管理技能开发57829ppt课件
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人员培训与开发-第12章 管理技能开发
第12章 管理技能开发
12.1 通用管理技能开发
12.1.2 沟通技能开发实务
5．开发有效的谈判技能 （1）研究你的对手，尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。 （2）以积极主动的态度开始谈判。 （3）着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。 （4）以开放的态度接纳第三方的帮助，当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。
第12章 管理技能开发
12.2 领导力开发
12.2.2 领导力的模型
领导力模型来源于胜任力理论，它是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 这个领导力模型具体包括以下6种能力。 （1）学习力，是领导人超速的成长能力的构成。 （2）决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现。 （3）组织力，即领导人选贤任能的能力的表现。 （4）教导力，是领导人带队育人的能力。 （5）执行力，表现为领导人的超常的绩效。 （6）感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
12.2.4 领导力开发途径
1．教练制 英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作 为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员 工综合领导力的目的。 2．职位轮换 许多公司往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。 3．领导力的评估 公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，以帮助领导能力的 提升。
第12章 管理技能开发
12.1 通用管理技能开发
12.1.3 人际技能开发实务 人际技能开发实务
人际技能的构成
管理技能开发
• 情商 • 价值观 • 认知风格
• 压力管理定义 • 压力管理重要性 • 怎样管理压力
• 分析力 • 创造力 • 执行力
• 变革取向
• 核心自我评估
Page
13
个人压力管理
1、定义： 所谓压力管理，即是适应压力的过程，而管理是“控 制”之意，要做压力的主人，要操纵压力，而且将它当 作是新的资源与支持系统，将精神放在纾解压力上，更 进一步计划如何将压力从负面转为正面，而使生活更和 谐、更有生产力。
Page 9
作用
1. 是企业职业化管理的要求
2. 管理人员选拔：为企业培养接班人
3. 提高了管理人员的管理能力和管理效率，有效地解决了职 业顶峰和技能老化问题
个人职业发展
企业培养管培生
企业利益最大化
Page
10
假如你是一家公司的老总，你要提拔培养接班人，你 会确保这个人具有什么样的知识和技能？？？ 一个优秀的管理者，到底应该具备什么技能？？？
•迅速的变革
合作和团队建设
情商
•角色冲突
遭遇性压力源 •问题冲突 •交往冲突 工作再设计
预期性压力源
•令人不快的期望
•担忧
Page 18
目标设置
小量成功
个人技能
开发自我意义 know yourself 个人压力管理 创造性和分析 性解决问题
• 情商 • 价值观 • 认知风格
• 压力管理定义 • 压力管理重要性 • 怎样管理压力
5
管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
•代表人 •领导人 •联络人
•监督人 •传播人 •发言人
•企业家 •冲突管理者 •资源分配者 •谈判者
Page
管理开发培训 培训与开发教学PPT课件
➢ 评价中心简介 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系
列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 ● 评价中心采用的方法——“多方法验证”
· 结构化面试 · 无领导组讨论法 · 公文处理 · 心理测试 · 情景模拟测验
● 对评价中心的评价 ● 管理开发借鉴的“发展中心”方法
