系统集成项目管理工程师案例分析例题
2023年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案及解析(试题四)
2023年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案及解析（试题四）试题四阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】某安全监控设备生产商立项研发高清安全监控解决方案，方案中包括监控设备、配备大容量存储器的主机和配套监控软件，小安被任命为项目经理。
在需求分析阶段，项目需要提高监控录像的清晰度，并同步记录音频数据。
项目组认为将标清摄像头更换为高清带收音的摄像头成本太高。
为了节约成本，项目组准备在原有方案中增加麦克风，并且通过软件对视频数据进行算法处理的方式，提高清晰度。
小安将两种方案细化如下:方案一:直接更换高清带收音摄像头。
高清带收音摄像头价格为60 元/个，自带处理数据软件，直接生成720p 有声高清数据且夜视也非常清晰。
该方案的客户满意度为80%。
方案二:增加麦克风和视频处理算法。
标清摄像头价格为23 元/个，麦克风价格为1元/个，视频处理算法软件费用折算为 2 元/个，视频算法软件处理后原标清视频数据的清晰度可以提高，但暗光下的视频无法优化。
由于视频数据与音频数据分别单独存储，只能分别查看，此方案的客户满意度仅为35%。
【问题1】请结合案例，请指出本项目的两个方案分别存在哪些风险。
【问题2】请写出“控制风险”过程的目的。
【问题3】请将下面(1)~(4) 的答案填写在答题纸的对应栏内。
组织把风险看作(1) 给项目和组织目标造成的影响，基于不同的风险态度，组织和(2) 愿意接受不同程度的风险。
他们的风险态度受多种因素影响，这些因素大体可分为以下三类:(3) ，(4) 和风险临界值。
【参考答案】：【问题1】（8分）方案一风险：1、成本风险。
2、销售风险，价格高导致购买人少。
3、与原有技术方案匹配风险。
方案二风险：1、技术风险。
2、质量风险。
3、处理算法性能风险。
4、由于视频和音频数据单独存储导致的功能变更风险。
5、客服满意度风险。
（每个1分）【问题2】（5分）控制风险的目的：1、在整个项目中实施风险应对计划。
系统集成项目管理工程师典型13案例分析
系统集成项目管理工程师典型13案例分析系统集成项目管理工程师典型13案例分析1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。
问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。
2023年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案及解析(试题三)
2023年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案及解析（试题三）试题三（20分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】某公司有自己的质量管理体系，其中配置管理程序已运行多年，由项目经理牵头组建变更控制委员会（CCB），在创建配置管理环境后，并经过变更申请、变更评估、变更实施后，方可发布配置基线的变化。
通常公司项目在软件封版后，再做一次发布验证，通过后即可上线。
近日，项目A已封版。
版本号为10.5.0。
但项目经理收到测试人员的反馈，封版软件上发现多个问题，其中有两个问题严重影响用户体验。
于是项目经理安排研发人员紧急解决。
并向配置管理员提出变更申请。
研发人员在10.5.0版本上导入问题1的修改后，将版本号更新为10.6.0;在10.5.0版本上导入问题2的修改后，将版本更新为11.0.0。
新版本由项目经理发布给项目组。
【问题1】（10分）结合案例，请指出项目A在配置管理中存在的问题。
【问题2】（6分）结合案例填写下表，为每个角色指派合适的工作职责（用“√”表示负责对应工作）。
【问题3】（4分）判断下列说法的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的填写“√”，错误的填写“×”）（1）信息系统相关信息（文档）具有永久性（）。
（2）按开发任务建立相应的配置库，适用于通用软件的开发组织（）。
（3）配置控制是配置管理过程的基础（）。
（4）每个产品都有配置基线，一个产品只有一个配置基线（）。
【参考答案】：【问题1】（10分）1、没有制定配置管理计划。
2、没有专人负责配置管理。
3、没有做好变更管理。
4、没有建立配置库，如开发库、受控库、产品库。
5、没有规范的配置管理流程。
6、版本管理没有做好。
7、新版本由项目经理发布给项目组存在问题，应该由配置管理员发布。
（每条2分，最多10分）【问题2】（6分）【问题3】（4分）（1）√（2）×（3）×（4）×（每空1分）。
系统集成项目管理工程师-案例分析-题目
【问题 3】 请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？
【问题 4】 针对案例中心项目的现状，请指出在继续实施此项目时小李可采取哪些措施？
【问题 5】 请简要说明实施整体变更控制的完整流程
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
系统集成项目管理工程师
题目四
2018 年 1 月，系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包 括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端 等硬件设施的搭建工作。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目 非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公 司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发 文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以 往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质 量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都 怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。
