武钢企业案例分析
武钢股份有限公司案例分析[1]
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武钢股份有限公司第三炼钢厂一、企业简介1、地理位置武钢三炼钢厂位于湖北省武汉市青山区厂前。
2、交通条件铁路: 武汉枢纽有京广线贯穿南北；武九线、汉丹线分别自东、西方向引入；京九铁路麻汉联络线自东北方向引入，在横店站接轨；长荆线不久将在枢纽长江埠站引接。
公路：有国道106、107、316、318及建设中的京珠、沪蓉高速公路在武汉交汇。
市境内里程235.13公里，在册通车里程2974.2公里，客货运输辐射全国20多个省市区。
水路：武汉港是我国内河最大的港口之一。
武汉拥有码头泊位615个，年吞吐能力4400万吨。
拥有各类船舶2080艘，总载重量150万吨、载客量6万客位，货轮可直达俄罗斯、日本、韩国、东南亚及港澳地区。
货运量居长江内河港口第3位。
二、企业发展1、企业历史1992年12月26日武钢三炼钢厂破土动工。
1996年8月10日武钢三炼钢厂实现一次投产成功，被原国务院副总理邹家华同志誉为“武钢发展史上新的里程碑”。
2、企业荣誉武钢股份有限公司第三炼钢厂出口的产品远销美国、欧洲、东南亚及台湾等地，深受用户青睐。
三、企业现状武钢股份有限公司第三炼钢厂是从德国和西班牙等国引进关键技术设备，具备二十世纪九十年代国际先进水平的现代化大型转炉炼钢厂，为国家“八五”时期重点工程，也是武钢实现1000 万t级全连铸钢、力争进入世界500家最大工业公司行列的基础。
1、生产能力武钢三炼钢厂作为武钢的“骨干”厂，年产钢300万吨，占首钢近一半的产能，拥有1000余名员工。
2、生产设备武钢股份有限公司第三炼钢厂是大型的转炉炼钢厂，其主体设备有：a、转炉。
6西格码是什么意思？回答：六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
武钢股改案例分析
• 武钢权证投资之七种武器
•
工近1.6万人。所辖的4座铁矿、2座辅助原料矿分
布在鄂东、鄂南及河南焦作市，还有海南钢铁有
限公司、襄樊钢铁长材公司。2005年3月，武钢
和鄂钢实现了联合重组。在2010年财富杂志“世
界五百强”评选中排名428位。四十余年的奋斗
磨砺，铸就了今天的武钢。
二、股改背景：股权分置改革
1、含义 所谓股权分置，是指上市公司股东所持向社
• 1、组合权证亮相
• 武钢股改方案中最为引人注目的是它采用了同时推出 认购权证和认沽权证的方式。在对价中,流通股股东每10 股将获得1.5份认沽权证,此外,武钢还将向全体股东每10股 发行1.5份的认购权证。
• 对于投资者来说,组合权证的投资策略要比单向权证更 为灵活多样,投资者可以根据自己的偏好,构建出适合的投 资方案。
第一阶段：股权分置问题的形成。 中国证券市场在设立之初，对国有股流通问题总体上 采取搁置的办法，在事实股权分置改革上形成了股权分置 的格局。 第二阶段：通过国有股变现解决国企改革和发展资金 需求和尝试，开始触动股权分置问题。 1998年下半年到1999年上半年，为了解决推进国有企 业改革发展的资金需求和完善社会保障机制，开始进行国 有股减持的探索性尝 试。但由于实施方案与市场预期存 在差距，试点很快被停止。2001年6月12日，国务院颁布 《减持国有股筹集社会保障资金管理暂行办法》也是该思 路的延续，同样由于市场效果不理想，于当年10月22日宣 布暂停。 第三阶段：作为推进资本市场改革开放和稳定发展的 一项制度性变革，解决股权分置问题正式被提上日程。 2004年1月31日，国务院发布《国务院关于推进资本 市场改革开放和稳定发展的若干意见》，明确提出“积极 稳妥解决股权分置问题”。
宝钢武钢吸收合并案例研究
宝钢武钢吸收合并案例研究近几年，宝钢武钢吸收合并的案例引起了广泛关注。
这是一次极具里程碑意义的事件，对两大钢铁巨头的未来发展产生了极大的影响。
本文分析了宝钢武钢吸收合并的背景、原因、过程、成果以及对整个行业的影响。
一、背景宝钢和武钢是中国两家最大的钢铁企业，分别位于上海和武汉，业务涵盖国内外。
然而，中国钢铁产业总体过剩，不同钢铁企业之间的竞争日益激烈，很多企业都面临着严峻的市场压力。
为了在市场上取得优势，宝钢和武钢探索合并的可能性。
二、原因合并的根本原因在于两个企业面临了许多共同的压力和挑战。
一方面，宝钢和武钢都陷入了严重的经济困境，缺乏现金流，不利于企业的长期发展。
另一方面，随着经济全球化的加速，全球国际贸易环境也在逐步变化，中国钢铁产业也面临了巨大的国内外市场压力。
此外，宝钢和武钢的产业重叠度较高。
这意味着两个企业之间不仅存在激烈的竞争关系，还存在大量的重复投资。
合并能够削减不必要的投资，并从中获得更大的经济规模和效率优势。
三、过程在这次合并的过程中，两家公司进行了多轮谈判，讨论了各种合并方案。
最终，宝钢在2016年9月与武钢达成了协议，按照“定价方式合并”方案将武钢纳入宝钢集团。
合并后，宝钢集团由原来的上市公司和子公司原武钢化为一体，拥有产能13000万吨/年。
宝钢成为全球第十一大钢铁企业，市值超2000亿港元。
四、成果吸收合并之后，宝钢武钢从管理层面、研发能力、市场发掘等各方面都实现了优势互补。
具体成果可从多个方面来考察。
在供应链上，宝钢武钢合并后可形成完整的产业链，实现了煤焦钢铁一条龙供应。
同时，新的合并企业还能够强化对未来高端产品的生产和研发，实现了产业升级。
在销售上，宝钢武钢合并后可以更好地发挥双方在国内外的市场优势，提高市场占有率。
此外，在国际市场上，新企业还可更好地应对国内外贸易环境的变化，提高企业的国际竞争力。
五、影响宝钢武钢合并的影响不仅仅局限于两个公司。
它直接涉及到整个钢铁行业，具有重要的示范效应和推动作用。
武钢火灾事故分析
武钢火灾事故分析一、引言2014年12月，湖北省武钢公司发生了一起严重火灾事故，造成了重大人员伤亡和巨大财产损失。
此次火灾事故给武钢公司带来了极大的打击，也给整个社会带来了不小的震惊。
火灾的发生，不仅让我们意识到了安全生产的重要性，更让我们意识到了火灾事故是一个可怕的灾难。
二、武钢火灾事故概述2014年12月，武钢公司厂区内的一座仓库发生火灾，由于火势非常迅速且猛烈，火灾很快蔓延开来，大量燃烧着的物品释放了有毒气体和大量烟雾，导致了严重的空气污染。
同时，火灾还导致了许多车辆和设备的损坏。
