改善案例八大浪费
8大浪费发现改善
浪费= 活动+ 低效的“工作”增值：客户愿意付款的部分浪费：制造过程中不增值的任何行为制造活动制造活动活动活动工作工作附带动作附带动作单纯动作单纯动作低效的动作低效的动作附加价值动作附加价值动作可收费的动作(大)可收费的动作(小)浪费钱的动作不能收费的动作浪费从配件箱子里拿出配件来把配件拿到作业台来把配件固定在设备上把手柄下降下去加工把手柄安装上去把配件从设备上解开把配件分离于设备把完成品放在箱子里附加价值除了“加工”以外,所有的动作是浪费.•虽然在工厂中生产的产品各不相同,•但可以发现其典型的浪费类型却十分相似.①过量生产生产出比市场需要的数量多的产品便会导致浪费.卖不出去!②库存浪费在工厂中想以库存避免相关诸多问题而带来的浪费可以放心了.③等待的浪费等待材料,等待作业或多余时间带来的浪费.④动作的浪费单纯的移动手,脚,身体并不能创造附加价值.⑤搬运的浪费临时储存在仓库,移动推积,为了使用而搬运带来的浪费.⑥不良品生产浪费材料不良,加工不良,检查不良等带来的浪费.不良⑦加工本身的浪费现在的作业是真的需要的作业吗?为什么要那样做?应该对作业抱有反问.过量生产将产生更多问题,而问题的真正原因却被隐藏下去.人员增加不良增加支付利息仓库增加处理增加过量生产过量生产产生的原因：①只重视表面效率、局部优化陷阱②以为停线不好，避免暂停作业而过多生产③设备故障、不良、材料缺货,担心交货期限延迟、作业者缺勤.过量生产的表现：提前用完材料,配件放置材料、产品的栈板缺以及箱子的增加.叉车、手推车增加.…..等待生产等待浪费产生的原因：①工序不平衡-------------山积分析、生产线平衡②人员生产安排不当-------标准作业③物料不能及时供应-------内部物流、外部物流④计划不清晰-------------拉动系统⑤计划安排错误、混乱⑥部品、材料不良⑦设备稳定性差，故障-----TPM搬运浪费产生的原因：①布局不合理浪费发现问题改善方法搬运货的浪费1.存放处之间的距离-仓库与存放处与生产线有距离2.保留很多库存-存放处有太多库存.1.回转方式-把批量变小增加搬运次数.2.接近生产线-在生产线内做存放处.-在不用走路去拿的地方做存放处.3.直上线-入库= 供给给生产线.4.布局优化在生产线移动1.生产线之间的距离-机械,生产线之间的距离太多.2.大型机械-以大型机械设备生产产品.脚的动作▪空步▪返回半步▪跨进半步▪停步眼睛的动作▪寻找▪选择▪看不清楚物的动作▪上下、左右▪反转▪方向转换▪放在手中手的动作▪上下、左右▪保持▪单手拿▪换手拿▪反复▪不易取▪不易做▪放手时（不自然的姿势、上下运动X）身体的动作▪回头▪弯腰（或蹲下）▪跷起脚▪大的动作▪重物的搬运▪拉伸▪不安全的动作发现浪费的5大着眼点（发现问题的手法）:发现浪费的五大着眼点动作经济的8原则（改善问题的手法）原则1：重心不变不做弯腰等动作；原则2：方向不变不转身进行操作；原则3：位置不移固定位置不移动作业；原则4：伸手可及不用步行取件；原则5：容易取放取放轻松，不用抬手等；原则6：借用重力使物体从高处自动下滑；原则7：双手并用有附加价值的双手作业；原则8：利用夹具不徒手作业，利用工具进行操作。
八大浪费案例(组装)
Fire Clip壓合
時間 4.2
人
1
設備 1
Fire Clip裝配&鎖緊
時間 人10
12.7 3
制造過多浪費案例2-現狀描述
目前生產的形式為多機種少批量,因客戶訂單變更導致成品呆滯的 現象時有發生,由此造成製造過剩的浪費非常嚴重!
呆滯庫存數量為：
制
造
1100Kpcs/月
過
剩
平均呆滯時間為：
浪
費
6.5個月
改善前
3人
改善后
等待浪費案例2-現狀描述
風散組裝線由于產線不平衡且測試段是瓶頸，測試段堆 積許多待測風扇,其後工站-包裝存在等待的浪費
在
制
品
浪
31
等待浪費案例2-對策&效果
。對策﹕增加測試機台﹐合理配置人員以消除瓶頸 。效果﹕提高線平衡率和UPPH.