第3节 管理开发培训的常用方法
第2节 管理开发培训的理论基础
三、技能的提高
➢ 行为培训策略 ·管理方格图
· 横坐标表示对生产的关心程度 · 纵坐标表示对人的关心程度 · 共81个组合，5种典型的领导风格
● （1，1）型：虚弱型管理 ● （9，1）型：专权式管理 ● （1，9）型：乡村俱乐部型管理 ● （5，5）型：中庸之道型管理 ● （9，9）型：理想型管理
1,1
9,1
关心生产 返回
PAC特征
PA C
特征
喜怒无常,难于共事,个人支配欲强,有决断,喜欢被人
高低 高
颂扬和照顾
高低 低
家长作风,墨守成规,照章办事
喜欢寻求友谊,用幼稚的幻想进行决策,讨人喜欢但可
低低 高
能并不称职
客观,重视现实,工作刻板,待人较为冷淡,只谈公事,从
低高 低
不愿谈论私事,别人不愿与之谈心
会 ➢ 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时
间进行，必须掌握什么信息和技能 ➢ 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 ➢ 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 ➢ 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
第1节 管理开发培训的概念与综述
四、确保管理开发培训有效的基本要素
第2节 管理开发培训的理论基础
四、动机激励状态的变化ห้องสมุดไป่ตู้
列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 ● 评价中心采用的方法——“多方法验证”
· 结构化面试 · 无领导组讨论法 · 公文处理 · 心理测试 · 情景模拟测验
● 对评价中心的评价 ● 管理开发借鉴的“发展中心”方法
第3节 管理开发培训的常用方法
第2节 管理开发培训的理论基础
三、技能的提高
➢ 行为培训策略 ·管理方格图
· 横坐标表示对生产的关心程度 · 纵坐标表示对人的关心程度 · 共81个组合，5种典型的领导风格
● （1，1）型：虚弱型管理 ● （9，1）型：专权式管理 ● （1，9）型：乡村俱乐部型管理 ● （5，5）型：中庸之道型管理 ● （9，9）型：理想型管理
1,1
9,1
关心生产 返回
PAC特征
PA C
特征
喜怒无常,难于共事,个人支配欲强,有决断,喜欢被人
高低 高
颂扬和照顾
高低 低
家长作风,墨守成规,照章办事
喜欢寻求友谊,用幼稚的幻想进行决策,讨人喜欢但可
低低 高
能并不称职
客观,重视现实,工作刻板,待人较为冷淡,只谈公事,从
低高 低
不愿谈论私事,别人不愿与之谈心
会 ➢ 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时
间进行，必须掌握什么信息和技能 ➢ 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 ➢ 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 ➢ 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功
第1节 管理开发培训的概念与综述
四、确保管理开发培训有效的基本要素
第2节 管理开发培训的理论基础
四、动机激励状态的变化ห้องสมุดไป่ตู้
研发人员的管理技能培训课件(PPT46张)
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
《管理技能开发》课件
团队建设
与团队合作，建立团队合 作精神和卓越绩效。
需求调研
学习如何有效地调研顾客 需求和市场趋势。
冲突管理
培养解决冲突和处理困难情况的能力。
创新实践
推动创新和持续改进，实现个人和组织的成 功。
反馈人的意见和建议，了解自
常规的评估和反馈
2
己的盲点和改进方向。
定期进行评估和反馈，识别自己的优
势和发展领域。
3
寻求教练和指导
寻求经验丰富的教练和指导，获得专
学习和分享最佳实践
4
业的支持和建议。
学习和分享行业和领域的最佳实践， 从他人的成功中汲取经验。
持续改进
1 反思和总结经验
2 刻意练习
持续反思自己的管理经验，总结成功和失 败的教训。
通过刻意练习和挑战自己来提高管理能力。
3 持续学习和更新知识
《管理技能开发》PPT课 件