虽然消防队员和工作人员迅速赶到现场进行救援，但由于火势蔓延太快，加之仓库内存放着易燃易爆材料，火灾很快失去了控制，最终造成了重大人员伤亡和巨大的财产损失。
武钢火灾事故造成了巨大的社会影响，引起了政府和社会各界的高度关注。
武钢公司也成为了媒体的焦点，各种舆论纷纷涌现。
在这样的背景下，对武钢火灾事故进行深入的分析和研究，有利于我们总结经验教训，加强火灾防范，提高安全意识，促进企业的可持续发展。
三、武钢火灾事故原因分析1. 现场管理不到位从事故发生的现场布局来看，仓库内存放的物品为易燃易爆材料，然而在仓库周围缺少有效的隔离措施和安全防护设施，这些都使得火灾扩散的速度加快，造成了更大的危害。
此外，在事故发生时，现场管理人员未能及时制定适当的疏散预案，缺乏有效的应急措施，加上现场工作人员的安全意识不强，导致了火灾事故的严重后果。
2. 安全生产管理不力武钢公司虽然在生产环境安全方面做了一些工作，但是在实际操作中，存在一些安全隐患和管理漏洞。
比如，对于易燃易爆材料的管理不到位，没有采取有效的防火措施，致使火灾隐患层出不穷。
另外，由于对员工的安全培训不力，使得在发生火灾事故时，员工无法迅速有效地采取逃生措施，导致了重大的人员伤亡。
3. 消防设施不完善在事故发生时，武钢公司的消防设施没有起到应有的作用。
据了解，事发时，消防设施故障严重、警报系统失灵，这使得火灾的扑灭工作遭受了极大的困难。
武钢动态预算管理案例分析
武钢动态预算管理案例分析武钢1999年开始推行预算管理，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。
利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。
预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。
预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算。
预算委员会设预算管理办公室，集团公司总会计师兼任办公室主任，负责全面预算管理工作的日常事宜。
委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。
预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。
武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。
预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一地规划和控制。
按企业生产经营的经济内容和层次关系可划分为经营预算、资本支出预算和财务预算三部分。
在实际的预算编制过程中，按照预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分。
总预算是以企业总体经济运行为对象制定的预算，分预算是以企业所属或受控制的生产经营为对象制定的预算，专项预算是为企业的生产经营预算提供专业支持、反映企业某一方面的经济活动而制定的预算。
为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。
在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》，报预算委员会审批后，作为预算编制的基本原则和总体要求。
武钢内审
内部审计案例分析——武钢增值型内部审计武汉钢铁集团简介武汉钢铁集团（武钢），1958年9月13日建成投产，是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，是中央和国务院直管的国有重要骨干企业。
是我国重要的优质板材生产基地，为我国国民经济和现代化建设作出了重要贡献。
公司总资产达800多亿元，生产规模逾4000万吨，居世界钢铁行业第四位，在2013年世界500强企业中排名第328位，成为全球特大型现代化钢铁联合企业和全球最具竞争力的钢铁企业之一。
武钢内审建设简介2002年以来，武钢内部审计取得丰硕成果，公司领导干部离任审计率达到100%，监事会对子公司经营者现职评价率亦达到100%。
2004年，被授予“全国经济责任审计先进单位”2004年，武钢创造的《集团公司的增值型内部审计》荣获全国现代化管理创新成果一等奖2005年，全国内部审计先进单位称号武钢内审被新闻媒体誉为“企业内审的优秀范本”武钢增值型内部审计内涵：以科学发展观为指导，以促进国有资产保值增值为目标，在现代公司治理框架构建中创新审计理念、组织制度、内容方法和队伍建设，将审计成果迅速转化为生产力，提升内部审计的价值创造能力和企业可持续发展及国际竞争能力特征：努力实现“四个跨越”和“两个增值”。
“四个跨越”➢一是审计观念由传统型向现代型的跨越。
➢二是审计定位由单纯事务性工作向突出其战略地位的跨越。
➢三是审计领域由单一的财务收支审计向宽领域的企业要素审计的跨越。
➢四是审计队伍由单一专业型向具有不同技能的学习型团队的跨越。
“两个增值”➢一是企业增值。
将审计成果迅速转化为生产力，并带动其他管理同步发展，形成有效的国有企业监管机制，最终达到提升武钢可持续发展及国际竞争能力的审计目标。
➢二是审计自身增值。
在实现全面提升企业价值过程中，审计人员自身价值得以实现。
一、转变审计理念，提升企业的社会价值二、成立和完善内部审计组织制度三、丰富和完善审计内容及方法一、转变审计理念，提升企业的社会价值武钢提出了“一流的企业，需要一流的内部审计。
企业管理学案例分析：武钢应对钢材价格下降
（实用现代企业管理学教材P65，武钢集团公司如何应对钢材价格下降）（1）、面对2008年的新形势,武钢”十一五”末期的三大目标还能实现吗?面对2008年的新形势，武钢“十一五”末期的三大目标不能实现。
目标一：进入世界500强行列目标二：综合竞争力进入世界钢铁行业前10名目标三：规模效益居中国钢铁企业前3名我们认为这三个目标不能按预期实现,不能实现的原因：一、美国金融危机对钢铁行业造成持续性影响，武钢公司营业利润率预计将下降；钢材原材料成本下跌将导致其销售价格降低，钢铁产品销量减少，武钢的主营业务收入将减少；另外因钢铁业的下游产业需求不振，钢铁的库存量将直线上升。
这些负面效应会阻碍武钢走向世界500强的脚步。