線線平平衡衡率率提提高高 平衡率
UPPH
UUPPPPHH提提升升
將clip檢查作 業和Clip彎曲 檢查作業合并
E
C CRS
S
將Clip彎曲 檢查作業反復 5次簡化壓3次
29
等待浪費案例1-效果對比
壓clip
時間 4.2S
人
1
設備 1
工時
22.1S
25
20
15
10
5
0 改善前
改善后
12.4S
Clip彎曲檢查
時間 8S
人
2
設備 2
30
人力
5人
5 4 3 2 1 0
19
搬運浪費案例1-改善對策
。優化產線布局﹐將部品加工設備直接搬到產 線上來﹐并通過加裝滑槽的方式﹐使加工好的 產品直接流到產線上。
生产8大浪费及改善
生产8大浪费及改善不良浪费的定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的各种损失,如:1)直接﹕物料报废、搬运、返工以及后工序的等待, ……2)间接﹕质量不稳定→客户抱怨→顾客忠诚↓﹑库存↑→采购(供应)计划紊乱……(一)浪费的表现：1)✧人(Man)﹕搬运﹐重工﹐维修﹐更换﹐等待2)✧机(Machine)﹕等待或空载3)✧料(Material)﹕报废﹐退换﹐库存4)✧法(Method)﹕拆卸﹐分析﹐判断5)✧环(Environment)﹕存放区﹐搬运﹐维修区(二)浪费的产生：1)来料不良(Incoming)﹕供货商流出不良品﹔物流破坏﹔进料检验﹑投入检查或后工序未发现﹔制程不防呆﹔2)制程不良(Process)﹕作业者损坏﹔设备﹑治工具不防呆﹔制程不防呆﹔3)使用者破坏(User)﹕未提醒﹔未按要求﹔人为破坏﹔不小心损坏﹔设计不防呆﹔(三)浪费的消除：1)来料不良(Incoming)﹕及时制止﹔供货商改善(制程﹑品管系统﹑包装物流)﹔进料质量控制﹔提醒投入者注意﹔制程防止不良流出﹔2)制程不良(Process)﹕及时指正﹔培训技能﹔设备﹑治工具﹑工艺流程防呆﹔3)使用者破坏(User)﹕及时提醒﹔醒目标示﹔培训﹔教导﹔过量生产浪费的定义：1)前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费﹐如﹕2)直接﹕搬运﹐堆积﹐库存﹐超过终点需求而造成的拆卸﹑报废等……(一)浪费的表现：1)✧人(Man)﹕整理﹐包装﹐搬运﹐无功作业2)✧机(Machine)﹕人的动作增加而等待3)✧料(Material)﹕报废﹐库存﹐WIP﹐入库检查等4)✧法(Method)﹕作业不便﹐拆卸﹐库存管理5)✧环(Environment)﹕存放区﹐搬运(二)浪费的产生：1)过量计划(Schedule)﹕信息不准﹔计划错误﹔计划失当﹔信息传递不畅﹔制程反应速度慢﹔2)前工序过量投入(WIP):工时不平衡﹔Push方式﹔广告牌信息错误﹔不是一个流作业﹔工作纪律﹔(三)浪费的消除：1)过量计划(Schedule)﹕计算器信息集成控制﹔准确掌控不良(报废)率﹔制订宽放标准和计划校正机制﹔缩短交付周期(CT﹑批量)﹔2)前工序过量投入(WIP)﹕生产线平衡; Pull方式﹔制订单次传送量标准﹔一个流作业﹔作业要求﹔过程浪费的定义：作业的流程过多﹑过长﹑重复﹐或强度过剩﹑Over design等造成的浪费﹐如﹕直接﹕动作浪费﹔等待﹔材料浪费﹔设备生产力低﹑折旧成本高……(如例所示)间接﹕交付周期增长→资金周转慢→损失潜在顾客(一)过程浪费的举例1)两点间距离宽﹔2)机器行程大; 起子转速慢﹐程式运行时间长3)动作的过程(距离﹑阻力﹑复杂程度)4)材料强度过剩﹕如螺丝长度,用不必要的耗材(胶水、胶带等)﹔5)操作强度过剩﹕多余的习惯动作(如清洁等重复性动作)。
现场改善案例(八大浪费)
4.IE的改善意識(2)
7) 兩人的知識大于一人的智慧﹐全員參與才 可以共同進步﹔ 8) 改善不應大量投資﹔ 9) 積極尋找解決問題的方法而不是不可行的 理由﹔ 10)不要為現狀辯解﹐實事求是﹔
二. 现场IE改善<1>何谓标准工 时
标准时间是指，“一个熟练工用规定的 作业方法以标准速度进行作业时所需的 作业时间”。
基礎IE概論
一. 基礎工業工程概述
二. 现场IE三原则 三. 現場IE改善
四. IE活動的導入與推進
五. 基礎IE改善手法
一.基礎工業工程概述 1.什么是工業工程(IE)?