本课件介绍了管理技能的重要性，并提供了开发这些技能的方法和实践活动。 了解各种管理技能的种类以及持续改进的重要性。
课程目标
1 了解管理技能的重
要性
探索为什么管理技能对 成功的职业生涯至关重 要。
2 掌握管理技能开发
的方法
了解如何培养和提升关 键的管理技能。
3 参与实践活动提高
4 寻求挑战和改进机会
持续学习和更新管理知识，跟上行业和领 域的发展。
积极寻求挑战和改进机会，保持管理技能 的持续发展。
结束语
1 管理技能的重要性
了解管理技能在个人和职业生涯中的重要性。
2 开发管理技能的方法
掌握开发管理技能的方法和实践活动。
3 持续改进管理技能的意义
了解持续改进管理技能对个人和组织的意义。
管理技能开发PPT课件
优势（strength） ①员工数量优势 ②基础管理优势 ③薪酬福利优势 ④员工忠诚度高
SO战略 ①创新激励机制 ②建立内退制度 ③进行岗位再设计 ④重视文化建设
ST战略 ①强化危机管理 ②进行转岗培训 ③健全考核机制 ④培养复合型人才
劣势（weakness） ①专业结构不合理 ②竞争意识不强 ③流动渠道不畅 ④知识素质有待加强
33
1、角色管理
前后台论（夫妻吵架） 剧班论（人大开会） 职业角色（售票员与教师） 管理者形象塑造（首长坐飞机） 个人素质修养（表里如一）
职能部门1 职能部门2 职能部门3
26
多维立体制结构
27
财务与管理
多维立体制结构（雀巢）
CEO
采购
研发
经营集团1
经营集团2
美洲区
美国 墨西哥 巴西 … …
智利
咖 牛 食冷 啡 奶 品冻
甜 食宠 食 品物
欧洲区
英国 法国 德国 … … …
咖啡 牛奶 甜食 食品
亚洲、大洋洲、中东、非洲区
澳大利亚 菲律宾
管理技能开发
主讲：陈爱吾 20150708
1
培训内容
管理与管理者 如何计划 如何组织 如何领导 如何控制
2
1、管理与管理 者
3
1、谁是管理者
管理者(Managers)是指挥别人活动的人。 管理者典型地划分为基层管理者、中层管 理者和高层管理者。 高层：决策层，做正确的事 中层：执行层，把事做正确 基层：操作层，正确地做事
11
SMART原则
明确性原则（Specific） 可测性原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 与组织目标相关性（Relevant） 时限性原则（Time-based）
《管理技能》PPT课件
人员管理
团队中3种人：
相对应管理原则：
优势员工----通常指有高学
历、精于某种技术或有极强 管理能力的人；
委以重任，充分发挥其长处，令 其在满足自身价值提升的同时完
中流员工----通常指学历、
成公司任务；
技术及管理才能皆普通但稳 定性佳的人；
通过培训提升其技能令其增值从 而成为团队中坚力量；
皮格马力翁效率传达了管理者对员工的信任和期望值，被管理者誉为 “经 营之神”的松下幸之助常用 “ 管理”对员工进行激励，他常打 给 新招员工： “也没什么别的事，只是想问一下你那里最近情况如 何？” 当下属回答说还算顺利时，松下又会说： “很好，希望你好 好加油”，这样接到 的下属每感到总裁的信任和看重，精神都为之 一振！
事实上，西蒙.蔡思确是个极其自大且妒忌心重的家伙，但他确也 是个能人，对财政预算和宏观调控很有一套。林肯十分器重他，并通过 各种手段减少与他的冲突，林肯的胸襟和用人能力使他成为美国历史上 最伟大的总统之一。
激励管理（赫勒法则）
发挥员工潜力----赫勒法则 通过以下方法可有效激励：
1. 创造公平竞争环境---团队 中形成能上庸下的用人机 制，使能者感受到成功的 自豪感及失败的无情；
最佳管理理论确立为：X+Y理论
授权的重要性
不善授权的例证---孔明 “事必躬亲”的故事
•五丈原对峙，旷日持久，士兵 街亭一战，孔明本应授权 有些松懈，确需整顿军纪，本
给在前线与曹操多年作战、 就授权众将管理部属，可孔明 既有经验、又有计谋的魏 却是”罚二十”以上皆亲自处 延，却因对其存有戒心而 理，忙得没日没夜，司马懿闻 “违众拔缨”，其实孔明 后断言，“亮将死矣”。果如 对马稷也是心中没底，于 其言，不久，孔明就累死在阵 是不得不亲督大军在后， 前，可见不善授权，“事必躬 结果还是因马稷失街亭而 亲”，终将累及自身。
《管理技能开发》课件
程中的问题。
项目监控与评估能力
监控项目进展
定期检查项目进度，收集项目数 据，评估项目状态。
评估项目绩效
根据项目目标，评估项目绩效，确 保项目成果符合预期。
调整项目计划
根据项目进展和绩效评估结果，适 时调整项目计划。
资源协调能力
资源需求分析
分析项目所需资源，包括人力、 物力、财力等。