二、综合竞争力体现在企业的经济活动、产品产销及出口状况、市场营销、技术创新及投入、企业外部协作关系等方面，虽然武钢综合竞争力有了很大的提升，但要想进入世界前10，还是有一定的困难，尤其受金融危机影响，国内需求萎缩，无论是从产量上还是其他指标上都还赶不上最顶尖的那些钢铁企业。
三、就规模效益而言，要正确处理规模与效益、速度与质量的关系，既要重视数量的增长，把企业做大，更要重视整体质量和效益，把企业做强，实现从单纯追求增长速度到数量、质量、结构、效益相统一的转变。
和目前国内比较好的大型企业如宝钢、首钢、鞍钢、莱钢等比较，武钢在这方面还需要加强。
（2）、如果你是武钢决策者,请你根据科学的决策程序进行决策.一、发现问题，找出原因，明确决策目标问题在于中国经济的消费、出口及投资减缓严重影响了钢材市场，原因在于金融危机的冲击和国内需求萎缩，决策目标为总量恢复到合理水平、淘汰落后产能有新突破、联合重组取得重大进展、技术进步得到较大提升、自主创新能力进一步增强和节能减排取得明显成效。
二、拟定可行方案方案一：在行业结构调整、淘汰落后、技术改造、优化布局等关键问题上赢得先机，改进、创新工艺流程，发展低碳经济，逐步实现生产绿色化，建设资源节约和环境友好型钢厂。
案例分析：武钢集团人力资源管理改革
案例分析：武钢集团人力资源管理改革深化武钢人力资源管理改革为建成世界一流钢铁企业提供人才保障邓崎琳、王炯、新权、强、黄鸣钢铁(集团)公司案例摘要：为加快钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)改革与发展步伐，持续提升企业的核心竞争能力，武钢在多年深化企业“三项制度”改革并取得显著成效的基础上，按照人才资本化、管理市场化、机制科学化的构想，以现代人力资源管理理论为指导，2005年对干部人事管理模式全面实施人力资源管理改造，突出抓好基于卓越绩效管理取向的领导人员岗位绩效考核评价工作，基于组织扁平化、职责科学化、用人市场化要求的新“定编、定员和定岗”工作，以及基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的薪酬分配制度改革工作，使公司的人力资源管理水平有了新飞跃，人才资源潜能开发取得新进展，为企业加快改革发展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。
◆基本议题◆本案例议题是关于传统特大型国有钢铁联合企业进行现代人力资源管理再造，提高人力资源管理效能，以解决人力资源在质量、数量、结构和能力等方面与特大型钢铁企业实现国际化、现代化要求不相适应的问题。
分议题有三个：一、如何提高各级领导人员的工作绩效水平，进而提高全员绩效水平；二、如何实现企业业务流程信息化、网络化变革与人力资源配置的合理化、科学化；三、如何发挥绩效管理和考核对全体员工的多层次、多维度、多向度激励。
◆背景介绍◆钢铁(集团)公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，1958年9月13日正式投产，属中央和国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型国有重要骨干企业。
公司现有在岗职工近9万人。
武钢是中国重要的板材生产基地，现已具备年产钢铁各1000万吨的综合生产能力，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。
武钢钢铁生产规模国排第3名，世界排第25名。
主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板，以及大型型材、线材、中厚板等五百多个品种，还生产除钢铁以外的其它副产品。
武汉钢铁公司企业债券筹资案例分析
武汉钢铁公司企业债券筹资案例分析第一篇：武汉钢铁公司企业债券筹资案例分析武汉钢铁公司企业债券筹资案例分析一、债券筹资成本的控制企业在发行债券时，需要在成本与效益之间进行衡量，以控制债券筹资成本，实现效益最大化，对此，我们可以结合武钢背景材料从以下几点分析.首先我们来看一下债券筹资成本的计算公式：(1-T)b =bB(1-fb)Kb——企业债券资本成本；I b——企业债券每期的利息；T ——企业所得税税率；B ——企业债券筹资总额；f b——企业债券筹资费用率。
由此我们知道筹资费用的总额为W=B×f,用资费用总额为I=B×n×I。
综上，我们可以从筹资费用和用资费用两个角度分析企业债券筹资成本。
KI(一)筹资费用筹资费用是为获取资金而支付的各种费用。
武钢在发行中采取余额包销的方式发行债券，大大降低了发行成本。
如果武钢不采取余额报销的方式，那么必然会在销售剩余债券的过程会承担更多的中介机构费用、申报费用、发行费用等。
(二)用资费用1债券发行规模决策分析（即分析”B”）企业不论采取何种债券筹资形式，发行公司首先应对债券筹资的数量做出科学判断和合理规划。
如果债券筹资规模过小，筹集资金不足，达不到筹资目的，如果筹资规模过大，使资金闲置浪费，加重成本负担。
① 要以企业合理的资金占用量和投资项目的资金需要量为前提，对企业的扩大再生产能力进行规划，对投资项目进行可行性研究。
武钢债券发行筹集资金主要用于武钢“第二热扎带钢厂”及其供料项目“第三炼钢厂接续工程”的建设，这两项建设均是经过国务院批准的钢铁行业大型建设项目，根据案例资料，本期债券的发行规模20亿元充分考虑了企业所需的资金。
② 分析企业财务状况，尤其是获利能力和偿债能力的大小。
从案例资料可以看出，本期债券筹集资金所用于的“二热扎”和“三炼钢接续工程”项目的获利能力都比较强，其中，“三炼钢”项目的全部投资内部收益率为12.99%。
近年煤气安全事故的案例
二、煤气爆炸事故
1、长丰钢铁有限公司“8〃15”煤气发生炉爆炸事故 事故经过：2012年8月15日13时40分左右，煤气发生炉夹套 突然发生爆炸，炉体被抛至北面50米左右的轧钢车间操作棚 上，导致两名轧钢操作工被夹套砸倒当场死亡；上煤工倒在 距离煤气发生炉北面3米处，经抢救无效死亡。 事故原因分析：上煤工违反操作规程，在煤气发生炉高温缺 水的情况下，突然向水套内注水；水在瞬间气化为水蒸气， 体积急剧膨胀，使水套内部压力迅速增大，超过其所能承受 的最大压力，发生爆炸。
事故原因分析：维检人员在2#铁口上方焊挡板时，铁口未及 时点火也未佩戴好CO报警仪，而且铁口周围未开启人体风机 是造成此次事故的直接原因。