工業 工程
INDUSTRIAL ENGINEERING
20年代后期﹕起源于美國 80年代初期﹕引進我國大陸
2.IE的定義
“工業工程,是對人員、物料、設備、能源和
搬 运
浪 费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费 搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。
浪费
不良造成额外成本
常见的不良造成的損失： ☆ 材料损失 ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失 ☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作： ① 两手空闲 ⑦ 转身角度大 ② 单手空闲 ⑧ 移动中变换动作 ③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧 ④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作 ⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作 ⑥ 步行多 ⑿ 重复/不必要动作
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
SMT八大浪费案例
骤及内容 使用电子广告牌 进 行质量监控, 发生 不良立即整 改
改善绩效
通过标准作业指导书及 电子广告牌的推广,该机 种平 均良率由95.79%提 升至 99.31%.
6
1.2 U4空焊不良修正浪费一 、改善前
U4空焊不良率
800 600 400 200
0
DPPM
目标 160
上水位 传感器
下水位 传感器
上下水位 报警装置
改善前
防呆报 警系统
空间利用率 货架空间利用率低 上部空间利用率低
总体空间利用率低
布局物流杂亂 仓库布局为经验布局 物流线路不合理局部物
流量大
1.重新Layout后对各货架实行店面管理及分類管理 保证先进先出,及时來料及时交付生产,降低库存.
2.设置防呆的报警系统,货架上下水位报警,使仓库 人员及时对其进行仓储管控
用200元/m2*1428m2=284800元 2.节约物料架 成本:2500元/个*10个=25000元
五金 仓
待验 区
不良 品仓
改善后充分提 高货架空间利 用率及上部空 间.同时导入看
板管理
被动 仓
办公 区
PCB 仓
新机 种仓
主贵 仓
下料电梯
35
5.2 SMT与PTH半成品库存改善
现狀描述 1.图示为SMT
等待 (流
NA
？
测试存在极大的 检验过剩浪费, 依 据 ECRS，取 消 不必要测试画 面
﹒ 根据测试工程师提供 光的不良
BMA TEST 主要检测 B/L 異物亮点及漏
﹒ 黑画面主要检测: 亮点,画面均匀度,线缺陷,白点,麻点, 静电 白线
八大浪费演示文稿(汽车行业)
15
3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等
表现形式：
•搬运距离很远的地方，小批量的运输 •主副线中的搬运 •出入库次数多的搬运
长距离搬运在制品，
缺乏效率的运输，进 出仓库或在流程之间
搬运原料、零部件或
最终成品。
•破损、刮痕的发生
过多的库存会隐藏的问题点:
•没有管理的紧张感，阻碍改 善的活性化
•设备能力及人员需求的误判 •对场地需求的判断错误 •产品品质变差的可能性 •容易出现呆滞物料
对策：
5.库存的浪费
•库存意识的改革 •U型设备配置
•均衡化生产
•生产流程调整顺畅 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •生产计划安排考虑库存 消化
34
•因不良造成人员及工程增多的浪费
•材料费增加
对策：
7. 不良品的浪费
•自动化、标准作业 •防误装置
•在工程内做出品质保证
原因：
•标准作业欠缺 •过分要求品质 •人员技能欠缺 •品质控制点设定错误 •认为可整修而做出不良 •检查方法、基准等不完备 •设备、模夹治具造成的不良
“三不政策” •一个流的生产方式 •品保制度的确立及运行 •定期的设备、模治具保养 •持续开展“5S活动”
22
4.加工的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要
表现形式：
•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费
•冲床作业上重复的试模，不必要的动作
•成型后去毛头，加工的浪费 •钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费
•最终工序的修正动作
采取不必要的步 骤，以处理零部件； 因为工具与设计不良 ，导致产生不必要的 动作及产生不必要的 瑕疵而造成缺乏效率 的处理；当提供超出 必要的较高品质产品 时，也会造成浪费。
改善案例(八大浪费)ppt课件
① 两手空闲
⑦ 转身角度大
② 单手空闲
⑧ 移动中变换动作
③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作
⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作
⑥ 步行多
⑿ 重复/不必要动作
42
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量
☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失
17
4.現場IE活動的21種抵抗情緒(3)
15) 這違反公司的策略﹔ 16) 我們沒有准備好﹔ 17) 我們會虧本的﹔ 18) 現在也不錯﹔ 19) 再研究研究﹔ 20) 不可能﹔ 21) 太理想化了﹔
18
5、改善瓶颈岗位
19
(1)改善的4大原則
１）减少动作次数 ２）同时使用双手 ３）缩短移动距离 ４）使动作变得轻松
人手操作時間
機器運作時間
新概念標準時間定義:就是主要工作時間內的淨時間*
因為其他時間都是可以減少的!
