武钢企业案例分析

六、武钢人形象严格、认真、忠诚、奉献

企业精神

展望未来，武钢人满怀豪情，将始终不渝地贯彻落实科学发展观，努力构建和谐企业，坚持“品种、质量、环境、效益”并举的方针，进一步加大技术改造和人才开发力度，力争在本世纪前十年，进入世界500强，建成我国汽车板主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地、绿色环保型工厂，使武钢成为国际一流有竞争力的现代化钢铁企业集团。

实施过程

第一阶段：组织与计划

本阶段主要完成了项目的前期准备工作，包括：项目组织架构的成立、项

武汉钢铁（集团）公司

目章程的制定、需求调研与编写需求报告、制定项目计划、制定项目管理流程及实施标准、对武钢矿业公司现有软硬件、网络设施进行测试、进行项目启动会议等。其中在知识转移方面，重点进行了项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。

本阶段影响项目质量的主要工作是：项目组织的成立、项目章程的制定、需求调研及需求报告、制定项目计划、项目管理流程及标准的明确、项目组首次会议及项目启动大会。

第二阶段：上线准备

第二阶段从2004年12月29日到2005年3月8日，实际工作日为60天。本阶段主要完成了项目的上线准备工作，包括：业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化等。其中在知识转移方面，我们重点进行用户的培训。

本阶段影响项目质量的主要工作是：业务及管理流程标准化、数据标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化。

第三阶段：系统试运行

第三阶段从2005年3月9日到2005年4月13日，实际工作日为31天。

武汉钢铁（集团）公司

本阶段主要完成了项目的系统试运行，包括：系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。其中在知识转移方面，重点是建立了系统的支持平台，形成知识积累/问题专家库，向系统内的用户提供各种疑难问题的解答与技能培训。

本阶段开始就可以进行第二期财务管理系统模块的实施，包括全面预算管理、资金管理、费用管理、决策支持系统实施。

本阶段影响项目质量的主要工作是：上线跟踪与支持维护。

第四阶段：项目收尾

第四阶段从2005年的4月22日到2005年4月30日，实际工作日为8天。

本阶段主要完成项目的收尾，包括：系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料（特别是技术资料）的交接与评审、项目的最终验收会议等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统管理员的培训、部分技术资料交接时的培训。

本阶段影响项目质量的主要工作是：系统管理员的培训、项目资料的交接、项目最终验收。

实施策略

采用瀑布式上线策略

在该项目中，由于财务系统已经很成熟，并且项目周期要求很紧，充分利用我们已有的大项目的成功实践经验，要求采用各单位，各站点同时上线的策略。这就要求项目组织需要成立若干实施小组，这些实施小组按照一定的项目实施规范与标准，同时进行实施工作。

案例分析:

、多元化的概念

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。多元化经营的具体方向有以下两种:(1)相关多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化等。(2)非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。

二、国内企业多元化经营的发展历程

1.专业化时期

由于历史、政治及经济发展的原因，此时期国内多数企业基本上依靠技术生产或产品服务开始创业的，特别是在计划经济时期，企业根据政府的行政命令决定生产产品，企业根本无权根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。

2.多元化时期

随着中国逐步由计划经济向市场经济过渡后，商品可以进行自由生产买卖。企业才得以解放，并拥有自主权，开始大刀阔斧的发展企业。因多年计划经济的实行，商品严重缺乏，也给了企业绝好的机会，进行横向扩张，搞多元化，粗放经营。

3.适度多元化时期

中国的企业在实行多元化经营时，过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。

三、促使企业多元化发展的诱因

多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：进攻型和防御型。

1.进攻型动机诱使的多元化

成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫心理，使企业果断地将大量经营资源投向新的领域。企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。

2.防御型动机诱使的多元化

多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探险。多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。

四、企业专业化与多元化的有机结合

多元化与专业化本身没有优劣之分，两者都可以帮助企业做大、做强，重点是如何善用得当。绝对专业化与绝对多元化都是行不通的，多元化下的各类产业需要通过专业化管理来提升竞争力，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化等。

1.控制负债率及“投资饥渴症”

多元化企业要确保成功应当有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症”和强烈的投资冲动。在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。

2.优化内部业务组合

多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。目前，不少企业发展多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑。其实这些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单位的积极性。

3.强化资源的关联管理

关联管理的重要内容是树立资源经营意识。企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务网络资源、品牌及区位优势等。企业既要有效使用有形资源，想方设法盘活闲置、过剩、沉淀的资源，又要特别重视对无形资源的经营和优化配置。

综上所述，作为企业发展战略的外在表现形式，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展中一种探索的过程，究其本质是没有分野的。