11、广西壮族自治区贵港钢铁集团有限公司
事故经过：2011年7月28日20时左右，广西壮族自治区贵港 钢铁集团有限公司（以下简称贵钢公司）发生煤气泄漏，导 致部分民工及附近居民共有114人入院就诊，病情稳定，没 有发生中毒者死亡的情况。
2、宁波炼钢厂发生煤气爆炸事故 造成一死一伤
事故经过：2013年1月10日上午9点左右，宁波钢铁有限公司 炼钢厂烧结作业区2号烧结机在准备停机检修切断煤气作业 过程中发生一起煤气爆炸事故，造成一死一伤。
事故原因分析：煤气泄漏后，当其浓度达到爆炸极限时，遇 到明火、静电发生爆炸。
2015年3月19日10时左右，河北东海特钢集团有限公 司2号高炉热风炉恢复生产升温过程中，在热风炉烟 道与烟囱பைடு நூலகம்兰连接处发生煤气泄漏，造成正在热风 炉进行巡检的1名工人和正在热风炉附近回收耐火砖 的唐山市国亮特殊耐火材料有限公司的3名工人煤气 中毒，事故发生后，立即将伤者送往医院，4人经抢 救无效死亡。
2、河北遵化港陆钢铁有限公司“12.24”重大煤气泄漏事故 事故经过：
武钢集团去杠杆问题的案例研究
武钢集团去杠杆问题的案例研究近年来，中国经济面临着去杠杆化的重要任务。
作为中国最大的钢铁生产企业，武钢集团也面临去杠杆问题。
本文将以武钢集团为案例进行研究，探讨其去杠杆化过程中面临的挑战和应对策略。
首先，武钢集团作为中国钢铁行业的巨头，其资产负债率一直较高。
在过去几年中，武钢集团大规模扩张生产能力，导致企业负债不断积累。
随着国家去杠杆化政策的推进，武钢集团面临着资金链断裂和债务违约的风险。
为了解决这一问题，武钢集团采取了一系列应对策略。
首先，企业进行了资产重组，优化了资产配置。
通过出售一些非核心资产，武钢集团减少了债务压力，提高了资产质量。
其次，企业加大了自有资金的投入，通过内部融资的方式缓解了融资难题。
此外，武钢集团还加强了与金融机构的合作，通过债务重组、延期还款等方式缓解了债务压力。
然而，武钢集团在去杠杆化过程中仍面临一些挑战。
首先，由于中国钢铁行业的产能过剩问题，市场竞争激烈，导致武钢集团的盈利能力下降。
其次，企业在资产重组过程中可能面临资产减值的风险，影响企业的财务状况。
此外，去杠杆化过程中可能会面临政策风险和市场波动风险等不确定因素。
为了应对这些挑战，武钢集团需要进一步加强内部管理，提高生产效率和产品质量，降低成本。
同时，企业还应积极拓展国内外市场，加强与供应链的合作，寻找新的增长点。
此外，武钢集团应加强与金融机构的合作，优化债务结构，降低债务风险。
总之，武钢集团作为中国钢铁行业的龙头企业，在去杠杆化过程中面临着一系列挑战。
然而，通过资产重组、内部融资和债务重组等应对策略，武钢集团正在积极应对去杠杆化问题，努力实现企业的可持续发展。
同时，企业还需要进一步加强内部管理，拓展市场，降低债务风险，以应对未来可能的不确定因素。
武汉钢铁集团公司人才告急案例剖析
武汉钢铁集团公司人才告急案例剖析【案例背景】：武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日建成投产，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。
本部厂区座落在湖北省武汉市东郊、长江南岸，占地面积21.17平方公里。
武钢拥有从矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及物流、配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地，为我国国民经济和现代化建设作出了重要贡献。
武钢联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后，已成为生产规模近4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位，2009年武钢跻身世界500强行列。
为解决制约钢铁工业健康发展的技术瓶颈，武钢在改革开放后走质量效益型发展道路，但当时公司面临的主要困难是技术改造进程缓慢，缺乏技术创新，在引进先进技术的同时，缺乏操作先进系统和技术开拓方面的主导型人才。
其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。
通过各种招聘途径发布信息后，共有2000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近400人，这400人中又由集团董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组，最后确定300名人员入围。
由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业人才测评机构，对这些应聘的人员进行综合素质测评。
【解决方案】：通过专业机构测评，入围的300名技术人员被进行有效区分，以保证最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人必须是适合企业的，并且能够给企业带来实际效益的人才，而不是“纸上谈兵”和“只说不练”的人才。
武钢的人才招聘中，面临的难题是因为企业的传统招聘方式只能看学历和工作经历，而无法真正识别人才的能力和素质与工作绩效的正相关程度。
1、人才测评，正是通过运用科学方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武钢人才招聘的关键。
成本管理(武钢集团)分析解析
谢谢大家！
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武钢销售公司全面负责执行武钢产品的营销 职能，它以市场为导向，严密控制产品、价格、 渠道、促销等市场因素并形成相互配合、具有 整体营销功能的销售体系和网络。 在营销人员的组成方面，武钢走的“求量更 求质”的策略。近几年来武钢在全公司范围内 抽调优秀人员到销售工作一线，销售公司从过 去的几十人扩大到现在的340多人。销售人员也 已经从“钢老大”形象还原了为用户服务的高 素质商务人员的形象，在合同签订、执行、结 款等销售管理的各个方面，都尽量做到方便客 户，便客户满意。
武钢战略成本管理 案例
