质量管理的五阶段模型

质量管理的五阶段模型
―――陈平（2006.9.17）麦肯锡公司通过对167家日本、欧洲和美国的汽车企业进行跟踪调查，根据企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，将企业分成检查级、保证级、预防级、完美级等四个级别，并对这四个级别企业的管理特征、绩效水平状况分别做了描述。

（见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。

由于文化的差异和经济发展阶段的差异，中国的企业管理特征和行为与西方企业相比有其很强的特殊性。

首先，中国经济处于快速发展阶段，由于历史的原因，在基础管理上缺乏必要的积累，造成管理的脱节。

企业管理者面对各种西方管理理论和管理思潮的冲击，很难选择出最适合自身企业特点和发展状况的管理模式，很多企业可能同时具备四个级别中的一些管理特征。

如，有的企业一方面在推行6sigma持续改进，另一方面又不得不面对过程不稳定、缺乏基础度量数据的困境。

其次，由于不同的行业产品特点不同，麦肯锡“四阶段模型”中的绩效水平也并不能完全反映企业管理水平的差异。

本文根据中国企业的特点，将麦肯锡的“四阶段模型”发展为“五阶段模型”，力图更准确地描述中国的企业的质量管理特征，以期帮助企业管理者根据自身的状况，选择最适合的管理模式。

第一级（初始级）
没有建立完整的质量管理体系。

可能有专职的检验员从事生产检验工作，质量管理的主要内容就是检验。

这种类型的企业多见于企业的初创阶段或低附加值、劳动密集型企业。

如：研究所下属企业（机构）、小型生产、加工型企业、地下工厂等。

处于这一级别的企业管理者迫切任务是建立管理体系。

第二级（检查级）
高层领导几乎不参与质量活动，通常只介入少数重要顾客意见的处理。

出现独立行使质量管理职能的质量部（品保部、质检部），但多附属于生产制造体系，其主要职能是生产检验、来料检验、不合格处理和投诉处理。

对物料控制主要手段是来料检验，没有或很少引入供应商管理过程。

有相关质量信息的记录和统计，但是数据零散，没有起到监控的作用，也没有进行深入的分析。

开始建立起质量管理体系，可能通过ISO9000认证，但是体系文件与实际活动是脱节的。

管理体系的维护工作可能是质量部的职责，也可能是其他部门（如企业管理部、办公室）的职责，其工作重点是保持一个“文件化”的体系来应付审核，管理评审、内审流于形式，对企业的管理没有实质性的帮助。

质量目标大多设定为“终检合格率”或“出厂合格率”，没有针对过程或客户的目标。

对质量目标的实现情况缺乏必要的监控，出现不能达到目标的情况时也缺乏必要的改进措施。

可能会有QCC等质量改进活动，但是零散、不成系统，改进措施得不到落实，效果不显著。

基本没有开展研发质量管理活动，对研发的管理局限在进度跟踪上，过程文档混乱。

这种类型的企业在国内中小企业中相当普遍，具有很强的代表性。

随着企业的发展和客户的要求（第二方审核），这类企业的管理者也逐渐意识到管理中存在的问题，迫切希望引入先进的管理模式，迅速提高企业的管理水平。

但是由于对自己企业的能力和状况把握不够，以及对拟引入的管理方法的缺乏深入的了解，往往会出现多种管理方法在企业内部并存、并且互相冲突的情况，如：5S/6sigma/8D/FMEA/MSA/DOE/SPC/CMM等等。

这些管理方法、管理工具在别处可能是有效的，但可能并不适合于企业当前的发展阶段，在应用中无法发挥作用。

处于这一阶段的管理者的迫切任务是落实管理体系要求，逐步开展生产过程的质量保证活动。

第三级（保证级）
高层领导开始关注质量，质量议题逐渐成为高层工作会议的一个重要议题。

质量部脱离生产体系，由高层领导直接管理。

质量管理活动的范围开始逐渐从生产向研发、售前、售后等领域扩展。

开始有针对过程和客户的质量目标，并开始定期监控质量目标的实现情况，对于不能达到目标的情况，有相应的改进措施。

检验仍然是质量部的一个重点工作，但已经有意识地在生产制造领域开展质量保证活动，如：开始记录、监控和分析过程数据，引入SPC等，但过程仍然有可能不稳定，过程能力大约为3sigma。

开始引入供应商管理程序，力图从源头上控制来料质量。

有系统化的平台跟踪各种质量信息，大部分信息都能得到闭环跟踪和关闭。

开始对质量信息进行统计分析，并用于改进项目。

企业意识到管理体系的重要性，并开始有意识地考虑管理体系和流程的优化和改进。

但是这种优化是局部的，没有贯彻“从上到下”优化的原则，其最终结果可能是“局部优化，整体变差”。

管理评审、内审、第二方审核、第三方审核等对企业管理水平的提高都会起到一定的推动作用。

开始有数量较多的质量改进活动，其主要形式是QCC小组、质量攻关组等。

不合格信息、现场质量、过程质量信息等都会作为质量改进的输入。

质量工程师开始使用统计语言和统计工具来描述和解决问题。

高层领导意识到研发对质量的影响，力图通过项目管理、CMM/CMMI/TL9000/IPD等来提高研发质量。

研发管理基本处于CMMI 二级的水平。

三级水平与ISO9001的要求基本相当，部分引进国外管理模式的合资企业、认真执行ISO9001要求的本土企业处于这个等级上。

在第三级开展6sigma项目和流程优化项目是困难的，因为这个阶段过程可能还不稳定，缺乏过程度量数据。

所以，第三级领导的一个主要任务就是建立过程度量系统，为第四级的改进打好基础。

第四级（改进级）
第四级的主题是策划和持续改进。

第三级的管理和改进活动可能是分散的、零散的，而第四级则力图通过一系列的策划（管理体系策划、先期质量策划、产品实现策划等），来进行系统的管理和改进工作。

生产过程的关键流程、关键参数已经在先期质量策划中确定，生产质量完全按照质量策划的内容进行控制。

过程保持稳定，过程能力大约为4.5－5 sigma
高层领导开始重点关注研发质量，研发管理基本处于CMMI 三级－四级的水平。

有系统的过程度量数据，并定期跟踪和分析，用于持续改进。

有系统的质量改进策划，系统化地开展质量改进活动，改进效果明显。

统计工具、6sigma方法在企业得到系统的应用。

部分制造型外资企业、少数优秀本土企业处于这个等级上。

这一阶段的难题是跨流程的协作。

在过程稳定、度量系统完备的情况下，可在第四级引入6sigma管理，持续改进企业绩效。

第四级管理者还要关注策划的落实情况。

第五级（优秀级）
第五级的主题是流程优化(BPR)。

从第一级到第四级，是一个逐步规范化的过程。

但是过分的规范化，会造成流程的僵化和效率的降低。

所以，第五级的企业要重新审视管理流程，去掉“不增值”和“冗余”环节，打破流程间的壁垒，实现业务流程的优化与重组，最终促进业绩的改善。

研发管理达到CMMI 5级的水平，为最终产品实现6sigma的目标奠定基础。

只有少数优秀企业才能达到第五级水平。

管理者要考虑是否可以授权、拆分、重组等方式，赋予企业更多的灵活性？。