供应链管理第17章

如果零售商能够与其他供应链阶段共享 销售量数据，则所有供应链阶段都能够 以顾客需求为依据，来预测未来的需求。
恰当的信息系统的选用会有利于该数据 的共享。
戴尔公司与供应商共享需求信息和当前零 部件的库存信息
宝洁公司说服许多零售商与其共享需求信 息，又与其供应商共享销售数据
2、联合进行预测和规划
供应链的不同阶段必须联合进行预测和 规划。 比如零售商的促销活动，制造商必须了 解。
预先通知运货时间电子系统 货盘条码 DEX和NEX 在美国食品行业，根据商品通用码 UCC(Uniform Code Council)确定了食品行业的 EDI标准DEX(Direct Exchange)和NEX(Network Exchange)。
3、按零售商的前期销售量而不是当期订购 量，为零售商配给产品。周转盈利(turn and earn)方案
销售人员不惜采取折扣的方式，来增加 促销期末的销售量，从而导致订购量的 剧烈变动。
2、信息传递障碍
需求信息在供应链不同阶段之间的传递 过程中发生扭曲，而导致供应链内订购 量的变动性增加。
（1）按照订单而不是顾客需求进行预测
从零售商起沿供应链上溯至制造商，每 一个阶段都以接收到的下游阶段的订单 流为基础进行需求预测，从而导致需求 波动幅度增大。
第十七章 供应链的协调
描述供应链协调、牛鞭效应及其对运营业绩 的影响；
明确牛鞭效应产生的原因及供应链协调的障 碍因素；
讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆；
阐述在供应链内构建战略伙伴关系和信用机 制的对策 。
供应链失调与牛鞭效应 供应链失调对经营业绩的影响 供应链协调中的障碍因素 实现协调的管理杠杆 在供应链内构筑战略伙伴关系与信用机制 持续补货和供应商管理库存 协作计划、预测和补货 信息技术在协调中的作用 实现协调的实践
5个常见的行为障碍： 供应链的每个阶段局部看待自身行为
供应链的每个阶段只对眼前局部形势做出反应， 而未能追根溯源
供应链的各个阶段相互推脱造成波动的原因
供应链的各个阶段将自身行为失误带来的问题 归咎于其他阶段
供应链合作者之间缺乏信任
思考：
供应链失调与牛鞭效应关系如何？
激励不当是任何导致供应链失调的？采 取什么措施才能消除这种影响？
增加 增加 增加 增加 增加 降低 降低
17.3 供应链协调中的障碍因素
任何导致供应链内不同阶段只注重自身 利益的最优化或者信息扭曲和变动性增 加的因素。
激励障碍 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍
1、激励障碍
给予供应链内不同阶段或参与者的激励 会导致一系列变动性增加、总体利润下 降的情形。
（1）大批量订购
固定成本高
批量折扣
大批量订购产品
订单的变动更大
（2）补给供货期延长
补给供货期延长
牛鞭效应 放大
零售商将需求的偶然性增长误以为是一 种增长趋势。
（3）定量配给和短缺之间的博弈
将有限的产品按照零售商的订单规模成 比例地进行调配的配给方案，导致了牛 鞭效应的放大。
配给方案
制造商产品和生产能力的过剩
劳动力成本上升
5、产品的供给水平
牛鞭效应 无法及时供货
供给水平降低
6、供应链中的各种关系
牛鞭效应
供应链每个阶段的运营带来负面影响
供应链的每一个阶段将责任归于其他阶段 不同阶段之间产生互不信任
业绩衡量指标
生产成本 库存成本 补给供货期 运输成本 送货进货成本 产品供给水平 赢利能力
牛鞭效应的影响
如果对销售人员采取的激励方案结构不合适， 这些激励措施也会构成一个主要障碍。 一般以月或季度为评估期，以销售人员在这一 评估期内的销售量为评估依据。 制造商评估销售业绩，一般以出售给分销商或 零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量作 为衡量标准。
如Barrilla 公司在4-6个周的促销期间，按 照对分销商的销售量给销售人员以奖励。
2、减少批量规模
降低与订购、运输、接收相关的固定成本 减少批量规模
缓解牛鞭效应
怎样降低固定成本???