武钢股份的现行战略
公司发展战略总体思路是：继续致力于发 展核心业务，立足 “为顾客奉献精品、为股 东创造增值、为员工提供良机、为社会回报昌 明”的宗旨，依靠体制创新、科技创新和管理 创新，全面提高核心竞争能力和可持续发展能 力，到２００６年，形成１，４００万吨钢的 综合配套生产能力，将公司建设成为花园式工 厂，成为我国汽车板、硅钢片的主要生产基地， 从而使公司成为国际一流的现代化钢铁企业。
成本管理模式的实施
以市场为导向的实际成本核算 以整体效益最优化为原则的目标成本控 制 以附加成本为价值链的指标实施运作 以人为本的责任成本管理。
成本控制效果
资源的充分利用和生产过程的严格管理使 成本控制滴水不漏。 2005年,武钢股份进口的 铁矿石涨价71.5%,国内煤电油运等上游产品价 格也居高不下,为确保全年预算利润目标的实现 ,武钢股份积极采取措施,科学组织生产,全面落 实以"发挥规模效益,增产创效、品种优化、对 标挖潜、节能降耗、降本增效"为核心的八项 预算保证措施,保持了经济效益高速增长的势头 ,取得了良好的经营业绩。
武钢企业案例分析
六、武钢人形象严格、认真、忠诚、奉献企业精神展望未来，武钢人满怀豪情，将始终不渝地贯彻落实科学发展观，努力构建和谐企业，坚持“品种、质量、环境、效益”并举的方针，进一步加大技术改造和人才开发力度，力争在本世纪前十年，进入世界500强，建成我国汽车板主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地、绿色环保型工厂，使武钢成为国际一流有竞争力的现代化钢铁企业集团。
实施过程第一阶段：组织与计划本阶段主要完成了项目的前期准备工作，包括：项目组织架构的成立、项武汉钢铁（集团）公司目章程的制定、需求调研与编写需求报告、制定项目计划、制定项目管理流程及实施标准、对武钢矿业公司现有软硬件、网络设施进行测试、进行项目启动会议等。
其中在知识转移方面，重点进行了项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：项目组织的成立、项目章程的制定、需求调研及需求报告、制定项目计划、项目管理流程及标准的明确、项目组首次会议及项目启动大会。
第二阶段：上线准备第二阶段从2004年12月29日到2005年3月8日，实际工作日为60天。
本阶段主要完成了项目的上线准备工作，包括：业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化等。
其中在知识转移方面，我们重点进行用户的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：业务及管理流程标准化、数据标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化。
第三阶段：系统试运行第三阶段从2005年3月9日到2005年4月13日，实际工作日为31天。
武汉钢铁（集团）公司本阶段主要完成了项目的系统试运行，包括：系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。
其中在知识转移方面，重点是建立了系统的支持平台，形成知识积累/问题专家库，向系统内的用户提供各种疑难问题的解答与技能培训。
本阶段开始就可以进行第二期财务管理系统模块的实施，包括全面预算管理、资金管理、费用管理、决策支持系统实施。
武汉钢铁厂内部审计案例分析
未来的内部审计可能会更加注重跨界合作，与其他部门、外 部机构等进行更多的合作，共同应对各种挑战
风险导向
未来的内部审计将更加注重风险评估和风险管理。通过对公 司面临的各种风险进行全面的评估和管理，可以更好地规避 风险，减少损失
更强的独立性和客观性
为了更好地履行职责，未来的内部审计可能会更加独立和客 观。这不仅需要公司高层给予更多的支持和信任，也需要内 部审计人员不断提高自身的专业能力和道德素质
内部审计的未来发展
-
展示完毕 感谢您的聆听
为了应对这些挑战，武钢采取了以下措施
内部审计部门的挑战与对策
xxxxx
培训 沟通协调
内部审计外包
风险管理 内部控制
定期为内部审计人员提供专业培训，提 高他们的专业能力和审计技能
加强内部审计部门与其他部门的沟通协 调，确保审计工作的顺利进行
考虑将部分内部审计工作外包给第三方 机构，以提高审计的独立性和效率
PART 4
内部审计部门的挑战与对策
内部审计部门的挑战与对策
1
内部审计 部门的挑 2 战与对策
3
尽管武钢的内部审计部门在工作中取得了一些成果， 但也面临着一些挑战
例如，内部审计人员的专业能力需要不断提高，以适 应市场的快速变化；另外，内部审计部门还需要加强 与其他部门的沟通协调，以更好地履行职责
2
挑战
为了应对这些挑战，内部审计部门在公司的运营中起
3
到了至关重要的作用
PART 2
内部审计部门的职责
内部审计部门的职责
武钢的内部审计部门主要负责对公司的财务报告、内 部控制制度、风险管理等领域进行审计和评估
x
其目标是确保公司的运营符合法律法规，提高效率和 减少风险
武汉钢铁业务分析案例PPT
战略评估与业绩记录的稳定性
2012年钢铁市场不景气，钢铁价格下跌，行业竞争激烈导致利润下 跌。
公司治理结构
企业管治架构
参照的权重比例： —国家风险： —行业风险： —公司经营风险： —管理评价：
5%-15% 30%-40% 25%-35% 10%-20%
武汉钢铁业务风险评价为：满意
资本密集程 度高
•钢铁行业需要大量资金用于满足企业生产经营需求，向银 行贷款，高度依赖银行。钢铁行业在经济上升时过度生产， 导致产能过剩，加剧价格竞争，利润率降低。
-
竞争地位：
根据2012年中国钢铁企业营业 收入排名，武汉钢铁排名第4， 并不属于第一集团的企业。
竞争地位的持续性：
-
-
公司规模和市场地位
武汉钢铁股份有限公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合 企业，武钢现有三大主业：钢铁制造业、高新技术产业和国际贸易， 以钢铁生产及销售为主，广泛涉足工程设计建设、机械制造加工、交 通运输等多个领域。 武钢已成为全球最大、质量品种一流的硅钢生产基地。冷轧硅钢片和 船板钢荣获“中国名牌产品”称号。高性能工程结构用钢、精品长材 等保持国内领先地位。据世界品牌实验室发布的报告，武钢品牌以 170.52亿人民币位列第56名。
