龙湖仕官生

就如同提到南京，会想起苏宁；提到杭州，会想起阿里巴巴；我们要谈重庆企业的人力资源生态环境，就不得不提到龙湖地产。2007年，当龙湖地产以蛟龙出海之姿，从地方性房地产企业一跃成为全国一线品牌，这家房地产企业在业界的关注度就从未降低过。而对于龙湖人力资源发展脉络的探寻，能为我们找到真正令她制胜的法宝。

龙湖地产

龙湖创建于1995年，成长于重庆，正发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年，龙湖集团销售突破100亿元。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。

谁也没有想到，就在北京楼市持续低迷的“寒冬”中，竟有楼盘创下了100分钟热销90套的惊人业绩！

这是2008年的6月3号，龙湖“香醍别苑3之漫坡香醍”开盘的日子。而在这之前的5月18号，龙湖的花盛香醍也在开盘当天售出80套，实现销售收入2.6亿。

即便如此，在2007年以前，甚至很少有人听过这家地产公司的名字。她成长于内地的西部城市——重庆，成熟于重庆的隔壁城市——成都，2007年进入北京、上海、西安、天津几个市场。就在2007年底，她刚刚冲进地产百亿俱乐部。而单单是北京的两个项目，就为她创下了30亿的销售额。

这家公司，就是龙湖地产。

龙湖的成功哲学

很多人对龙湖地产都充满了兴趣，这绝对无可厚非。

作为一家起源于内地西部地区的房地产公司，能在短短三年的时间，一跃跻身进全国房地产第一方阵，并冲进了只有万科、富力、中海等房地产大鳄才玩得起的地产百亿俱乐部，让人不禁想问：龙湖为什么会成功？

当《才富》走进龙湖地产的发迹地——重庆，与龙湖地产的发展史开始了零距离对话，

答案，也似乎渐渐浮现。

第一是高标准，第二是高劳动生产率，第三是高回报，这是龙湖成功的一个哲学逻辑在2004年以前，龙湖地产还仅仅只是重庆的一家地产公司。但即便是如此，龙湖董事长吴亚军在创立公司之初便立下了壮志：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。

如何实现这一目标？“龙湖有着自己的成功逻辑。”作为见证龙湖一路走来的龙湖地产重庆分公司人力资源总监李鑫华，给《才富》道出了龙湖的成功逻辑：第一是高标准，第二是高劳动生产率，第三是高回报。“我们对人才的高标准必然带来高效的劳动生产率，而高效的劳动生产率必然带来高额回报，高回报又可以帮助我们继续寻找高标准的人才，这是一个良性的循环，整个组织资源将形成一种高活力、高绩效的氛围。”

可高标准人才应该如何定义？龙湖需要通过何种途径去寻找高标准的人才？这就成为龙湖发展过程中亟待解决的问题。

2004年，已在重庆风生水起的龙湖在当年创下了18亿的销售额，稳稳占据重庆地产业龙头老大的位置。2005年，兵强马壮的龙湖地产开始对外发力，将全国化的布局思路正式提上日程。这是龙湖地产发展的第二个阶段，龙湖人用了“厚积薄发”这个词来形容当时的这一阶段。

而事实上，龙湖的全国化战略还面临着很多问题。

“在重庆成功了，就代表在成都、北京、上海也能成功吗？”这是龙湖首先面临的第一个问题。当时他们已经认识到了，由于龙湖的项目都集中在重庆，而且数量较少，仅仅实行项目团队式的管理就能完全应付。但重庆的成功因素放到北京、上海，就不一定适用了。这一点认识很重要。于是，在当年，龙湖就邀请咨询公司为他们做了一个人力资源管理现状评估。“虽然还仅仅是一个地方民营企业，但龙湖的高层管理者已经有了较为先进的管理意识。通过评估，我们发现：第一，由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够，第二，之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。”

为了解决这一系列问题，龙湖和咨询公司在讨论研究后，制定出一套符合龙湖未来战略发展需要的人才素质模型。什么样的人才是龙湖未来所需要的？通过人才素质模型，龙湖清晰地找到了答案，并将这个素质模型做成了一个标准，首先对现有人员，按照标准进行了评估，根据评估结果给予相应的内部培训，与此同时，龙湖还将素质模型作为人才的选拔标准，在招聘工作中进行推广和运用，以保证在源头上就能“选对人”。

事实上，在龙湖发展的第二个阶段，“高标准推动高劳动生产率带来高回报”这一成功逻辑，已经从之前的管理意识，真正开始在企业的人力资源管理工作中进行实际运用，而且效果显著。据相关资料显示，2006年龙湖在挺进成都后，“1号作品”——晶蓝半岛一炮走红，在成都楼市刷新三项纪录——一次性推出房源最多、当日成交套数最多、当日成交金额最高，创造了成都楼市一大奇迹。整个2006年，龙湖地产在重庆、成都两地的销售总额突破38亿元，成为重庆乃至整个西部地区首家年销售额突破30亿元的地产企业，这再次确立了龙湖地产在西部地产界的江湖地位，也由此跻身全国房企第一方阵。

培养龙湖自己的孩子——仕官生

“你也许可以教会火鸡爬树，但不如找一只松鼠来的容易些。”在《从优秀到卓越》一书中，这句简短的西方谚语被柯林斯理解为：找到一个正确的人更加重要。

为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖认识到：必须培养自己未来的中高层管理团队。“仕官生”制度由此应运而生。

作为龙湖的孩子非常不容易，往往只有两条路，要么上去，要么下来龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”：“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过…仕官生制度‟为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。”由于仕官生的目标是成为龙湖未来的管理者，对于这类人的选拔就显得尤为重要。“龙湖在仕官生选择上把关是非常严格的。我们只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而我们的经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试上。”

在这个过程中，“潜力”是龙湖尤其关注的。

为避免在招人时产生地域性差异，造成今后公司之间人员的流动，龙湖的薪酬定位以全国性曲线为标准，做到重庆、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。因此，在龙湖的仕官生中，他们的薪酬定位相对是比较高的。“在招这些大学生时，龙湖是以一个经理模型来做的参考。”而对于这些暂时还不能为企业产生效益的仕官生，薪酬正是为他们未来的“潜力”买单。“担任经理的能力需要培养，这需要一个过程，但仕官生在未来胜任的潜力却一定不能或缺。”因此，在龙湖，对于仕官生来说，仅仅是胜任现在的岗位，但未来没有多大的发展潜力，这样的人就一定要离开，为后面的人腾出位置。“所以说，做龙湖的孩子不容易，往往只有两条路，要么上去，要么下来。”

要想成为龙湖的孩子，闯过第一关就不轻松。

在龙湖的仕官生招聘环节中，第一关是填写龙湖人力资源部设计的应聘表，表中涵盖几