几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其 它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都 提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审 人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但 如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设 计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购 设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最 终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工 就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹 是浪费时间，希望修改。
系统集成项目管理工程师 案例分析
练习1 案例分析参考答案试题一（15分）〔问题1〕不妥。
因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。
127>1150×10％〔问题2〕1、提出索赔要求；2、报送索赔材料；3、监理工程师答复；4、持续索赔；5、仲裁与诉讼。
〔问题3〕1、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；2、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
试题二问题1〕详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。
C和H在如下几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
〔问题2〕S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。
〔问题3〕1、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
试题三（15分）〔问题1〕项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变更严重。
第2批次2023年下半年系系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题一)
第2批次2023年下半年系系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题一）【说明】为进军票务服务领域，某初创公司A拟搭建一个全覆盖的票务平台。
由于票务业务涉及内容繁杂，票务平台分为四个部分：基础平台、电影票、公园门票和剧场剧院。
在需求分析中发现，每个部分均需要对接外部服务提供商，并根据业务需要签订不同类型的合同。
【基础平台】需要搭建核心的服务平台，软件开发主要由公司的自有开发团队承担，由于公司还没有建立测试团队，所以与人力外包公司B签订劳务服务合同（1），5位测试工程师到A公司来进行测试工作5个月，每人每月8千元劳务费。
基础平台中支付功能是最重要的功能，A公司与业界普遍使用的两家支付公司C和D分别签订合同（2）,接入其支付服务，按照支付流水的0.05%支付服务费。
【电影票】调研发现服务提供商提供全套的电影票业务。
B公司经过多年的深耕，其系统已经接入几乎所有影院，有方便的查询排片和图形化页面选座，还提供会员卡服务。
而且其系统已经为多家公司提供服务，有完整的服务解决方案。
经过成本分析，决定直接购买B的解决方案，以每年固定支付服务费的方式与B 签订了长期服务合同（3）,由A公司整体负责电影票相关业务模块。
公司将此功能的开发自己完成，并将其测试任务以30万的价格整体包给软件公司F,与其签订合同（4）。
【公园门票】通过调研发现，用户实名认证是必须具备的功能，考虑到其他业务也可以使用实名认证功能，所以将实名认证功能开入基础平台业务中。
A公司与实名认证公司签订5年的服务合同（5）,首年服务费10万元，之后每年递增10%。
【剧场剧院】为了获得更好收益，A公司与某大剧院达成一致，独家承担大剧院的票务服务。
A公司按照票面价格的5%收取服务费，如果每年通过A公司售票平台获得的净收入超过8千万，则大剧院额外支付给A公司5%的服务费，双方签订了合同（6）。
【问题1】请说明通常合同中包括的主要内容。
【问题2】请从下列选项中找出案例中六个合同的类型的正确选项。
系统集成项目管理工程师案例分析大全(参考模板)
系统集成项目管理工程师——案例分析大全第4章项目管理一般知识4.1 项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（100字以内）。
【问题2】（5分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（200字以内）。
【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（200字以内）[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
系统集成项目管理师案例分析及答案.doc
某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类世数据业务等。
集团总经理责成信息中心主任方某负贲此事。
/某找到曾经承扌I!集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。
A公司管理层开会研究示命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。