33
分類時間定義:
準備時間
操作前準備的時間,例如:確認設備正常,拿取物料
輔助時間
便於準備而發生的時間,例如:移動身體的時間
淨時間
準備動作的時間,例如:前述的確認動作,拿取動作
主要工作時間* 使產品按客戶意愿發生變化的操作時間
IE手法三﹕防呆法
啟動開關獨立地防止地面易 備碰﹑觸發生工業安全﹐且 人須彎腰按動開關易疲勞
將啟動開關定置在控制面板上 保障安全且人不須彎腰按動開 關動作經濟化
28
IE手法三﹕防呆法
手動固定工件產生品質無 保障﹑精度不准
利用治具定位精度准﹐品質 高﹐效率得到提升
八大浪费及案例(50页)
库存的浪费
库存浪费的类型或现象：
成品的库存 零部件、材料的库存
成品库存实例
？？
是车间 还是仓 库？
成品库存过多挡住通道
成品库存造成的浪费
成品库存过多不代表资产,没有任何价值 ， 只会造成浪费从而增加成本！
成本库存造成的浪费： a.占用保管场所及踏板的浪费； b.造成人员搬运及管理的浪费； c.产品时间长易损坏 d.增加无效成本，造成资金不能灵活流通； e.过剩的在库掩盖了问题的存在
机种切换浪费
虽然转机次数不能减少, 但是每项转机工作的时 间可以缩短,尽可能减到 最短，甚至减到“0”.
改善对策
1. 机种切换浪费
减少机种切换浪费的对策
外部转机的彻底
事前能准备的材料, 治具提前做好准备,交换 出来的材料与治具在机器开始生产后进行整 理.
内部转机的彻底
机器不停下来就没法转机的工作要集中所有 人力, 物力, 用最好的方法进行.
2、通过改善作业位置来消除搬运作业; 3、缩短工位(设备・工程)之间的距离来减少搬运浪费； 3、通过辅助治具来替代人员的搬运作业；
（例如NLP产线MI手插与TUP之间运输夹具的滑轨的使用）
缩短搬运距离
PCB放在线前面
PCB放在机器旁有滑轨的架子上
2.5m
1.2m
用专用架子, 靠近作业区域最近化, 缩短搬运 距离, 节约空间4.6 m2;
管理或人力资源的浪费
所有的事后管理与补救管理浪费 (比如返工;) 对策：在生产过程中就控制好品质；
减少人力资源的浪费 (多能工的培训推广)
理想生产线的构建
１）一个流彻底实施 ＊移动距离的缩短 ＊作业标准化 ＊空间的合理利用 ＊产量的提升 ＊不良品的减少
八大浪费及改善技法
1. 管理板 2. 控制投入 3. 过剩生产
24
24
把握状态
消除浪费的步骤
分析原因
寻找消除方法 立即实践
制作小工具 决定维持管理方法
过剩生产
• 按节拍时间，制定标准作业 • 用看板控制序安排方法，重新安排作业
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
对策：
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减
对策：
•自动化、标准作业
•防错装置
•在工程内做出品质保证
“三不政策”
•一个流的生产方式
•品保制度的确立及运行
•定期的设备、模夹具保养
•持注续意：开展“5S活动”
•能回收重做的不良
•能修理的不良
•误判的不良
10
➢多余动作浪费
❖是指员工的任何一个对生产流程来说不必要的动作 ❖在一个布局不合理的工位或没有遵循标准化操作的员工，过度
•
•
•
解决方案
• • • •
• • • •
• • • •
•
•
•
•
27
找出浪费因素表(2/2)
我工厂的现状
观察事例
库存
•
•
•
•
•
•
•
•
动作
•
•
•
•
•
•
•
•
八大浪费及改善技法综述
7
对策：
•顾客为中心的弹性生产系统 •单件流动—一个流生产线 •看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
注意：
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 8 是更合理、更有效率地应用人员
分析作业者动作
1. 出现浪费的作业 2. 虽然必要，可不能创造附加价值的作业 3. 将其分类为附加价值作业。 1. 在工不良、发生原因 2. “之”字形的搬运 3. 确认是一批流（Lot），还是一个流 1. 调查工序问题的实际情况 2. 和标准作业进行比较
分析物品的移动
亲眼确认有没有异常
确认是否按节拍时间生产
待机
• • • • • • • • • • • •
运输
加工
27
找出浪费因素表(2/2)
我工厂的现状 观察事例 • • • • • • • • • • • • 解决方案 • • • • • • • • • • • •
库存
• • • •
动作
• • • • • • • •
不良
28
根据明确的重点，观察现场 - 站在改善的角度，观察所有现场情况
6.