案例四
决策与问题解决 - 如何制定 合理决策并应对突发状况
管理技能培训与发展计划
计划一
管理能力评估 - 对个人管理能 力进行全面评估，明确优势与
不足
计划二
培训课程选择 - 根据个人管理 能力评估结果，选择合适的培 训课程
计划三
实践项目参与 - 参与实际的管 理项目，提升管理技能的实际 应用能力
计划四
管理技能的类型
规划和决策
制定目标、分析问题、 制定策略和计划的能力
。
组织与协调
合理分配资源、安排工 作流程、协调团队成员
的能力。
沟通与表达
清晰传达信息、有效沟 通、说服和影响他人的
能力。
领导力
激励和引导团队、建立 信任、培养个人和团队
成长的能力。
管理技能的发展阶段
01
02
03
初级管理阶段
注重任务执行和基础管理 技能的培养，如时间管理 和工作规划。
团队培训与发展能力
总结词
指团队领导者在评估团队绩效方面所表现出 的分析、判断和决策能力。
详细描述
团队绩效评估能力是指领导者能够对团队的 绩效进行全面、客观的分析和评估，并根据 评估结果做出相应的决策和调整。领导者需 要了解如何设定明确的目标和期望，制定合 理的评估标准和方法，以及如何提供有效的 反馈和指导，以帮助团队改进和提高绩效。
管理技能开发训练课件
❖ 要求：
❖ 扮演角色的小组，阅读自己 的角色陈述；
▪ 其他人应该阅读所有角 色的情形并仔细察看观 察者的评分单，听完角 色的对话后，要用评分 单来评定角色的表现， 并且提供反馈意见。
管理技能开发训练
观察者的评分单
评分标准：1=最差 2=较差 3=一般 4=较好 5=出色
评估内容 1.确保所有的成员同意团队的共同宗旨和目标。 2.为团队的每位成员树立具体的、可衡量的以及现实的目标。 3.促进团队成员对完成目标的共同方法达成一致意见。 4.确定每个成员以及整个团队都对团队的绩效负责。 5.在执行任务之前，促进开发团队的工作进程以及设计工作事项。 6.让领导的风格适应团队的发展。 7.应用合理的解决问题程序来确定和克服妨碍团队效率的阻碍 8.通过设立目标和策划会议日程来准备团队会议。 9.通过使用会议日程和鼓励有价值的参与来控制团队的会议。 10.在会后进行后续工作来确保履行承诺。 合计
管理 创新
第二个庙
技术 创新
第三个庙
管理技能开发训练
实验内容
游戏2 交换钞票
管理技能开发训练
实验内容
游戏2 交换钞票
1 3
4 2
管理技能开发训练
实验内容
游戏2 交换钞票
讨论： ❖ 该游戏想说明什么问题？ ❖ 现实中，是什么因素阻碍我们与他人分享有用的
或者精辟的看法？ ❖ 是什么力量鼓励我们在会议、研讨班和发言中与
管理技能开发训练
实验9 团队建设技能训练
实验目的
• 了解团队的优势 • 学会根据团队的发展阶段来
调整领导风格 • 掌握建设高绩效团队的方式
管理技能开发训练
实验内容
一、自我评估
测试 团队开发行为
管理技能开发课件--决策PPT50页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ谢谢！
管理技能开发课件--决策
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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和
与他人心意相通的分数——第4、9、14、19、24题的分数 之和
社交技能的分数——第5、10、15、20、25题的分数之和
实验内容
管理技能开发训练
一、自我评估
测试2 你在工作生活中的情商如何？
解释：
• 这份问卷说明了你的情商。 • 如果你得了100分或更高的分数，你具备了很高的情商。 • 得分在50~100分说明你具备发展管理能力的情商。 • 得分在50分以下说明应意识到你也许低于正常的情商。对
第3、5、8、12、15、19题，则ML=1分；SL=2 分；NSห้องสมุดไป่ตู้3分；SU=4分；MU=5分。
管理技能开发训练
一、自我评估
实验内容
解释：
测试1 你会进行管理吗？
• 得分=80~100分之间，说明你已经具备了成功经 理所需的许多技巧和能力。也说明你非常渴望管 理别人。
• 得分=40~79分之间，说明你已经具备了一些成功 管理的技巧和能力，但需要提高。
个人 分值和
实验内容
管理技能开发训练
三、游戏——手抓乒乓球
讨论：
游戏中发生了什么样的情况，为什么？ 给我们有何经营管理上的启示？
实验1
管理技能开发训练
自我意识和管理角色认知
实验目的
作为未来的管理者，应该更好地了解自己 的管理潜质