张某通过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WiMAX技术的无线网络系统比较符合需求，国外也有类似的成功案例。
张某亲白到B公司的国内代理商C公司迹行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验, 感到效果良好。
随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。
可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。
更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停II「该无线网络，并且要对他们进行处罚。
此事C 公司传来消息，称B公司因内部原因即将退出屮国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。
在本案例屮，张某未进行充分的项目可行性研究一直项H出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）：A.投资必要性D.组织可行性G.风险因索分析及对策B.技术可行性E.社会可行性C.财务可行性F.经济可行性【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。
【问题3】（6分）如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对日前的困境。
试题一答案：【问题1】BEG【问题2】进行可行性研究的主要步骤如下：1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。
【问题3】（1）了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续；（2）与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。
系统集成项目管理工程师案例分析
案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1：项目管理计划及其他辅助计划;问题2：B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程；问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程；加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控；对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围；最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40％,约14．5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时,制定集成测试计划和用例；详细设计时,制定单元测试计划和用例；验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告；项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意；问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20％,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40％的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。
系统集成项目管理工程师案例题
系统集成项目管理工程师案例题系统集成项目管理工程师案例题：某公司计划进行一次系统集成项目，该项目涉及多个子系统的集成与升级，需要对各个子系统进行整合，保证各系统之间的数据交互和功能互通。
作为系统集成项目管理工程师，你将承担项目管理的责任。
请根据以上情景，写出如何进行项目管理的相关参考内容。
一、项目启动阶段：1.明确项目目标和需求：与项目相关的各部门代表和利益相关者开会，明确项目的目标和需求。
在会议上可以讨论项目的愿景、范围、目标以及所需资源等。
2.制定项目计划：根据项目目标和需求，制定项目计划。
确定项目的时间表、里程碑和交付物，并进行风险评估和分析。
制定详细的工作分解结构(WBS)，以便跟踪和管理项目进度。
二、项目执行阶段：1.资源调配：根据项目计划，进行人员和物资的合理调配。
确保项目所需资源的到位，并监控资源的使用情况。
2.团队管理：建立项目团队，明确团队成员的责任和职责。
实施有效的团队管理，包括组织会议、协调沟通、解决团队内部冲突等。
3.风险管理：根据项目风险评估和分析，制定相应的风险应对策略。
及时识别和处理项目中的风险，减轻和控制风险的影响。
4.项目监控与控制：定期跟踪和监控项目进展情况，进行项目控制与调整。
保持与利益相关方的有效沟通，并及时解决项目中遇到的问题。
三、项目收尾阶段：1.验收测试：组织项目验收测试，确保项目交付物符合质量标准和项目需求。
根据测试结果进行调整和改进。
2.项目交付：根据项目计划，按时交付项目成果。
确保项目交付物的完整性和可靠性。
3.项目评估和复盘：对项目进行评估和复盘，总结项目管理的经验教训。
提出改进建议，为以后类似项目的管理提供参考。
4.项目结算和归档：完成项目结算工作，包括财务结算和合同结算等。
对项目相关文件和资料进行归档，以备后续查阅和借鉴。
四、项目管理工具和技术：1.项目管理软件：使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project等，辅助进行项目计划制定、项目进度跟踪和资源管理等。
系统集成项目管理工程师案例题
系统集成项目管理工程师案例题系统集成项目管理工程师案例题示例如下:案例题目:一家大型科技公司需要进行一场内部信息系统的集成项目,包括软件系统的开发、测试、部署和运维等各个阶段。
项目目标是提高公司的运营效率和决策能力,同时确保系统的安全性和可靠性。
正文:1. 项目背景这家大型科技公司正在迅速发展,面临着越来越多的业务需求和决策挑战。
为了提高效率,公司决定开发一套内部信息系统,帮助员工更好地管理业务流程和信息资源。
