六西格玛管理改进与设计两种模式的区别
6西格玛管理培训流程与其他改进方法区别
6西格玛管理培训流程与其他改进方法区别1、DMAIC流程和其他流程改进方法有哪些区别?①“团队”的力量“单个人永远不如团队懂得多”，这句话再正确不过。
让熟知流程的工作人员出谋划策并提供改进方法，这是找到高质量技术解决方案、化变革阻力于无形，并培养起持续改进文化的强有力手段。
②客户至上即便为了商业目的而进行改进，也无法忽略客户的要求。
③验证因果关系在没有确切的证据之前，因果关系只是假设。
所有的解决方案都旨在处理已经证实的(不是主观臆断的)造成变异的原因。
④思维转换除了小的改进外，六西格玛方法还经常生成超越当时思考水平的创造性解决方案。
所以，使用六西格玛方法，我们能经常体验到真正的积极变革。
⑤控制绩效传统的项目管理出现在工程技术领域，重视流程的结果是生产出机器、船舶、飞机或建筑物等产品。
一个项目完成后，重点会转移到下一个项目上。
六西格玛意识到流程改进项目工作不尽相同，项目结束后你不能一走了之，无视结果。
它包含绩效控制机制，这样控制环节可将传统的项目管理方法升级至适用流程改进工作。
⑥评估和跟踪结果由于在项目实施前期就采取了全面的评估措施，所以我们可以跟踪报告所取得的进步。
假设施行六西格玛的项目是根据对组织战略目标的贡献大小来筛选，那么组织领导者肯定对结果很感兴趣。
2、六西格玛的局限是什么六西格玛肯定有局限。
它并非改进流程的灵丹妙药，也不是解决所有商业难题的万能钥匙。
我们现在知道:它是用特定方法使企业增值的特定战略。
①如果经营战略出现失误，单凭六西格玛并不能挽救组织于绝地最早采用了六西格玛管理方法的几个公司业务都出现了逆转，例如柯达(Kodak)和宝丽莱(Polaroid)等，它们发现生产傻瓜相机的战略抵不住席卷潮流的数码相机革命。
摩托罗拉一直致力于实施六西格玛，但也免不了出现问题。
他们发现:世界上最好的模拟产品也卖不动啦，因为大家想用的是数字技术。
②六西格玛“单枪匹马”不足以解决企业中的所有问题它是帮助人们达到特定目标的特定方法。
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？精益生产的提出基于日本的丰田生产方式，它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情。
但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业？在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。
精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。
分析精益生产与6西格玛管理的异同点
/分析精益生产与6西格玛管理的异同点精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。
如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。
乌鲁木齐六西格玛培训公司分析精益生产与6西格玛管理的异同点：一、文化的异同精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。
欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。
东方文化强调集体，专业化不强，强调以人为本，充分调动人的积极性。
二、管理模式的异同它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。
精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。
而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。
三、过程改进方式的异同两种模式都采用连续改进的方式，精益强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。
但两种模式中改进的方式不同。
精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。
六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。
四、分析问题的方法不同企业实施精益生产目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。
六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。
五、关注对象的异同精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。
消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。
07什么是六西格玛设计精品资料
六西格玛树
为什么要六西格玛设计
甜美的果实 六西格设计
流程设计项目 - DMADV -
5s 墙, 改进设计
大量的果实 流程改进和优化
流程改进项目 - DMAIC -
4s 墙, 改进阶段
低处悬挂的果实 七个质量工具，5S，TQC
一般性的项目
3s 墙, 挤压供应商
地面上的果实 直觉、经验和逻辑
DFSS by Jim Jin Aug. 2005
何时需要六西格玛设计
业务需要
No
Yes
不必改进 现有运营
有否相应 的过程/产 品或服务
No Yes
满足顾 客要求？ No
Yes
一般过程管理
流程最佳状 Yes 态能否满足 客户需求?