7. 8.
不要花钱进行改善
车到山前必有路 5次问“为什么”，找出根本原 因
先做不花钱的改善 - 先做不花钱的改善后，再进行 设备改善
9.
三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮
10. 改善是无止境的 22
22
发现浪费的5个重点
“三现”主义（现场、现实、现物） - 将现场和现物分别当作管理单位和管理对象，并直接观察现实情况，获取信息，从而做 出判断 对作业进行反问 - 站在作业当中有浪费因素的观点，详细揭示作业工序
班组成本控制之八大浪费
库存之“三不” 不大批量采购 不大批量生产 不大批量搬运
库存的浪费
库存浪费产生的原因： 集群式，大批量生产 供应商不稳定 呆滞物品未及时处理 视库存为当然，生产过剩 无计划/提早生产
对策： 一个流生产方式的设计 快速换模换线实施 供应商管控机制
异常物品处理流程标准制定 库存意识的改革
管理看板运用，产线管理导入
提早生产或生产了过多的、超过客户或下游工序所需要的量
这种浪费被视为 脱离了准时化生产(JIT)的原则，比需要的时候提前生产或生产数量超过了生产计划最必大要的的浪量费而！产生的库存。
由于过量生产掩盖了等待、动作、加工、搬运等浪费，又引起搬运工具、存放托盘增加等2次性浪费。
造成的浪费 ➢工序间积压在制品,交货期变长,过度占用空间 ➢工资提前支付 ➢产品积压造成不良发生 ➢提前用掉了费用（材料费、人工费）而且还增 加了产品的保管费用
实现的方法或手段
行程距离缩短
改善效果或下一步
间距缩短至20mm，花费时间 变为2s，降低3s
动作的浪费
改善前
改善后
现状问题点描述
实现的方法或手段
冲床行程过大，模具冲压时间花费2s
行程距离缩短
改善效果或下一步
冲压行程缩短，花费时间变为 1.5s，降低0.5s
动作的浪费
改善前
换模与生产 时间长
工具不合理 仓库功能区块化
对策：
整流化按工序流程配置设备 不能连接的工序尽可能的靠近 按客户需求设计产能，少人化
一个流生产方式
库存管理三原则（库位、数量、 FIFO）的贯彻，物料车设计 仓库设置在生产线附近 （店铺规划）
搬运浪费
在实际作业中减少搬运浪费的对策
1、通过改善物品的放置位置来缩短搬运距离；（就近放置） 2、通过改善作业位置来消除搬运作业; 3、缩短工位(设备・工程)之间的距离来减少搬运浪费； 3、通过辅助治具来替代人员的搬运作业；
八大浪费
二、八大浪费-搬运浪费
改善方向 1. 合理化布局
①. 辅助生产线的终点,应尽量接近供给对象的主生产 线工序; ②. 充分探讨供应各工序零部件的方法; ③. 研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法; ④. 沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所; ⑤. 生产线的形状受到产品和场地的制约,可从安装﹑ 零部件供应﹑管理方面考虑,采用最为合适的形状.
