人力资源现状分析报告

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人力资源管理现状分析

本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）

第一节综述

一．思路

首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

现状分析中发现以下问题：

1 公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（制造密集型企业通常为3：7）但

开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的%，不利公司的创新发展。（详

阅附图1-2）

2 中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。但绝大多数是技术出身或基层提拔，

缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图3）

3 公司管理层受正规教育程度偏低。公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，合计45

人，占31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4）

4 公司的年龄架构正常。管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进

高素质人才，适应激烈竟争。

5 销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。首先是年龄，其中三分之一人员处于35岁以上，

5年以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。其次是专业化。真正是销售专业毕业

接受过正规的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。（详

阅附图5）

6 开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有33%（含两个

本科的储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。（详阅附

图6）

三．人力资源管理分析

公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，

人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）

附图1： 管理人员与员工人员比例 附图2： 合升各层人员

比例 附图3： 管理层年龄分布图 附图4：管理人员学历分布图 附图

5：销售人员专业分布图 附图6：开发部人员学历分布图

附图7：合升现有的人事管理体系

附图8： 人力资源管理的改进

附图9：人力资源现有的功能

附图10：现存人力资源问题不利企业发展图示

附图11：企业发展人治到法治的转变

附图12：人力资源管理模式的运用 第二节 规划与招聘现状分析 一．思路 从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二．主要结论

人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的

结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战

略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发

来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队， 高管 中基层管理

开发销售

员工 3

135

72

844

类别 总数 月薪 日薪 高管 中基层 开发/销售

员工 人数

1050

206

844

3

135

72

844

本科 大专 高中/中专

初中 无学历 18

45

102

34

7 年龄段 17-25 26-30 31-40 41-50 人数

70

56

70

7

专业 管理 营销 语言 其他 人数

1

3

2

11

本科 大专 高中/中专 初中 2 14 22 10 工厂多年来执行国有企业人度,靠原有制度的惯性保持其原有的人力资源管理体系缺乏，只有培训程序

伴随

济体

原有管理制度贯彻实行多年，形成人 们的心理思维定势，难以突破 各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度，人力资源意识缺乏 相当一部分人仍认同原有的简单体系 拥有在市

才流

实施部分本公司人力资源管理在观念

一大步，但总体未能摆脱管理体系不完善，规划招聘，培训，薪

资福利，考核发展欠缺 在执

相关选，育，用，留人才观念缺乏 综合素质高的管理人才缺乏 大部分人希望改革，改变现状 部分

举的对市吸引成为生高人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主 职能

现在的做法

应该加强的范围

招聘 提供简单的工作职责工作说明、最低合格

要求的资料，各部门人事计划简单执行。 建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完整的绩效考核，提升工作效率，相对优厚的薪资福利吸引人才。 录用 对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定 服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。

培训 对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算 公平对待员工，提供培训，协助规划职业生涯，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务 用人 进行简单的入职培训后，由各部安排。 进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技能培训，管理培训，职业培训，咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有潜力人才。 留人 各部门主管签辞职单时沟通。人力资源部办理职手续时访谈。无其他方式留住人才。

改善公司的福利待遇，改善生活住宿环境，增加福利设施，丰富员工娱乐生活，给员工找到归属感。 调查 目前有员工代表大会，但无整改意见及措施。 进行系统的工作评价，士气调查，发放调查表或随机访谈， 制作访谈纪录，并以此做出整改方案。 调动 人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法，各部抽调人员随意，不按流程。 建立系统化的调职方法，规范临时性借调，长期调动的程序文件。

人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 本公司由于技术处于行业领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感 优点 缺点 企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源 优劣之间的竞争，是人才的竞争

企业发展到今天需要人治到法治的转变 人 治 ·人为因素太多不利于企业的进一步发展

·易形成集权，随意性 ·揣摩领导意图，看上级脸色行事 ·扼杀积极性，创造性人才流失 法 制 ·市场经济发展的必然

·利于授权、利于企业的近一步发展 ·有章可循，有法可依，目标明确， 有利于竞争 ·易形成积极进取的良好的工作氛围 人力资源管理模式的运用

外部环境 ·劳动法 ·宏观经济环境 ·同行业国内的竞争激烈程度 ·劳动力的供给 ·本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 ·企业发展的战略 ·企业目标 ·组织文化 ·领导者的风格和经验 人力资源管理过程 以人为本，注重结果 规划和招聘 ·人力资源规划 ·工作分析 ·职位设计 ·招聘和筛选

培训和能力开发 ·入职培训 ·在职培训 ·职业生涯培训计划 绩效考评和激励 ·绩效考评 ·激励 薪资福利 ·工资

·奖金 ·福利