宏观经济形势
2012年，全球性宽松货币政策使国内面临输入性通胀，人民币升值， 抑制了钢铁的出口量。
人口趋势和人口结构
- 钢铁产品的终端用途市场受人口因素影响很大。随着人口数量增长， 人口结构年轻化，基础设施、汽车、建筑领域会增加钢材产品的需求； 如果人口数量减少，人口结构老龄化，上述领域对钢材产品的需求就 会减少。
采购供应案例分析武钢鄂城钢铁公司.pptx
2. 分散采购与集中统一采购各自的优势
• （2）统一采购的优势 武钢是一个大型的钢铁公司，需要采购的物资数量庞大，集中统一采购有很大的优势：
• 集中的数量优势，在和供应商谈判的时候处于优势，降低采购成本； • 有利于和供应商建立稳定的合作伙伴关系； • 避免复制，减少重复性采购； • 集中采购形成规模运输从而降低运输成本； • 减少企业内部各部门及单位之间的内部竞争和冲突； • 形成供应基地，避免因原料不足，使公司滞产； • 有利于过渡到战略供应，通过战略供应获得长久竞争优势
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4.战略供应管理的关键要点
• B.确定战略管理系统的范围 供应管理系统基本上 涉及到公司的所有部门，系统建设非一日之功，因而必须 按照科学的方式有序展开。
图为WE公司战 略供应管理系统 涉及部门与功能
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4.战略供应管理的关键要点
• C.供应核心业务流程的梳理 建立战略供应管理系统，公司需要对战略供应的核心流程活动按照规范化
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3.供应管理战略与公司战略如何匹配
• 建立适应公司战略的战略供应管理系统。通过公司信息系统的建设促进适合公司战略的供应管理系统。 • 不能孤立地看待信息系统。应该将建立电子化的供应信息系统视作公司战略供应管理系统的重要组成部分，
充分发挥供应的战略职能，利用信息通讯技术，建立信息化、规范化的战略供应管理体系，为公司生产部 门提供优质的供应服务，与公司各部门实现无缝对接，全面考虑战略供应管理系统的涉及范围，整合现有 的业务流程，加强战略供应商的管理，突出供应保障的物流精准服务职能。
• 采购种类多、 数量大，采购 金额大，库存 资金大；
• 现有的物资供 应信息系统无 法满足战略供 应的需要。
宝钢武钢合并案例分析
1、产能分散“分散是一个非常大的问题，据工信部统计，在100万吨以上的钢铁业联合企业有305家，平均一个省10家，全世界没有产能这么分散的状况。
如果把凡是和钢铁有关系的企业加起来是2000多家，产能分散非常严重。
”李若谷说。
行业集中度低，产业布局分散，滋长了企业间的恶性竞争和个别地方政府的保护主义，并带来环保问题，在客观上对国际大宗商品市场上的垄断与投机，干扰我国物价稳定起到了负面的作用，同时降低了行业的平均利润率，对国民经济发展产生了不利影响。
尽管近期价格有所回升，但中国钢铁市场的主体格局不发生改变，行业间的恶性竞争就不会消除，去产能也很难推进。
2、产能过剩目前我国粗钢产能约为12亿吨，按照2015年产量测算产能利用率不足67%，受发展惯性及前期新建产能逐步释放影响，产能仍有可能进一步增加。
随着我国经济发展进入新常态，单位GDP对钢材的消费强度将会进一步下降，在今后较长一段时间，消费量将结束持续上升的趋势，总体进入下降通道，产能、产量、需求严重失衡的矛盾更加突出。
3、融资难钢铁企业融资难、历史包袱重、富余人员分流安置面临压力等问题依旧尚未解决。
企业普遍反映，目前融资面临着不予增量、续贷困难、涨息、抽贷、发债受阻等问题，银行贷款规模的收缩比例为10%或20%。
并且，银行对于钢铁企业融资“一刀切”和“切一刀”的现象并存，即便是优质企业也很难从银行渠道获取资金，资金紧张的状况尤为严重。
4、结构性矛盾更加突出我国钢材市场北材南运的问题仍然突出。
2015年，会员企业钢材产量中华北和东北地区产量占比48.4%，而当地消费量不足26.4%，而华东和中南地区是钢材净流入地区。
同时，品种结构性问题更加突出。
去年12月末板材价格指数降至56.79点，同比下降33.27%，长材价格指数56.92点，同比下降31.18%，板材价格降幅大于长材，说明板材产能、产量过剩也较突出。
5、企业退出机制尚未建立，企业退出难近两年出现了亏损严重的企业一度停产，有的企业想退出，但是企业退出通道没有打通，退出机制没有建立，退出政策仍然缺失，有些地方政府出于地区经济发展和社会稳定考虑，仍要求企业维持生产;有的企业资金链已断裂，成为了“僵尸企业”，仍然退不出去。
武汉钢铁(集团)公司企业债券筹资案例分析
中南财经政法大学会计学院财务管理案例研究报告案例研究小组姓名：童颖，徐璐，何睿琪，吴仙尧，郑楚研究报告撰写人：徐璐案例题目：武汉钢铁（集团）公司企业债券筹资案例分析研究内容：研究背景：武钢经济实力强、信誉好，与各大银行建立了长期的合作关系，武钢办理银行借款具有手续简单、方便、迅速等优势。
武钢在此次发行债券之前，债券筹资为零。
但在2002年时武钢选择发行债券来筹资。
研究目的：探究武钢采用发行债券而不是向银行借款方式的原因，了解债券发行要考虑的要素以及对企业的影响，同时重点研究企业在发行债券时如何重点控制筹资成本与风险。
主要内容：一、研究准备1.债券融资与银行贷款筹资比较①规模方面：债券筹资规模更加灵活②利率方面：我国银行贷款利率一般高于债券利率，融资成本相对较高，而债券融资有助于企业锁定资金成本。
③弹性方面：债券弹性更大，特别是在偿还期方面。
④程序繁简方面：银行贷款活动中，各种融资条款企业都要与银行进行长时间的谈判，最终由银行对企业借款申请审核后决定，主动权基本掌握在银行手里。
发行债券程序较银行借款简单一些。
⑤债务约束方面：债券融资的资金运用相对灵活，避免了银行对公司财务安排的限制与监督。
2.银行贷款与发行债券两种方式资金成本比较①发行债券的资金成本：3年期：Kb=3.5%*(1-0.25)/(1-0.01)=2.65%7年期：Kb=4.02%*(1-0.25)/(1-0.01)=3.05%②银行贷款的资金成本：3年期：5.58%7年期：5.76%在计算资金成本后，我们发现发行债券具有节约资金成本的明显优势，节约成本是武钢选择发行债券的重要原因。