空闲时多制造的部分;
设备状态良好时连续生产;
认为提前生产是高效率的表现; 认为有大量库存才保险。
17
二、八大浪费-库存浪费
“在库”作为资产本来是有价值的,但过多的话则会面 临以下风险:
浪费的项目
资金的浪费
现状
1. 降低资金的周转速度; 2. 占用大量流动资金; 3. 不必要, 过盈,长期再库等没有利 益的利息增加 1. 2. 3. 4. 占用大量的场地 仓库需要物品与人的管理 货架、柜子过多的使用 物品容易变质劣化 经费增加 生产减少
改善前:凝冻机将料液降温后，因两根出料管同 在灌料小车的同一侧，又不能拿将料管进行调 整，造成小车两端灌注出来的料液温度不一致， 造成一边偏筷一边高筷现象，产品感官成型偏 差。
2015-1-17
改善后
改善后:出料管设计活接头过程可根据 生产需求调节出料管 方便调节，可根据产品生产要求进行调 整，便于拆装清洗。
Muda活动—浪费: 工厂中常见的“八种浪费”
3 透过改善活动排除浪费、简化NVA活动可以提高「实质作业」的比率
一、浪费的定义
定义:浪费指不增加附加价值,而使成本增加的一系列活动. 对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量 的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
有两层含义﹕ 不增加价值的活动﹐是浪费﹔ 尽管是增加价值的活动﹐所用的资源超过了“绝对最 少”的界限﹐也是浪费。
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
制造不良品的效率损失（上）产生不良的损失原因分析与改善策略（一）产生不良效率损失的原因制造不良品的浪费应该包括以下几种：基本浪费当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。
比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。
而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。
同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。
在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
图6-1 成本倒增曲线【图解】通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。
这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。
它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。
若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。
而在更后面的流程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。
在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)
精益生产管理八大挥霍与解决措施八大挥霍是丰田生产方式中非常重要旳一种观念。
丰田人觉得要消除挥霍，持续改善，公司才干保持良性运转，竞争力才会提高。
在丰田改善是探入人心旳，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善旳对象是挥霍，结识挥霍是改善旳第一步，公司现场林林总总，哪些是有价值旳，哪些是挥霍，不是一般人可以一目了然旳。
丰田人在长期作业和改善过程中对于挥霍旳内容进行了总结，共七种，被称为七种挥霍。
它们分别是制造过早（多）旳挥霍、库存旳挥霍、不良修正旳挥霍、加工过剩旳挥霍、搬运旳挥霍、动作旳挥霍、等待旳挥霍共七种。
后来人们又加了一种挥霍-管理旳挥霍，合称八种挥霍。
下面我们从实用性角度剖析这八种挥霍。
一、精益生产管理中制造过早（多）旳挥霍定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期旳最小需要量。
制造过早（多）挥霍是八大挥霍中旳首恶，在精益生产中则被视为最大旳挥霍。
福特式思维告诉大家，在同样旳时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，公司越赚钱，因此公司自然有大批量持续生产旳初始动力。
作为一种整体旳公司是如此，那么公司内各部门也是如此，特别是在某些制程较短，关联性较低旳公司中，普遍实行计件工资，那么从最基础旳员工开始就有多做、早做，甚至偷做旳动力，在这种状况下，告知公司里所有人早（多）做是罪恶固然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）旳挥霍。
制造过早（多）挥霍旳后果重要有三大类。
1.直接财务问题。
体现为库存、在制品增长，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会导致库存空间旳挥霍，在钞票流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积旳挥霍；先进先出旳工作产生困难；产品积压导致不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库旳风险，有不良品旳风险。