电脑自助订单CAO：用电脑取代零售订 购服务员来制作订单。
电脑自助订单与电子数据交换有助于降 低发送每一张订单产生的固定订购成本。
管理者可以让订购者不使用订单就能完 成订购任务，来简化订购环节。如：汽 车工业
沃尔玛和宝洁公司管理层组织的团队， 共同预测宝洁公司产品在沃尔玛商场的 销售量，然后共同规划补给策略，从而 确保沃尔玛销售计划及宝洁公司生产计 划的吻合。
企业资源规划系统和需求规划系统，有 助于供应链内各阶段进行联合预测及规 划。
3、设计单阶段控制的补给策略
设计一条供应链，由其中的一个阶段来 控制整条供应链的补给决策。
考察零售商处顾客需求的随机增长给供 应链带来的影响。
顾客需求的增长 零售商订购更多的商品 批发商发出更大的订单
制造商
（2）信息无法共享
供应链各阶段无法共享信息，这加大了 牛鞭效应。 沃尔玛的零售商的促销活动扩大订单的 规模，引起制造商和供应商拥有大量库 存。
3、运营障碍
在发出订单和完成订单的过程中所采取 的导致变动性增加的各种行动。
印刷商 综合电路商
惠普公司
分销商 分销商 分销商
意大利面食制造商布瑞勒观察，地方分 销中心的周订单一年内波动70倍，而配 送中心的周销量波动小于3倍。因此，布 瑞勒面临的需求比顾客需求变动更大， 从而导致库存量增加，产品供给能力下 降，利润下滑。
电脑芯片的生产。1985~1998年，至少 有两个阶段的芯片价格的波动超过3倍， 这是由生产能力的大量短缺或过剩引起 的。由于抢购和超额订购强化了这种短 缺，紧接着需求突然下滑。
17.4.1 使激励机制和目标保持一致
1、协调各部门的激励机制
确保每个部门用以评估决策的目标与公 司总体目标吻合。所有的设施、运输、 信息和库存决策，都应按照它们对供应 链赢利能力的影响，而不是对总成本甚 至局部成本的影响进行评估。
运输部门
2、协调定价
批量折扣 两部分关税和总量折扣 回购合同和弹性数量合同 ➢ 出版业、贝纳通公司
2、稳定价格
1）通过消除促销、实施每日最低限价的定 价策略。EDLP
2）限制促销期间的可能购买量，来减少超 前购买量。
3）将提供给零售商的折扣优惠与最终销售 量而不是零售商的采购量挂钩。
17.4.5 构筑战略伙伴关系与信任机制
各阶段之间相互信任，共享准确信息，有 助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。
的合理配置，从而提高供应链的生产能力； 4、更多地共享详尽的销售与生产信息，有利
于协调生产和分销决策。
在以权力为基础的供应链关系中弊端表现：
往往导致供应链某一阶段利润最大化； 利用权力进行不公正的妥协会损害公司 利益； 某一阶段利用其权力优势，其他阶段就 会加以抵制。
以信任为基础的关系包括：
阶段之间的相互依赖性 每一阶段“购筑信誉”的能力
信任
指每个阶段都对其他阶段的福利感兴趣， 不会擅自采取措施，而不顾对其他阶段 的影响。
供应链内的合作与信任有助于 提高运营业绩的原因：
1、激励措施与目标更自然地保持一致； 2、行为导向管理杠杆更易于实施； 3、能避免重复劳动或实现各阶段之间劳动力
4、定价障碍
某一产品的定价策略会导致订单规模变 动性增加。
（1）批量折扣
批量折扣策略扩大了供应链内订单的批 量规模。
（2）价格波动
商业促销及其他短期折扣活动 批发商或零售商会大批量采购
制造商送货量变动幅度高于零售商销售量的变动幅度
（3） 行为障碍
行为障碍指引发牛鞭效应的组织内认知 问题。往往与供应链构成方式及不同阶 段之间的沟通方式有关。
两大类杠杆：
行为导向杠杆 关系导向杠杆
17.5 在供应链内构筑战略伙伴关系与信 任机制ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总 是想着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这 样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。所以在 图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。
供应链职能部门 或阶段的局部最优化
只注重局部影响的激励措施所产生的决 策不能使供应链总利润最大化。如：运 输部门降低运输成本的措施，会增加库 存成本，或降低客户服务水平。