3.债券资金成本的组成由上图我们可以总结出债券的成本主要是由筹资成本与用资成本组成的。
二、研究方法：从一般到特殊，再从特殊到一般的研究方法。
我们首先从债券发行成本的基本原理出发，分析研究武钢是如何发行债券来节约成本与控制风险的，然后再从武钢的案例中总结出发行债券的一般规律与注意事项。
国家政策环境武钢集团影响案例分析
国家政策环境武钢集团影响案例分析武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日建成投产，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。
本部厂区座落在湖北省武汉市东郊、长江南岸，占地面积21.17平方公里。
武钢拥有从矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，是我国重要的优质板材生产基地。
武钢联合重组鄂钢、柳钢、昆钢股份后，已成为生产规模逾4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位。
武钢钢铁产品主要有，热轧卷板、热轧型钢、热轧重轨、中厚板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧取向和无取向硅钢片、彩涂钢板、高速线材等几百个品种。
目前武钢四大战略产品生产研发基地业已建成：武钢已成为全球最大、质量品种一流的硅钢生产基地；自主研发的汽车面板具备中高档轿车整车供货能力；高性能工程结构用钢、精品长材等保持国内领先地位。
武钢相关产业发展迅速，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内部资源整合力度，形成了矿产资源开发、钢材深加工、高新技术、资源综合利用、物流、现代城市服务、国际贸易、金融、冶金建设及装备制造等九大相关产业板块，已成为新的经济增长点。
党的十八届三中全会以来，党中央、国务院就全面深化改革推出一系列政策，尤其是进入2015年以来，“一带一路”建设、房地产新政落地、降准降息等一系列金融工具的运用等刺激政策虽然不能直接作用于武钢这一类以工业原材料制造业为主业的企业集团，但是政策的实施带来的一系列红利通过下游企业的传导，还是会对武钢的生产经营等活动造成一定的正面或负面影响。
现将这些政策对武钢的影响分析如下：一、关于“一带一路”建设丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的建设是一个非常庞大的系统工程，其直接参与企业主要来自公路建设、铁路建设、港口建设与运营、造船、高铁车辆工程甚至是房地产等领域，而这些领域无疑都是钢铁企业的重要客户。
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六、武钢人形象严格、认真、忠诚、奉献企业精神展望未来，武钢人满怀豪情，将始终不渝地贯彻落实科学发展观，努力构建和谐企业，坚持“品种、质量、环境、效益”并举的方针，进一步加大技术改造和人才开发力度，力争在本世纪前十年，进入世界500强，建成我国汽车板主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地、绿色环保型工厂，使武钢成为国际一流有竞争力的现代化钢铁企业集团。
实施过程第一阶段：组织与计划本阶段主要完成了项目的前期准备工作，包括：项目组织架构的成立、项武汉钢铁（集团）公司目章程的制定、需求调研与编写需求报告、制定项目计划、制定项目管理流程及实施标准、对武钢矿业公司现有软硬件、网络设施进行测试、进行项目启动会议等。
其中在知识转移方面，重点进行了项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：项目组织的成立、项目章程的制定、需求调研及需求报告、制定项目计划、项目管理流程及标准的明确、项目组首次会议及项目启动大会。
第二阶段：上线准备第二阶段从2004年12月29日到2005年3月8日，实际工作日为60天。
本阶段主要完成了项目的上线准备工作，包括：业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化等。
其中在知识转移方面，我们重点进行用户的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：业务及管理流程标准化、数据标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化。
第三阶段：系统试运行第三阶段从2005年3月9日到2005年4月13日，实际工作日为31天。
武汉钢铁（集团）公司本阶段主要完成了项目的系统试运行，包括：系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。
其中在知识转移方面，重点是建立了系统的支持平台，形成知识积累/问题专家库，向系统内的用户提供各种疑难问题的解答与技能培训。
本阶段开始就可以进行第二期财务管理系统模块的实施，包括全面预算管理、资金管理、费用管理、决策支持系统实施。
本阶段影响项目质量的主要工作是：上线跟踪与支持维护。
第四阶段：项目收尾第四阶段从2005年的4月22日到2005年4月30日，实际工作日为8天。
本阶段主要完成项目的收尾，包括：系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料（特别是技术资料）的交接与评审、项目的最终验收会议等。
其中在知识转移方面，我们重点进行系统管理员的培训、部分技术资料交接时的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：系统管理员的培训、项目资料的交接、项目最终验收。
实施策略采用瀑布式上线策略在该项目中，由于财务系统已经很成熟，并且项目周期要求很紧，充分利用我们已有的大项目的成功实践经验，要求采用各单位，各站点同时上线的策略。
这就要求项目组织需要成立若干实施小组，这些实施小组按照一定的项目实施规范与标准，同时进行实施工作。
案例分析:、多元化的概念多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