No
DFSS （DMADV）
DMAIC Step 1: 定义Define Step 2:测量 Measure Step 3: 分析Analyze
13 验证生产过程的能力 14 建立、测试并固化原型 15 进行试生产
I 识别
D 定义 D 定义 O 优化 V 验证
DFSS by Jim Jin Aug. 2005
六西格玛设计DMADV的过程（二）
1 产生和选择项目 2 确定项目和团队的大纲 3 识别关键质量特性（CTQ） 4 确定关键过程特性（CTP） 5 量化CTQ和CTP 6 对现有的关键质量项目制定测量计划 7 收集和分析现有关键质量项目的性能数据 8 进行风险评估 9 认别关键的质量设计参数 10 认别关键设计参数 11 认别关键质量的关键波动源 12 起草设计方案 13 决定最佳设计 14 确定稳健设计容差 15 设计控制计划 16 验认关键质量性能上达到可预见性 17 估计成本 18 监控关键质量的性能 19 经验总结和学习
浅析六西格玛与质量改进
论六西格玛与质量改进摘要：六西格玛以其独特的魅力征服了业界名流，也征服了我们，更迷惑了我们，它究竟为何物？它与质量改进又有什么关系，有了它，我们还需要质量改进吗？关键词：六西格玛质量改进紧密联系重大区别善加利用弥补似乎一夜之间，“六西格玛”就罩着蒙娜丽莎微笑般的神秘面纱猛然闯进国人那块本就已经因长久的踌躇而略显荒芜、纷乱的质量管理园地。
当国人还因这位不速之客而好奇惊问“六西格玛为何物”时，六西格玛管理在世界知名公司所创造的巨大效益已经让他们目瞪口呆。
而这时，距离六西格玛管理从摩托罗拉首创并坚持使用到其他世界500强企业如GE、东芝、柯达、杜邦等相继导入并使用已经20年了。
这些公司通过采用六西格玛管理方法，不但为企业节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系，营造了一种新的企业文化。
正如GE公司前CEO杰克〃韦尔奇所说：“六西格玛已经像野火一样燃遍了整个公司，而且正在改造我们所做的一切”。
正是六西格玛管理创造出的这些辉煌的成就，吸引了国人的眼球，那么到底“六西格玛”为何物呢？六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
从以上的概念描述中可以看出，质量改进也是六西格玛管理的目的之一，六西格玛管理的各个方面如理念、方法、核心价值观等都渗透着广义质量改进的影子。
因此可以说六西格玛与质量改进是紧密联系的：一、达到“零缺陷”，追求卓越质量、完美质量是六西格玛管理的理念。
6SIGMA普及培训——6SIGMA改进模式(精)
6σ 改进模式 12
我们应该怎么做
1. 2. 3. 4. 开展与业务密切相关的项目 高层领导的重视--自上而下的推动 全员参与的培训和实践--边学边做 必要的投入带来高额的回报
开展6σ 的关键成功因素
6σ 改进模式 13
6σ 关注于:
– – – – – – 顾客- 关键质量特性(CTQs) 由数据驱动的改进过程 过程的输入 (Xs) 消除或减少缺陷 减少过程波动 提高过程能力
为有效地追求改进，落脚点必须在于过程的输入 (Xs)
“σ ” 用于两方面，描述过程能力和波动 随着缺陷 DPMO 下降，过程能力得到提高
6σ 改进模式 14
各阶段检查清单
6σ 改进模式 15
定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改进的，而 且公司领导对这个项目是大力支持的。 是 否 2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾客、公司 利润的影响，及其与公司业务战略的关系。 是 否 3、我们已经用两三句话对发现的问题进行了描述（问题说 明），重点关注“症状”即可，不必写出原因或解决方案。 是 否 4、我们已经对项目所要追求的结果做了预测，写出可以进 行评估的目标说明（或者添加一个目标），不必写出实现目 标的途径。 是 否
缺陷预防
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。
6σ 改进模式 7
持续改进的过程
定义
确立目标，并加以展开
了解客户需求，并明确可量化指标的 设计要求(CTQ) 概念设计
测量
分析
设计
详尽和优化的设计
验证性能
8
验证
6σ 改进模式
DMADV 与 DMAIC对比
6σ—企业管理的重要方法
6σ—企业办理的重要方法6σ与传统的质量改良方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量办理中所采用的过程改良方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层办理者的承诺。