再如，凯玛特的管理者，制定所有有关 采购和库存的决策，都是为了实现公司 利润的最大化，而不是供应链总利润的 最大化。
销售人员激励
比如，通用汽车，惠普公司等
• 信息共享。 如：Sport Obermeyer公司
• 弹性生产能力
17.4.4 设计定价策略，稳定订单规模
设计定价策略，鼓励零售商小批量订购， 减少超前购买，来缓解牛鞭效应。
1、由批量折扣转为总量折扣
以某一特定时期（如一年）的购买总量 为基础的数量折扣，可导致小批量订购。
17.1 供应链失调与牛鞭效应
供应链失调有两种可能性:
一种是由于供应链不同阶段的目标发生 冲突。
一种是由于信息在不同阶段之间传递的 过程中发生扭曲。
例：
信息
福特汽车公司
固特异 信息
摩托罗拉
供应商
根本性挑战：在所有权分散化和产品日 益多样化的情况下，如何实现供应链的 协调。
牛鞭效应(Bullwhip Effect )：由供应链的 下游上溯，订购量的波动幅度不断加大。
思考：非典时期的恐慌及电子商务
17.2 供应链失调对经营业绩的影响
如果供应链的每一个阶段只是追求各自 目标的最优化，而未考虑对整条供应链 的影响，就会导致失调。
供应链内发生的信息扭曲会导致失调。 如宝洁公司。
1、生产成本、库存成本
牛鞭效应
顾客需求变动性增大
扩大生产能力
• 高水平的库存水平 • 必备的仓储空间
3、将销售人员的激励 依据由购入量变为售出量
对销售人员的激励以滚动周期内的销售 量为衡量标准。
把销售人员的激励与零售商售出的产品 结合起来，而不是与推销给零售商的销 量挂钩。
17.4.2 提高信息的准确度
1、共享销售量数据
导致牛鞭效应的主要原因是，供应链的 每个阶段通过订单来预测未来需求。 实际上，供应链唯一需要满足的需求是 来自最终消费者的需求。
增大了生产成本
增大了库存成本
2、补给供货期
牛鞭效应 顾客需求变动性增大 当前的生产能力和库存不能满足订单需求的情况
补给供货期延长
3、运输成本
牛鞭效应 运输需求随之而剧烈波动
保持剩余的运力来满足高峰期的需求
运输成本上升
4、送货和进货的劳动力成本
牛鞭效应 送货和进货的劳动力波动
保有剩余劳动量或变动劳动量
牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息。
Pampers Disposable Diapers
Fairly stable
Babies Parents Retailer Wholesaler P&G
3M
宝洁公司注意到婴儿尿布供应链内的 牛鞭效应。尽管最终产品的消费是稳 定的，但原材料定单规模高度变动， 使得成本增加，难以在供应链内实现 供需平衡。
运输成本是大多数供应链实现小批量订 购的主要障碍。
在一辆卡车上装满各种小批量产品 ➢ P&G要求卡车组合装运零售商订购的各种产
品 ➢ 日本的7-11公司有效运用卡车组合装运策略
可用一辆卡车，采用送奶线路，为几个零售 商联合送货。 通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输。 ➢ 丰田公司
运用先进技术来简化接收程序，降低接收成本：
如：Frito-Lay 零售公司的卡车司机无需经过 店主同意就可以充实店主的货架。
17.4.3 提高运营业绩
1、缩短补给供货期
能减少供货期期间需求的不确定性。
对季节性商品，极大地提高了预测的准 确性。
减少了潜在需求的不确定性，极大地缓 解了牛鞭效应。
各种缩短补给供货期的措施：
EDI及其他电子交流形式 增加弹性及单元制造 预先通知送货时间（ASN） 对接仓储运输
什么因素导致了供应链内的批量订购？ 批量订购对供应链协调会产生什么影响？ 采取什么措施才能减少批量规模，提高 协调能力？
供应链协调 牛鞭效应及其对供应链运营业绩的影响 实现供应链协调的障碍 ➢ 激励障碍 ➢ 信息传递障碍 ➢ 运营障碍 ➢ 定价障碍 ➢ 行为障碍
17.4 实现协调的管理杠杆 使激励机制和目标保持一致
零售商是最关键的补给者，因为零售商 直接与最终消费者打交道。
戴尔公司作为制造商，自动成为补给决 策订单的唯一控制者。
持续补给方案CRP，批发商或制造商以销 售量数据管理为基础有规律地补给货物 给零售商。
VMI- Vendor Managed Inventory 卖方管理库存：制造商或分销商调控并管理 批发商或零售商的库存。