的线路等等。
能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生 的，所以资源产生能力。
通常把企业能力分为：
财务能力；营销能力、生产能力、组织管 理能力、研发能力、企业文化等。
2、资源根底理论(RBT)
20世纪90年代以来，资源根底理论 (RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重 要的主流学派和主要理论前沿之一。
“资源根底理论〞的根本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的
市场领域，而是公司卓越的、专有的、 难以仿效的、可持续提高的战略资源与 核心能力。
RBT基于两个假设作为分析前提：
员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能
力
企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运 作方式与方法
企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储
备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度 决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的
4、组织管理能力分析
现有的组织结构类型? 组织结构中的责权关系是否明确? 现有的组织结构在实现企业目标的工作中
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
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人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力 •内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
▪ 不断降低成本 ▪ 不断提高质量 ▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
10
执行能力（Competence)
Capabilities Competencies
Competitive Advantages
5
资源
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
模型目的——用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势
▪ 价值问题——企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？ ▪ 稀缺性问题——企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ ▪ 不可模仿性——不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力
资产 店内运作 市场销售 全球连锁
13
关心核心能力（核心竞争力）的观点
▪ 基于知识和能力的核心能力观点 ▪ 基于资源的核心能力观点 ▪ 基于运行与制度的活动系统观点 ▪ ……
14
识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
时，是否面临成本劣势？ ▪ 组织问题（不可替代的能力）——竞争者的战略和行动也是在支持一种获取
有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？
18
核心竞争力必须是
▪ 有价值的能力 ——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力
▪ 稀有的能力 ——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
▪执行能力在学术上称为核心能力（core competence) 和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） ▪核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） ▪核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
11
关于竞争优势的观点
▪企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
15
外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）
➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
4
基于资源的观点(RBV)
有形资产
+ 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets +
Intangible Assets
第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力
▪内部环境分析的重要性 ▪RBV（Resource-Based View） ▪识辨核心竞争力 ▪小结
1
内部环境分析的重要性
40年来战略分析的框架（SWOT分析） 20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势
（波特的5力模型与价值链模型分析） 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的
• RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集
合 个别资源的知识与技能。
• 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互
作用，不断融合而形成新的能力。
• 能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价
值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
9
例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强 的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车 制造公司。
7
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
有价值的无形资产
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
8
潜在能力（Capabilities)
16
识辩S/W/O/T
目的
-- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势
潜在资源强势与竞争能力 潜在资源弱势与竞争缺陷 公司面临的潜在机会 危及公司利益的外部威胁
-- RBV
机会——指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt） 威胁——指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）
17
VRIO框架（VRIO framework）
竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思
维模式转变
2
内部环境分析的重要性（续）
战略家面对企业内部分析的关键问题： ➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 ➢ 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心竞争力是否易于被模仿
3
内部环境分析的重要性
拥有优势，该企业就具有竞争优势。
▪当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它
获得了竞争优势。
——戴维·贝赞可（公司战略经济学）
▪如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，
它就获得了竞争优势。
——公司战略经济学
12
建立竞争优势
▪ 一般需要3~4个核心能力组合（MckinstyRule） ▪ 例：麦当劳