(目标管理)中层干部如何承上启下达成目标

（目标管理）中层干部如何承上启下达成目标第壹讲如何辨认和避免执行力的误区壹、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（壹）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，可是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是壹种误区。

壹个企业于执行过程当中，运营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些均要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做仍是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。

必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但且不好。

由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又见着办，从而出现另外壹个误区。

（二）做和不做→何者问题大做跟不做哪壹种问题比较大？{案例}…某企业老总突然决定于某天中午召开壹次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么均不做到最后是正确的，这到底是好事仍是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的壹种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。

只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。

所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得很好。

（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。

如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这均是执行力的误区。

（四）中层——如何要？同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基层——行动对于基层，行动则是其唯壹标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出现执行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则各种执行力误区应该怎么避免，能够用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。

（图1-1执行力误区的避免原则）u知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。

u能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能产生且提升效能。

u愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。

主管要对事情进行部署，要于员工取得成就的时候对员工进行鼓励，也要于员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。

u行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清楚，要“立法于前，执法于后”，真正实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧（壹）自以为是“自以为是”是壹个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。

于现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢“自以为是”，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。

（二）做和不做壹个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后于差不多的时候汇报给主管，主管壹见的确错了，壹定就会改。

可是，如果于决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。

企业的管理也是壹种艺术，做和不做之间且不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动和被动必须要根据上层的安排来主动，只有上层领导认可的计划才应该主动去做。

因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家均口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，于主动和被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲企业生存新挑战和执行力之关联性壹、执行力对企业发展的重要作用（壹）时机如果宏观环境对企业有利，企业就能够很快速的发展。

但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。

当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程能够用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就非常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。

这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（二）定位{案例}…某人以前是五星级酒店的员工，后来他去壹家三星级酒店应聘，工作之后他壹直沿用自己于五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？于三星级酒店使用五星级的服务，壹定会让顾客感到满意，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，壹定会产生抱怨。

质量是壹切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。

当企业刚开始起步的时候，要求可能会低壹些，然后慢慢提高。

身为管理者，要执行壹件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才能够让所有的工作均使用统壹的标准，由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就能够杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策决策就是要清楚的下达命令，不能模棱俩可。

最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱俩可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。

很多企业均有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么壹搞，公司就没有向心力了。

所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行执行力不到位，对于壹个企业来说，意味着什么？赢于执行，壹个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。

选正确的人做正确的事且把事做好，就是执行的意义所于。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）二、执行力对中层主管的重要性每壹个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管均怕于这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。

定位是什么？壹个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率低。

如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。

对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也能够和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的使用人力资源也是壹种错误。

{案例}…某人于企业工作，本事工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：“我打字速度比较快，所以每壹次公司给我的工作，我能够很快完成。

但我隔壁的壹位女同志打字很慢，每次工作均要干到下班后再加班，主管领导只见到这位女同志壹直于工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会见结果，他只会见什么样子而做出评价，这就是我离职的原因。

”和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层于企业内部起到承上启下的作用。

承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，且基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每壹个员工均能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每壹个人关联，使执行体系具备可操作性。

启下，中层需要利用管理技能，保障每壹个执行细节落实到位，最终实现壹个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）企业中层承上启下的特点，决定了他于执行体系里特有的地位。

任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就均是多余的。

壹个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性于团队或是部门里面，沟通是正常的，可是沟通本质是建立于异常上的。

如果壹个部门需要很多的沟通，那代表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要壹致、流程要壹致、想法要壹致、定位要壹致。

沟通：理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：比如，时代于改变，以前的时代是老年人教育年轻人，可是当下年轻人的知识量已经远远超过了老年人。

对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，能够选择接受也能够拒绝。

沟通和协调的区别于于沟通是希望对方予以配合，而协调是指于决策时某个百分比会应用对方的提议，俩者定义不壹样。

当下企业中常见的问题是，主管总于启动沟通，可是不太去协调，所以于执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。

主管于执行过程中随时代的改变，要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3沟通和协调）第三讲企业执行力系统思维的建立（上）壹、提高执行者的素质提高执行者的素质，执行者必须要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：Æ知→行→果Æ行→果→知Æ果→知→行身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己均不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例…某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，且叫上便当，中餐汇报。

可是秘书且不知道开会内容，不知道其重要性。

但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。

但秘书于不知情的情况下，通知的时候就会说成是例行性会议。

所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果主管事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话“不经壹事，不长壹智”，很多事情能够这样是因为事先且不知道它是什么内容。

如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。

管理上要节省成本，就要让员工“先长壹智，再经壹事”。

二、加强执行管理者的管理力（图3-1PDCA的执行介入）质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。

壹件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高？情况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？于现场要布置什么档次？产品规格于哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就壹定会出现问题。