此外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改良。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ那么是一种全面经营过程改良的方法。
尽管它测评的是单元产物缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对办理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了办理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套东西、一种高层办理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必需结合本组织所提供产物或效劳的特点。
σ〔西格玛〕与过程改良•如果一个3σ企业组织其所有资源改良过程，大约每年可以提高一个σ程度可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%成本投入减少10%—30%•对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ程度，直到达到σ，无须大的成本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到σ时，再提高σ程度需要对过程从头设计〔6σ设计〕，成本投入增加，但此时产物/效劳的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ办理的实施方法一般为七个步调1、确定问题把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。
〔出格注意改善责任人不克不及由现任办理人员担任〕2、对现行的工作方法进行研究〔包罗数据收集整理〕度量现有程度，成立改良基线。
3、阐发确定原因调集有经验的员工，阐发现有程度与目标程度的差距和问题的底子原因；操纵头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能发生问题的原因。
4、方案及制定解决方法再操纵有经验的员工和技术人才，通过各种查验和试验方法，找出各种解决方法，当方法筹划完成后，当即实施。
六西格玛流程DFSS、DMAIC的介绍
六西格玛流程DFSS、DMAIC的介绍①、DFSS是对一个新流程的设计②、DMAIC是对已有过程的改进③、DMAIC的最后一步就是控制。
进行六西格玛管理本身也是一个过程的实现，它有着明确的工作流程，首先便是六西格玛设计和六西格玛改进这两个工作流程。
六西格玛设计简记为DFSS，它是对一个新过程的实现步骤、方法等的全面规划。
六西格玛改进间记为DMAIC，是对已有过程的优化和保持，它具体包括五个流程，即界定、量测、分析、改进、控制。
六西格玛管理就是通过一些列六西格玛设计和六西格玛改进活动来实现的。
过程的六西格玛管理，从对过程的设计开始，经过界定、量测、分析、改进这四个流程，最终回到对过程的控制。
这是六西格玛管理活动的一个周期。
之后是对过程的再设计，持续的过程改进，以及更高层次的过程控制。
界定阶段D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的过程。
量测阶段M：通过对现有过程的评估确定问题分析的焦点和范围（称为基线评估），识别影响过程输出Y的几个重要的输入X i，并对量测系统的有效性进行评价。
分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y的少数几个重要的输入X i。
改进阶段I：通过对几个重要的输入X i的改进，寻找优化过程输出Y的方案，使过程的缺陷或变异降低。
控制阶段C：对改进后的过程程序化，并采用有效的监控方法保持过程改进的成果，使过程持续运行在新的高水平上。
控制阶段常用的工具和技术有过程控制计划、标准操作程序、防错法、过程能力分析、控制图等。
这些工具需要结合使用，以达到最好的效果。
通过一段时间的过程控制，可以发现过程中的新问题，对这些发现的问题需要寻找过程异常的原因。
消除异常原因的最佳方法是进行新的过程改进。
所以过程控制与过程改进是密切相关的，过程控制既是改进的结果，同时也是改进的起因。
六西格玛流程①、DMAIC流程是PDCA循环的发展。
②、更突出强调了过程控制的必要性。
③、各种统计控制方法得到广泛应用。
在全面质量管理中，质量改进的流程是戴明的PDCA循环，即策划、实施、检查、处置。
6 Sigma、QCC、QIT、Lean 改善手法之差异分析(上)
