KPO精益学习第一期--工厂速读法

上海飞奥燃气设备有限公司Shanghai Fiorentini Gas Equipment Ltd,. Co.精益学习（2010）第一期工厂速读法尤金.古德森（R.Eugene Goodson）只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。

当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。

我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。

来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。

但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。

他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。

而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。

痛定思痛，我决心让我们的管量人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。

“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。

自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。

它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。

更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。

举个例子来看看此法威力究竟有多大。

在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。

该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。

但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。

由此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。

当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。

但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。

结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。

由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”：――合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷“山重水复”。

此外，“工厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。

我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（leantransformation）的过程中使用着“工厂速评法”，其中有唐纳利电子公司（Donnelly Electronics）、伊顿公司（Eaton Corporation）属下的航空设备集团（Aeroquip Group）、洛克希德.马丁公司（Lockheed Martin）属下的哈沃斯公司（Haworth）的办公家具厂以及希捷科技公司（Seagate Technology）。

下面我将详细介绍这种方法，并提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。

工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。

前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。

参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。

事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。

读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为/rpa。

在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。

参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。

另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。

正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。

我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）下面，我们逐一看看每个分类。

第1类客户满意最佳工厂的工人一定知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标。

除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。

工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。

在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。

如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。

（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2类安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。

这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。

库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。

一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。

所有零部件都应受到同等重视。

许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。

这种习惯有时代价非常高昂。

事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏缺失。

我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。

（参见“工厂快速评估问卷”中问题3－5和20）第3类直观管理系统提供直观线索、明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。

这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。

参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。

反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。

通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。

（参见问卷中问题2、4、6－10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见直观线索就能对一家工厂在这三方面的表现迅速打分。

第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序“（pacing process）来管理各条生产线及其供应商。

该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。

每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。

这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。

相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多呀过少生产某些部件的情况。

这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。

在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏” 的拖拉机拖出，停到了露天。

我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。

通过询问工厂或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。

如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。

同样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。

此外，还应留意同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。

他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。

操作人员根据看到的实际状况可暂不理会中央生产计划，而便宜行事。

例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。

（参见问卷中问题11和20）第5类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。

理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。

生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。

工具和工艺装置摆放应尽量靠近机器。

工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。

20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司（Rosenbauer），该公司是欧洲最大消防车辆和设备生产商之一。

我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。

两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已实现了精益生产。

另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。

了解工厂空间使用情况的一个简捷方法是数一下铲车数量。

铲车通道占地大，操作成本高，会加得污染，还会鼓励不必要的物料移动。

最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。

在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。

有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。

我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。

（参见问卷中问题7、12、13和20）第6类库存与在制品水平内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。

看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。

例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。

如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8个小时的产量。