多元化经营的具体方向有以下两种:(1)相关多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化等。
(2)非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。
二、国内企业多元化经营的发展历程1.专业化时期由于历史、政治及经济发展的原因，此时期国内多数企业基本上依靠技术生产或产品服务开始创业的，特别是在计划经济时期，企业根据政府的行政命令决定生产产品，企业根本无权根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。
2.多元化时期随着中国逐步由计划经济向市场经济过渡后，商品可以进行自由生产买卖。
企业才得以解放，并拥有自主权，开始大刀阔斧的发展企业。
因多年计划经济的实行，商品严重缺乏，也给了企业绝好的机会，进行横向扩张，搞多元化，粗放经营。
3.适度多元化时期中国的企业在实行多元化经营时，过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。
三、促使企业多元化发展的诱因多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：进攻型和防御型。
1.进攻型动机诱使的多元化成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫心理，使企业果断地将大量经营资源投向新的领域。
企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。
在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
2.防御型动机诱使的多元化多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探险。
多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。
现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。
四、企业专业化与多元化的有机结合多元化与专业化本身没有优劣之分，两者都可以帮助企业做大、做强，重点是如何善用得当。
绝对专业化与绝对多元化都是行不通的，多元化下的各类产业需要通过专业化管理来提升竞争力，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化等。
1.控制负债率及“投资饥渴症”多元化企业要确保成功应当有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症”和强烈的投资冲动。
在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。
2.优化内部业务组合多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。
目前，不少企业发展多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑。
其实这些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单位的积极性。
3.强化资源的关联管理关联管理的重要内容是树立资源经营意识。
企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务网络资源、品牌及区位优势等。
企业既要有效使用有形资源，想方设法盘活闲置、过剩、沉淀的资源，又要特别重视对无形资源的经营和优化配置。
综上所述，作为企业发展战略的外在表现形式，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展中一种探索的过程，究其本质是没有分野的。
国企改革难点在哪里第一，关于国企改制的问题。
第二个问题是企业员工劳动关系需要理顺。
第三个问题是国有企业内部结构调整。
第四个问题是国企债务要重组.,最后一个问题是信用问题. 国企改制可以说最早是从1986年开始的，那时候我们就提出了股份制改制，后来到了《公司法》出台之后就大面积推行了。
到现在为止，我认为前一段的国企改制只能称之为第一次改制。
也就是说，我们到现在为止的改制大多数都是换汤不换药，有其名无其实。
我们常说一个企业的关键是经营者，而经营者的问题关键又是他的长期的物质利益如何同企业的长期发展的利益联系在一起，做到“一荣俱荣，一损俱损，荣辱与共，风险共担”。
一旦让他们持股之后，他们就成为企业的出资人，成为责任主体、利益主体和风险主体。
所以我认为解决国有股难以找到真正的出资人的问题，可以从经营者持股入手找到突破口，让他们成为责任主体、利益主体和风险主体。
当然目前对于这样的改革，坦率的说是有争议的，大家可能有所了解。
争议主要集中在两个问题上。
一个是会不会造成国有资产的流失。
我认为只要规范操作，基本上可以避免。
同时，什么是流失？这也是一个敏感的问题。
我认为，必要付出的改革成本不是流失，这一点必须搞清楚。
在运作当中不规范的地方可能会造成流失，但如果我们的企业不改制，可能会造成更大的流失。
我可以举一个例子。
有一个中央的大集团，名字我就不说了，因为媒体还没有披露。
它经过审计之后，大概亏了70个亿，重新建两个这样的企业都够了。
但在审计中确实没有发现经营者有重大的问题。
那怎么会造成这种情况呢？是体制问题。
这70个亿肯定是流失，最后财政部补贴给企业的数字也是很惊人的。
因此不改制可能会造成更大的流失。
第二个有争议的问题是会不会造成两极分化。
经营者持股经过若干年之后，可能会拥有企业很大的股份，而企业的员工可能只有很小的股份，因此老总和普通员工的收入差距就会拉开。
我认为这个问题要视情况而定。
如果老总的收益是通过他把企业的资本壮大而得到的，那么应该说他得到的只是小头，国家、职工、企业得到的是大头。
因此我们应该鼓励少数人富起来。
我们现在对于体制外的人发财，比如个体户、私营企业主等，都能认可，但是对于体制内这块大家仍然有不同的看法。
我认为不应该说把我们体制内的经营着都挤到体制外发财才是合理的，在体制内反而不合理，这个看法是错误的。
我们应该通过机制转换，使优秀的人才在体制内就能发财、升值。