前言：一般企業在推行改善活動時，對諸多手法例如：六標準差(Six Sigma)、品管圈(QCC)、品質改善小組(QIT)、精實生產(Lean Production)等方法會產生混淆，不知其主要差異為何？更造成運用與導入的困擾？如何釐清不同的改善方法、步驟、使用工具，進而整合應用公司內部的資源，有效落實達成改善的目標，是科建顧問提供客戶價值服務不變的宗旨，茲將相關品質改善方法、步驟與應用工具之異同分析整理如下，如有任何應用與導入的問題，歡迎與科建顧問聯繫。
（一）六標準差(Six Sigma)之定義六標準差 (Six Sigma) 之「Sigma」是希臘字母「σ」，用以表示「標準差」 (standard deviation)，在統計上通常是用於表示流程當中的變異 (variation) 程度的度量值。
在80年代以前，一般產品品質要求只要3-Sigma，也就是說產品的合格率達到93.32%的水準即已不錯。
但隨著時代的進步產品功能愈來愈複雜，客戶對品質的要求愈加嚴格，上述的品質水準已無法滿意客戶需求。
之後Motorola提出6-Sigma，使其產品的合格率達至99.999966%的水準，失誤率僅有3.4ppm。
在企業界六標準差最常被定義為：「工程師與統計師所運用之高度技術性步驟，藉以精化 (fine-tune) 產品和流程。
」及「近乎完美地達成顧客要求。
」；6-Sigma 亦可定義為：「讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面性的文化變遷。
」六標準差的五大步驟『DMAIC』(Define, Measure, Analyze, Improve, Control)，也就是『界定、衡量、分析、改善、管制』的流程，是藉由明確的問題陳述，完整的數據收集分析，重新審核工作的流程、步驟與作業條件等，找出缺失的根本原因，再進行有效改善，並要持續保存其成果。
（二）品管圈(QCC)之定義品管圈(QCC - Quality Control Circle）是20世紀六十年代，日本科學技術聯盟為提高企業效率，突破經營困境，以現場基層人員為對象，發展出來應用在現場問題發掘與解決的一種活動，有時稱為“現場的QC活動”。
六西格玛管理实质上包括两个重要的方面
如何实施六西格玛管理六西格玛管理实质上包括两个重要的方面,即”六西格玛改进”(DMAIC)六西格玛业务流程改进,指的是针对企业现有流程或产品/服务做改善,主要是对产品/流程缺陷的产生原因利用有关工具和方法进行持续的改进,最大限度的消除缺陷,使产品/流程趋于”完美”.一般是指DMAIC改进流程,亦即局部优化,它具体包括定义(界定),测量,分析,改进和控制.”六西格玛设计”(DMADV)它一方面是对现有流程的再设计,另一方面对业务,新产品一开始就用六西格玛设计.它一般指全业务流程重组与优化,亦即全局优化.实施六西格玛突破性改进有三个关键的要素,即六西格玛策划,六西格玛组织,六西格玛改进.六西格玛策划六西格玛突破性改进的成功,取决于项目的选择.实施六西格玛策划可以确保项目的正确选择.有效地策划应选择对客户,员工以及组织最有效益的项目进行.1,什么是六西格玛项目六西格玛项目是列入时间表的用一系列指标设定目标和监控进程待解决的问题.每一个六西格玛项目都要在预定的时间内,解决一个预定的问题并实现预定的目标. 这里所说的问题是生产经营过程中需要解决的问题,是企业为了获得市场和顾客满意,增加销售收入和利润等需要有效解决的问题. 一般将这类问题分为两类:即解决方案已知和解决方案未知.前者只要按方案实施即可解决问题,后者才是六西格玛管理中关注的对象.无论是查找问题出现的原因,还是寻求解决问题的最佳方案,最适合用六西格玛项目来解决,因为六西格玛有一套科学,严格的问题识别,诊断,分析,评价以及解决问题的思路和系统工具.2,准确选择六西格玛项目选准项目是成功的一半.六西格玛选择一般是(1)战略实施的关键点(2)顾客关注的或投诉的热点(3)统计数据的异常点(4)经济效益的整张点(5)相对于竞争对手的薄弱点(6)部门之间的矛盾点3,六西格玛项目的信息来源及项目分布规律项目信息来源(1)外部信息来源(2)内部信息来源项目分布规律(1)质量缺陷类项目(2)资源效率类项目(3)顾客抱怨类项目4,如筛选和选择六西格玛项目项目选择原则(1)三M原则MeaningfulManageableMeasurable(2)SMART原则SimpleMeasurableAgreedReasonableTime项目评价标准(1)顾客满意度(2)劣质成本多少(3)过程要素(4)增值能力5,项目选择评价程序六西格玛组织1,每个层次的主要职责领导层指导层操作层2.各个人员的主要职责执行官倡导者黑带大师黑带绿带3.