3.掩盖问题。
为什么“制造过早（多）挥霍是八大挥霍中旳首恶，在精益生产中则被视为最大旳挥霍”？由于它带给人们一种安心旳错觉，掩盖了多种问题，以及隐藏了由于等待所带来旳挥霍，没有改善旳动力，失去了持续改善旳时机。
八大浪费改善案例
八大浪费改善案例
八大浪费是精益生产中经常提到的概念，包括不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
以下是一些针对这些浪费的改善案例：
1. 不良、修理的浪费：某公司通过实施严格的质量控制体系，提高首次合格率，减少了不良品和需要返工的产品的数量。
2. 过分加工的浪费：某制造企业通过重新评估生产流程，优化了切割和打磨等工艺步骤，减少了不必要的加工工作，提高了生产效率。
3. 动作的浪费：某装配线引入了更为合理的物料摆放和输送方式，减少了工人的动作量，提高了工作效率。
4. 搬运的浪费：某工厂优化了物料配送流程，减少了中间环节和运输距离，降低了搬运成本。
5. 库存的浪费：某公司引入了实时库存管理系统，实现了库存的精准控制，减少了库存积压和浪费。
6. 制造过多过早的浪费：某生产车间引入了准时制生产方式，严格按照客户需求进行生产和排程，避免了过度生产和过早生产的问题。
7. 等待的浪费：某生产线引入了多能工制度，通过交叉培训和任务分配，减少了人员等待时间，提高了生产效率。
8. 管理的浪费：某企业通过引入先进的生产管理软件，简化了管理流程，提高了管理效率。
这些案例都是通过深入分析和优化生产和管理流程，消除了八大浪费中的一些问题点，提高了效率并降低了成本。
在实际操作中，需要针对企业具体情况制定相应的改善方案。
八大浪费案例(举例之成型)
動作分析圖 伸手
擠壓隔板
取出隔板
25
動作浪費2—對策&效果
改善方案﹕ 在隔板著力點增加半圓凹槽方便員工取放隔板
增加半圓凹槽 方便員工取放
動作分析圖 伸手
取出隔板
改善效果﹕ 作業員取放隔板容易﹐降低作業疲勞度
26
管理浪費1--現狀描述
等待 0.降 1.2S 等待 1S 前進取產品 1.7S 退回，上升 1.4S
其他動作 6.6S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
13.7 14 15
15.9
開模 4S
頂針頂出 1.6S
前進時間 0.5S
頂針退回 1S
等待 3.5S
下降 1.2S 前進取產品 1S 退回，上升 1.4S
13
搬運浪費1--對策&效果
改善對策﹕ 在空間允許情況下﹐采用大膠箱作為線內物流周轉箱
規格為 600(L)*550(W)*400(
H)
改善效果﹕ 可以使生產更為順暢﹐大大減少了搬運次數
14
庫存浪費1--現狀描述
ACER零部件成型裝配流程
一樓成型 ACER裝配領用
一樓移印 一樓暫存
三樓入庫
該流程導致大量庫存和WIP的產生
4.后退
8.橫入
20
等待浪費2—對策&效果
製品名稱︰Neo后飾板成型加工 工站名稱︰Neo后飾板成型加工
A05機台機械手、模具聯合操作分析
機器︰成型機 日期︰2007/11/17 時間單位(S)
改善前
時間
改善后
模具
機械手
0
模具
機械手
開模 4S
頂出延遲 0.5S
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１）减少动作次数 ２）同时使用双手 ３）缩短移动距离 ４）使动作变得轻松
(2) IE动作改善的4原则
ECRS原则
1、Eliminate ——取消 2、Combine ——合并 3、Rearrange ——重排 4、Simplify ——简化
(3)ECRS法运用图示简介
人
匯總
料
預測 分析
設備
信息
決策
管理
研究開發 供
能源 輸入 生產過程 輸出
損失
狹義的IE 廣義的IE
產品 服務
市場 用戶
銷
3.IE的基本意識
1) 成本和效率﹔ 2) 改善和變革﹔ 3) 簡化和標准化﹔ 4) 系統和人本意識﹔
4.IE的改善意識(1)
1) 掌握真實和業確的數據進行分析﹔ 2) 不放過細少的浪費和改善點﹔ 3) 遵守解決問題的程序﹔ 4) 錯了只需要馬上改正﹔ 5) 不求完美﹐提升到50分也可以馬上行動﹔ 6) 改善與學習無止境﹔
4.現場IE活動的21種抵抗情緒(2)
8) 個個方法行不通﹔ 9) 沒有預算﹔ 10) 那是件遙遠的事情﹔ 11) 這事情超過我們的權限﹔ 12) 不是我的工作﹔ 13) 沒有時間﹔ 14) 客戶不會接受﹔
4.現場IE活動的21種抵抗情緒(3)
15) 這違反公司的策略﹔ 16) 我們沒有准備好﹔ 17) 我們會虧本的﹔ 18) 現在也不錯﹔ 19) 再研究研究﹔ 20) 不可能﹔ 21) 太理想化了﹔
在作業員身旁的料槽上安 裝一放置治具﹐消除轉身 取膠帶無效動作
IE手法一﹕動作改善法(作業標準化)
作業員須每隔14秒就需 取﹑放電動起子一次﹐ 這樣每小時須取﹑放300 次無效預置動作使本工站 成為瓶頸
在流水架上方安裝挂鉤﹐ 用彈簧將起子懸挂起來 消除預置無效動作減少C/T 2秒
IE手法一﹕動作改善法(作業標準化)
基礎IE概論
一. 基礎工業工程概述 二. 现场IE三原则 三. 現場IE改善 四. IE活動的導入與推進 五. 基礎IE改善手法
一.基礎工業工程概述 1.什么是工業工程(IE)?