确认你所承担的管理者角色以及不同角色 的价值
充分认识未来工作中可能遇到的困难
管理技能开发训练
一、自我评估
实验内容
测试1 你会进行管理吗？
得分算法：
第1、2、4、6、7、9、10、11、13、14、16、17、 18、20题，ML=5分；SL=4分；NS=3分；SU=2 分；MU=1分
于情商五个因素——自我意识，控制情绪，自我激励，与 他人心意相通以及社交技能中的每一个因素，如果你的得
分高于20分就说明你具备很高的情商，低于10分则反之
实验内容
二、管理者角色认知
管理技能开发训练
• 群体领导 • 联络人 • 信息分配 • 信息收集 • 代言人 • 变革
• 委派授权的角色 • 控制的角色 • 协商的角色 • 执行评价的角色 • 培训下属的角色
管理技能开发训练
管理技能开发训练
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
管理技能开发训练
估计数 （A）
实际数（B）
绝对值 （A-B）
个人 分值和
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
管理技能开发训练
估计数 （A）
实际数（B）
绝对值 （A-B）
• 得分=40分以下，说明你的管理技能没有被开发 出来或者说你对管理他人不太感兴趣。
一、自我评估
实验内容
管理技能开发训练
测试2 你在工作生活中的情商如何？
得分说明：
自我意识的分数——第1、6、11、16、21题的分数之和 管理情感的分数——第2、7、12、17、22题的分数之和 激发自我热情的分数——第3、8、13、18、23题的分数之
与他人心意相通的分数——第4、9、14、19、24题的分数 之和
社交技能的分数——第5、10、15、20、25题的分数之和
实验内容
管理技能开发训练
一、自我评估
测试2 你在工作生活中的情商如何？
解释：
• 这份问卷说明了你的情商。 • 如果你得了100分或更高的分数，你具备了很高的情商。 • 得分在50~100分说明你具备发展管理能力的情商。 • 得分在50分以下说明应意识到你也许低于正常的情商。对
第3、5、8、12、15、19题，则ML=1分；SL=2 分；NSห้องสมุดไป่ตู้3分；SU=4分；MU=5分。
管理技能开发训练
一、自我评估
实验内容
解释：
测试1 你会进行管理吗？
• 得分=80~100分之间，说明你已经具备了成功经 理所需的许多技巧和能力。也说明你非常渴望管 理别人。
• 得分=40~79分之间，说明你已经具备了一些成功 管理的技巧和能力，但需要提高。
个人 分值和
实验内容
管理技能开发训练
三、游戏——手抓乒乓球
讨论：
游戏中发生了什么样的情况，为什么？ 给我们有何经营管理上的启示？
实验1
管理技能开发训练
自我意识和管理角色认知
实验目的
作为未来的管理者，应该更好地了解自己 的管理潜质
确认你所承担的管理者角色以及不同角色 的价值
充分认识未来工作中可能遇到的困难
管理技能开发训练
一、自我评估
实验内容
测试1 你会进行管理吗？
得分算法：
第1、2、4、6、7、9、10、11、13、14、16、17、 18、20题，ML=5分；SL=4分；NS=3分；SU=2 分；MU=1分
于情商五个因素——自我意识，控制情绪，自我激励，与 他人心意相通以及社交技能中的每一个因素，如果你的得
分高于20分就说明你具备很高的情商，低于10分则反之
实验内容
二、管理者角色认知
管理技能开发训练
• 群体领导 • 联络人 • 信息分配 • 信息收集 • 代言人 • 变革
• 委派授权的角色 • 控制的角色 • 协商的角色 • 执行评价的角色 • 培训下属的角色
管理技能开发训练
管理技能开发训练
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
管理技能开发训练
估计数 （A）
实际数（B）
绝对值 （A-B）
个人 分值和
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
管理技能开发训练
估计数 （A）
实际数（B）
绝对值 （A-B）
• 得分=40分以下，说明你的管理技能没有被开发 出来或者说你对管理他人不太感兴趣。
一、自我评估
实验内容
管理技能开发训练
测试2 你在工作生活中的情商如何？
得分说明：
自我意识的分数——第1、6、11、16、21题的分数之和 管理情感的分数——第2、7、12、17、22题的分数之和 激发自我热情的分数——第3、8、13、18、23题的分数之