如何选择黑带大师和黑带在实施六西格玛战略过程中,黑带大师和黑带是核心角色,他们关键的”场上队员”,需要”真刀真枪”地为组织解决实际问题,而且这些问题很多是长期得不到解决的问题.要想成为黑带大师或黑带,必须具有管理和技术两方面的才能4.需要多少黑带大师,黑带和绿带5.一位黑带一年要完成多少项目六西格玛管理过程六西格玛管理是在PDCA循环的基础上,形成个性化的改进模式,即DMAIC模式所谓PDCA循环(Plan Do check Action()是全面质量管理最重要的一种管理工作方法.P-----计划D-----实施C-----检查A-----处理这种方法是由戴明首先提出,故又叫戴明循环.PDCA循环的4阶段8个步骤:第一阶段是计划,就是适应顾客的要求,并以取得经济效益为目标,制定质量目标,活动计划,管理项目和实施方案.第二阶段是实施,就是根据预定和措施要求,努力贯彻和实施目标和计划.第三阶段是检查,主要是把执行的工作结果与预定目标对比,检查实施过程中出现的情况和问题.第四阶段是处理,即根据检查的结果采取相应的措施,巩固成绩,吸取教训,以利再干.上述的四个阶段的工作程序,可具体分为8个步骤:(1),分析现状,找出存在的质量问题,(2),分析产生质量问题的各种原因及影响因素,(3)找出影响质量的主要原因,(4)针对影响质量的主要原因,制定措施计划,确定目标.(5)实施计划阶段所规定的内容.(6)根据计划要求,检查实际执行的结果.(7)根据检查的结果,总结正反两方面的经验和教训,把行之有效的办法标准化,制度化;失败的更要总结,从中吸取经验教训,防止重蹈覆侧.(8)把没有解决的遗留问题,转入下一循环,作为下一阶段的计划目标.PDCA循环的特点大循环套小循环,相互促进PDCA循环不仅适用于整个企业,而且也适用于各个车间,部门,班组和个人.根据企业总的方针目标的要求,各级,部门都有自己的目标和自己的PDCA循环.这样就形成了大循环套小循环,小循环里面又套有更小循环的情况.整个企业就是一个大的PDCA循环,各部门又都有自己的PDCA循环,依次又有更小的PDCA循环,具体落实到每一个人.上以及的PDCA 循环是下一级循环的依据.小一级PDCA循环又是上一级循环的贯彻落实和具体化.通过循环把企业各项工作有机地联系起来,彼此协调,相互促进.PDCA循环是不断上升的循环PDCA循环并不是简单的周而复始的循环,而是爬楼梯式的循环上升.没见过一次循环,都有新的内容和目标,或者每经过一次循环,都解决一批质量问题,因而使工作质量,管理水平和产品质量不断提高.A阶段是上下循环的结合点,A阶段是关键A阶段的主要工作是总结,就是总结经验,肯定成绩,纠正错误,提出新的问题转入下一循环,这是PDCA循环之所以能上升和前进的关键.如果只有前三个阶段,没有将成功经验纳入有关标准,制度和规定中,就不能巩固成绩;没有吸取经验教训,就不能防止同类问题的再度发生.因此推动PDCA循环,一定要抓好总结这个阶段.DMAIC是由界定(Define),测量(Measure),分析(Analyze),改进(Improve),控制(Control)五个阶段构成的.。
精益六西格玛管理咨询方法中创新与改善的区别
/ 精益六西格玛管理咨询方法中创新与改善的区别
一、当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
二、基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。
三、设定的目标清晰明确，重点突出。
四、领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。
他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
五、企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
六、将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。
但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
七、CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。
我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。
在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
第7章 过程控制与质量改进
平均水深 4M
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
六西格玛的介绍
从运营角度看Six Sigma
所有业务Process当中减少散布!