该系统需要涵盖多个部门和业务领域的功能,包括采购、销售、财务、人力资源等。
2. 项目目标项目的目标是开发一个功能完善、易于使用、安全可靠的内部信息系统,实现以下目标:- 提高公司的运营效率和决策能力,帮助公司更好地管理业务流程和信息资源;- 减少人力资源和信息资源的浪费,提高工作效率;- 确保系统的安全性和可靠性,保证数据的保密性和完整性;- 建立一套完整的系统运维流程,保证系统的长期稳定运行。
3. 项目计划为了达成项目目标,公司制定了详细的项目计划,包括以下内容:- 项目范围:明确系统的功能模块和技术架构;- 项目时间:确定系统的开发、测试、部署和运维等各个阶段的具体时间安排;- 项目资源:确定项目所需的人力、物力和财力资源,包括开发人员、测试人员、运维人员等;- 项目风险:识别并评估项目的风险,制定相应的应对措施。
4. 项目进展在项目计划的基础上,公司按照计划开始了系统集成项目的实施。
具体进展如下:- 第一阶段:软件系统的开发- 第二阶段:系统测试和质量保证- 第三阶段:系统部署和上线- 第四阶段:系统运维和维护5. 项目风险在项目实施过程中,公司遇到了一些风险,主要包括以下几个方面:- 技术风险:由于系统架构和技术选型的不确定性,可能导致系统开发进度缓慢或无法顺利完成;- 需求风险:由于业务需求的变化,可能导致系统功能模块的设计和实现需要进行调整或修改;- 风险应对:根据风险情况,制定相应的风险应对方案,以降低风险的影响。
2023上半年系统集成项目管理工程师真题(案例分析)
2023上半年（5月）系统集成项目管理工程师真题（案例分析）【完整版】案例分析题（请阅读案例背景，按试题要求进行解答）试题一（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】A公司跨国收购了B公司的主营业务，保留了B公司原有的人员组织结构和内部办公系统。
为了解决B公司内部办公系统与A公司原有系统不兼容的问题，财务、人力和行政部门联合向公司高层申请尽快启动系统和业务的整合。
A公司领导指定HR总监王工担任项目经理，并要求整合工作3个月内完成。
A公司原有的办公系统由IT部门自主开发维护，IT 部门目前没有人员可以投入该项目。
王工调研时发现B公司的办公系统是由C公司成熟的商业办公系统裁剪形成，决定直接使用C公司的成熟系统，并由C公司承接此项目。
C公司依据A公司原有办公系统编写了需求说明书，报价500万并承诺了3个月内完工，项目经理审核需求说明书的内容后，申请了500万项目经费，并通知C公司按照需求说明书进行后续实施。
3个月后，系统上线试运行。
员工反馈新系统操作复杂繁琐，与原有办公系统流程不一致。
即使简单的报销、请假都需要多次流转。
另外系统的本地化也没有做好，附带的页面说明晦涩难懂，系统交互及翻译都是“直译”，没有考虑中外思维和文化差异，系统已经上线试运行，要想根本解决问题需要重新梳理和调整所有交互方式，同时大量员工反映，页面的访问和加载速度慢，严重影响办公效率。
分析发现C公司没有国内网络服务资源和资质，无法保证国内访问的速度和稳定性，需要追加费用租用国内CDN服务。
【问题1】（5分）结合案例，请指出项目在立项管理和需求管理方面存在的问题。
【问题2】（5分）请简述需求文件包含的主要内容。
【问题3】（5分）结合案例，判断下列说法的正误（填写在答题纸对应栏内，正确“√”，错误“×”）（1）项目建议书也可与可行性研究报告合并，报送项目审批部门。
（）（2）初步可行性研究报告比较粗略，不对项目进行全面的描述分析。
第四批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析(试题四)
第四批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案解析（试题四）【说明】公司承接了一个线上直播平台的开发项目，小林作为该项目的质量经理，根据项目启动时发布的需求文件编制了测试用例，随后直接下发给组员开展测试，在测试过程中，组员发现直播的打赏功能中有几个小功能是测试用例里没有的，于是提交了BUG给研发人员，说明不符合产品功能定义，但研发人员以新增需求为理由将BUG置为无效。
小林了解情况后，认为需求变更应该由项目经理负责确认，于是将bug转给项目经理后便不再过问继续指导大家按原计划进行测试。
项目后期，小林在整理测试报告时，发现该BUG还在项目经理名下没有任何进展，于是提高BUG的优先级并留言请项目经理尽快处理确认。
项目经理很快找到小林，说该功能在项目启动不久就进行了需求变更且群发部件给项目组核心成员，小林这才在邮箱里翻到了很早的邮件通知。
测试工作正处于压力最大的阶段，小林来不及补充测试用例，紧急从其他项目组借调了2名测试人员让他们对新增功能进行盲测。
交付时间在即，项目的bug数仍然没有收敛，尤其是打赏功能，仍存在很多问题在发布评审会上，小林表示目前该bug太多达不到发布质量标准，不同意上线。
研发经认为是质量测试遗漏导致的问题，而且部分测试人员对项目整体不了解，经常提出一些无效buq.给研发增加了工作量，双方争执不下[问题1]分析案例，请列出小林在项目质量管理中存在的问题[问题2]请写出项目质量控制过程的输出[问题3]判断正误（正确的选择“√”，错误的选择“x”）（1）项目质量管理的目标是使项目满足客户的需求。
（）（2）规划质量管理的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南。
（）（3）执行测试用例来检查产品功能是否满足需求并发现Bug的过程，属于实施质量保证的范围。
（）（4）质量测量指标用于实施质量保证过程和质量控制过程。
（）（5）质量管理计划和过程改进计划都是项目管理计划的一部分。
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系统集成项目管理工程师案例分析例题系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。
因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。
但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
为此，老张非常苦恼。
1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。