工業 工程
INDUSTRIAL ENGINEERING
20年代后期﹕起源于美國 80年代初期﹕引進我國大陸
2.IE的定義
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
作业改善压缩
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
合并重排
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
分担转移
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
减人（分解消 除）
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5 6
加 人（作业分 解）
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
减人（作业改善 压缩）
3) 目標﹕
在保障質量與安全的前提下﹐以最少的投入 獲得最大的收益
3.衡量指數
1) 平衡率﹑操作效率﹑稼動率﹔ 2) 切換時間﹑勞動生產力﹔ 3) 設備故障率﹑價值率﹑成本改善率﹔
4.現場IE活動的21種抵抗情緒(1)
1) 從來沒有這樣做過; 2) 人家已經用過了不行; 3) 這個方法已經用了10年; 4) 我們現在已經做的夠好; 5) 這個方法不適合我們; 6) 老板不會感興趣﹔ 7) 他們都說不可能﹔
3600<H>
节拍<TT>= 目标产量
二. 现场IE改善<3>
2.现场IE三原则 a、划节距线<25-30cm>，根据标准工时调整拉速节拍<TT>。 b、保证每个节距有一个产品。 c、每个岗位不准堆积。
生产线平衡计算
平衡率=
各工程净时间总计 瓶颈岗位时间*人数<工位数>
* 100%
产品标准工时= 每个工位所用时间的总和 一般要求生产线平衡率达到85%以上
4.IE的改善意識(2)
7) 兩人的知識大于一人的智慧﹐全員參與才 可以共同進步﹔
8) 改善不應大量投資﹔ 9) 積極尋找解決問題的方法而不是不可行的
理由﹔ 10)不要為現狀辯解﹐實事求是﹔
二. 现场IE改善<1>何谓标准工时
标准时间是指，“一个熟练工用规定的作业方法以标准 速度进行作业时所需的作业时间”。
在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相
同的“标准作业员”以标准的作业方法及一般的努力程度
进行作业，次日不会感到疲劳的“作业时间”。
二. 现场IE改善<2>
1、计算工式
产量目标=
工作时间 标准工时
× 人数
产量目标*标准工时 工作时间=
3600*人数
二. 现场IE改善<2>
人数=
产量目标 工作时间H*3600
“工業工程,是對人員、物料、設備、能源和 信息所組成的集成系統,進行設計、改善和設 置的一門學科.它綜合運用數學、物理學和社 會科學方面的專門知識和技術,以及工程分析 和設計的原理與方法,對該系統所取得的成果 進行確定、預測和評價.”
-----美國工業工程師學會1995年
IE定義示意圖
反饋(價格,性能,質量,規格,色彩…….)
IE手法三﹕防呆法
手動固定工件產生品質無 保障﹑精度不准
利用治具定位精度准﹐品質 高﹐效率得到提升
2﹒IE手法的目的﹕
作業員須每隔14秒彎 身一次包裝成品
增加一物料架消 除彎腰浪費動作
IE手法二﹕聯合操作法(一人雙機)
一人一機稼動率低僅有70%
實行精益生産---一人雙机 稼動率可達90%
IE手法三﹕防呆法
啟動開關獨立地防止地面易 備碰﹑觸發生工業安全﹐且 人須彎腰按動開關易疲勞
將啟動開關定置在控制面板上 保障安全且人不須彎腰按動開 關動作經濟化
四.基礎IE改善手法
1﹒何謂基礎IE手法
“基礎IE手法是以人的活動為中 心﹐以事實為依據﹐用科學的分析方法 對生產系統進行觀察﹑記錄﹑分析﹐並 對系統問題進行合理化改善﹐最后對結 果進行標準化的方法”
IE手法一﹕動作改善法(作業標準化)
作業員須每隔28秒轉 身一次﹐取身后的膠 帶﹐這樣每小時須做 150次轉身無效轉身取 膠帶動作
三.現場IE活動
1.活動的意義
1) 提高生產力,為顧客提供滿意的質優 價廉的服務;
2) 使資源組合最優化﹐提高資源價值; 3) 推廣IE理念﹐全員參與改善﹐共同
進步;
2.活動的內容
1) 對象﹕
效率﹔4M﹔庫存﹔工作環境﹔
2) 手段﹕ 線平衡﹔快速切換<外作业--不停机、停线。 内作业---必须停机、停线>﹔產能提升; 目視 化管理﹔作業價值提升﹔物流﹔