6 Sigma 吵扁 荤捞努 鸥烙
散布是需要我们消灭的敌人!
- Mikel J. Harry -
Process Data USL 30.0000 Target * LSL * Mean 15.1823 Sample N 150 StDev (Within) 3.19239 StDev (Overall) 3.19590
六西格玛的价值观（三）
聚焦于过程改进
理解过程，精研过程，聚焦于过程的改进，为顾客创造
价值是建立优势的有效方法。 过程在六西格玛中是成功的关键。一切活动都是过程， 所有的过程都有变异，六西格玛帮助我们有效减少过程 的变异。
六西格玛的价值观（四）
有预见的积极管理
“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处 理那些令人忙乱的危机，或称为“救火”。“有预见的积极管理”意 味着我们应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大 的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题 而不是疲于处理已发生的危机； 常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的」！
- 6Sigma目标是 达成6Sigma水准品质。 品质的提高和效率用6Sigma来体现
最后是为了改善企业收益性。
☞ 即；6Sigma是为了挣钱。
努力挣钱
GE 实施6σ 投入与产出
Í Ó ¨ Ã ç Æ µ ø 1996 1997 1998
Ï ¿ î Ä ¼ ° à Ñ Å µ Ñ ² 2Ò Ú 3Ò Ú 4.5Ò Ú
第4节 质量问题与质量改进
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理与其他管理方法的区别在哪？
六西格玛管理最初提出时，是一套质量改进方法。
它用到的多数独创工具是为了理解客户需求，然后改进流程，以率先降低产品缺陷率。
其他质量管理改进办法的传统做法是查明和纠正缺陷——此举很无效，没有消除浪费，只是避免让有缺陷的产品或服务流到客户手中。
六西格玛方法跟这些很不同，它首先强调不要制造出缺陷。
总之，两种做法都不会让客户看到缺陷，但六西格玛管理消除流程中的浪费，可带来大量节约。
需要重点指出的是：经过20年的发展演化，今天，六西格玛实践者已能更全盘地把握流程绩效和浪费等问题。
因此，该方法在今天应该被视作流程改进举措。
六西格玛跟过去全面质量管理等方法的不同之处在于，它要求组织的领导队伍参与。
过去改进质量时，是要员工再多做一部分工作。
员工具体进行改进，领导层和经理们的工作内容并未改变。
因此，你可以明显看出：这种实施举措生命力不会长久!
六西格玛的一大关键成功因素就是，商业领导者和经理人高度参与改进过程。
当这些人紧密融入项目工作并且亲自使用六西格玛的技巧和工具时，员工心中就会予以重视，也更容易长期贯彻该措施。
六西格玛专注于改进核心业务流程，因而它首先是一项管理举措。
企业若认识不到这一点，实施起来便只能取得有限成功，这类企业最终会业绩平庸。
六西格玛管理的实施模式
/
六西格玛管理的实施模式
在经历了20多年的高速发展和完善后，六西格玛管理理念已经逐渐形成了一套行之有效的解决问题和提升企业业绩的方法理论，并能够根据企业生产目标和经营方式的差异，能够秉承以广大顾客为中心的蓬勃发展的企业文化，下面就从改进和设计两种模式入手简要分析六西格玛的实施模式。
1、六西格玛改进的模式
一般来讲，六西格玛管理模式的改进活动分为五个阶段，这五个阶段也是目前使用最多的几道程序，其主要包括以下几个方面的内容：
其一，界定阶段
界定阶段就是将顾客的需求以及个人特点进行搜集、总结，以便于后期对于企业项目实施进行调整和改进；
其二，测量阶段
测量阶段要求对现有流程和产品进行一定的评估，对其与起始计划之间的差距进行分析和解决，验证测量系统的有效性和稳定性；
其三，分析阶段
通过六西格玛管理工具，对企业发展过程中各项资料和参数进行确定，并通过数据分析相关原则标准对其关键影响因素进行分析、总结，确定企业的正常生产经营；
其四，改进阶段
这一阶段是对整个六西格玛管理模式的回顾、反省和改善的过程，对于管理模式过程中存在的问题进行综合的分析，做到既满足广大顾客的需求，又能够保障企业较高的经济效益。
其五，控制阶段
控制阶段的重点在于成功地实施和保持已经取得的各项成果，将每个智能部门的责任落实到具体的每个人身上，并逐步细化企业的工作监察力度和方式，并就实际问题以及实际项目做出正确的调整，以控制改进方案的实施。
六西格玛改进和六西格玛设计有什么区别
六西格玛改进和六西格玛设计有什么区别现在很多企业在引入六西格玛改进活动的同时也引入六西格玛设计，两种活动并驾齐驱，他们通常把六西格玛改进和六西格玛设计比作企业的两条腿，只有两条腿都坚强有力才有可能飞速前进。
每个企业都应该考虑如何最有效地发挥六西格玛改进和六西格玛设计的作用。