3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。
答案：1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
2，（1）事先制定一个例会制度。
（2）放弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的SV 和项目状态是（45），该项目的CPI 和成本绩效是（46）。
（45）A.-300 元；项目提前完成 B.+200 元；项目提前完成C.+8000 元；项目按时完成D.-200 元；项目比原计划滞后（46）A.0.20；实际成本与计划的一致 B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本答案：D C分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。
CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。
挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。
实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
如何开好例会老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。
问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。
问题二：针对上述情况，你认为应该怎样体高项目例会的效果。
问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
问题解答：问题一：问题产生的可能原因：1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果3、会以没有产生记录4、会以没有引发相应的活动5、沟通方式单一6、没有进行冲突管理问题二：提高项目例会的效果的方法1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等2、放弃可开课不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。
4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。
有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。
许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。
实现应明确会议的议程和要讨论的问题。
可以让参会人员提前做准备。
5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。
对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。
可以有效地节约会议时间。
6、可以借助视频设备。
对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。
7、明确会议规则。
指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。
主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。
保证每一个问题都得到讨论。
8、会议后要总结，提炼结论。
主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。
10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。
对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。
问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。
3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。
4、正是沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。
5、可以引入一些标准的沟通模板。
6、在项目组内培养团结的氛围。
人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。
一、请分析软件子项目失控的原因。
二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。
问题解答：一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下1、管理类岗位：项目经理2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家4、支援类：文档管理员、秘书二）1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效为什么甲方总是不验收项目？假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.问题一：分析发生这件事情的可能原因。
问题二：说明张斌应该怎么办。
问题三：说明应当吸取的经验和教训。
问题解答：问题一：这件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下内容：（1）项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述（2）项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）（3）对客户的售后服务承诺2、项目实施过程控制中出现问题：（1）在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解（2）没有让客户即使对阶段交付成果签字确认3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。