在如何应用六西格玛改进和六西格玛设计这个问题上，公司首先应该选择自己有意改进的项目，然后根据实际情况选用合适的六西格玛改进或六西格玛设计流程。
一、六西格玛改进六西格玛改进采用的DMAIC方法，只用小规模投资就可以对流程做出重大改进，产生引人注目的回报，但是以追求最优化为基础的六西格玛设计的成果则是更加完整、持久的变革。
为了实现更好的六西格玛设计，除了必须从概念上建立设计过程，还必须为开展设计和对设计进行测量确定限制条件和建立评定准则，这一点对以顾客为关注焦点的六西格玛设计的成功至关重要。
而且，考虑到设计结果的实用化和商品化，明确设计阶段的后续活动也十分重要。
接下来六西格玛设计就要构想一个方法，使流程优化，使之在实际工作条件下不会受偏差来源的影响。
然后通过测试和试运行来验证最优化的构想，进而利用适当的控制手段来实施最优化的构想，以维持成果。
因此，在六西格玛设计中我们常常利用另外一个称为IDDOV的模型，即指确认（Identify）、说明（Define）、构想（Develop）、优化（Optimize）和验证（Verify）。
二、六西格玛设计与六西格玛改进的DMAIC流程相呼应，六西格玛设计通常采用一个称为DMADV的流程。
即指定义（Identify）、评估（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）和验证（Verify）五个阶段。
这种方法保留了DMAIC模型中的大部分内容，但是大量的实践结果表明，除了使用DMAIC的组织以外，DMADV模式并没有在其他组织里得到很好的推广和使用。
而且从事六西格玛设计的成员也往往反对DMADV中的“测量”和“分析”阶段的称谓，特别是在既没有测量也没有分析的情况下。
六西格玛管理
总的缺陷数 10 6 DPMO 产品数 机会数
6
(6.6-3)
[ 例 6.6-3] 上 例 中 ， DPO 为 0.00六西格玛管理中常常将DPMO折算为西 格玛水平Z。DPMO对应于过程输出质量特 性超出规范限的比率，可以通过对如图 6.6-3所示的正态分布中规范限外的部分 求积分而获得。此时，标准正态分布中 的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。 六西格玛管理中常用的Z换算表如表6.61所示。
图6.6-3
图2 过程 有±1.5σ 偏移过程 输出的分 布
此时，对应各个西格玛水平Z，过程出现缺陷的 概率为：
西格玛水 平Z 1 2 3 4 5 6 特性落在规范限内的百 分比% 30.23 69.13 93.32 99.3790 99.97670 99.999660 697700 308700 66810 6210 233 3.4 ppm缺 陷 率
1. 西格玛水平Z
• 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z 是指规范限与2σ 的比值，可由式（6.6-1）求 得： T T
Z
U
2
L
[例6.6-1] 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午 12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在 11:55分至12:05分之间，即：TL为11:55分。Tu为12:05分。 过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50 ，11:55，12:00，12:05，12:10求该公司准时送餐的西格 玛水平。
六西格玛管理简介
引言
• 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩 托罗拉Motorola)公司创立的一种质量改进方 法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业 中得到了成功的应用,取得了令人瞩目的成就。 • 原通用电气的首席执行官杰克· 韦尔奇(Jack Welch)曾指出：六西格玛“是GE从来没有经 历过的最重要的发展战略”。 • 六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来 越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
六西格玛管理改进与设计两种模式的区别（推荐阅读）
六西格玛管理改进与设计两种模式的区别（推荐阅读）第一篇：六西格玛管理改进与设计两种模式的区别六西格玛管理改进与设计两种模式的区别六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。
这两种模式的表现形式有所不同，其实施作用也有所不同，六西格玛改进（DMAIC方法）是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。
然而通过六西格玛改进（DMAIC方法）对流程的改进是有极限的，即便发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。
据调查统计，当改进使流程水平达到约4.8六西格玛水平时，就会遇到难以突破的“瓶劲”，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。
面对“五西格玛墙”只有靠六西格玛设计才能解决，对于新开发的产品与业务流程，一开始就采用六西格玛设计来进行预防缺陷。
实践证明经过六西格玛设计的产品与流程在运行中质量波动小，六西格玛改进工作量将会大大减少，这才是真正意义上的六西格玛质量。
正如通用电器公司（GE）实施六西格玛的先驱杰克・韦尔奇所说，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师，六西格玛设计的启动应先于六西格玛改进。
由此可知，这两种模式已成为企业追求卓越的左膀右臂，在企业的不同领域发挥着重要作用。
一直以来，六西格玛管理模式与企业的长期发展战略目标相吻合，能够充分利用企业的各项资源，实现资源的合理充分利用，并不断引进新技术、新手段、新观念，保证了六西格玛管理模式的突破性进展，为社会企业竞争力的提升提供了充足的保障。
六西格玛
六西格玛六西格玛是什么六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。
六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个西格玛的合作率只有93.32%。
六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。
它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。
并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略。
σ（Sigma）是一个希腊字母。
在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。
然而在六西格玛管理法中，6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，意义与统计学上的σ不同。
6六西格玛分析流程（DMAIC）六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律，从而从根本不消除问题。
一旦过程的所有变量得到提示和量化，比较和改善就成了顺理成章的事。
基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用"D-M-A-I-C"的方法体系对过程进行改进。
即分五个阶段：界定（Define）、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)。
定义（Define）：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。
测量(Measure)：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。
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六西格玛管理改进与设计两种模式的区别
六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。
这两种模式的表现形式有所不同，其实施作用也有所不同，六西格玛改进（DMAIC方法）是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。
然而通过六西格玛改进（DMAIC方法）对流程的改进是有极限的，即便发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。
据调查统计，当改进使流程水平达到约4.8六西格玛水平时，就会遇到难以突破的“瓶劲”，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。
面对“五西格玛墙”只有靠六西格玛设计才能解决，对于新开发的产品与业务流程，一开始就采用六西格玛设计来进行预防缺陷。
实践证明经过六西格玛设计的产品与流程在运行中质量波动小，六西格玛改进工作量将会大大减少，这才是真正意义上的六西格玛质量。
正如通用电器公司（GE）实施六西格玛的先驱杰克・韦尔奇所说，六西格玛改进是引进了修理工，而六西格玛设计则是引进了设计工程师，六西格玛设计的启动应先于六西格玛改进。
由此可知，这两种模式已成为企业追求卓越的左膀右臂，在企业的不同领域发挥着重要作用。
一直以来，六西格玛管理模式与企业的长期发展战略目标相吻合，能够充分利用企业的各项资源，实现资源的合理充分利用，并不断引进新技术、新手段、新观念，保证了六西格玛管理模式的突破性进展，为社会企业竞争力的提升提供了充足的保障。