房地产项目合约规划管理作业指引模版
房地产项目管理规划范本
房地产项目管理规划范本1. 引言本文档是一个房地产项目管理规划范本，旨在为房地产开发商和项目管理团队提供一个标准化的管理规划模板。
本规划范本涵盖了项目管理的各个方面，包括项目目标，项目组织结构，项目活动计划，风险管理，质量管理等内容。
2. 项目背景本项目是一个房地产开发项目，旨在开发一片土地并建设住宅和商业建筑。
该项目的目标是在预定的时间内完成建设，并达到预期的质量标准。
3. 项目目标本项目的目标是： - 在预定时间内完成项目建设。
- 保持项目建设过程中的质量标准。
- 确保项目的可持续发展。
4. 项目组织结构项目组织结构如下所示：- 项目经理- 市场营销团队- 设计团队- 施工团队- 供应商5. 项目活动计划项目的活动计划如下所示：1. 市场调研和规划2. 土地开发3. 建筑设计4. 施工准备5. 建设和施工6. 竣工验收6. 项目风险管理项目风险管理是确保项目成功的关键因素之一，需要识别并管理潜在的风险。
以下是一些可能的风险因素： - 施工延误 - 质量问题 - 预算超支 - 法律和合规问题项目团队应该定期评估并制定风险应对措施，以确保项目按计划进行。
7. 项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的关键因素之一。
为了确保项目按照预定的质量标准进行，项目团队应该实施以下措施： - 设立质量控制点，对每个阶段的工作进行质量检查。
- 定期参与质量培训和认证。
- 确保所有合作伙伴都了解和遵守质量标准。
8. 项目沟通管理良好的沟通是项目成功的关键因素之一。
项目团队应该建立一个有效的沟通机制，包括以下内容： - 定期开会，汇报项目进展和问题解决。
- 使用项目管理工具和技术，如会议记录，项目文档和在线协作工具。
- 确保及时回应项目相关方的问题和需求。
9. 项目资源管理项目团队应该合理规划和管理项目资源，包括人力资源，物料资源和财务资源，以确保项目顺利进行。
以下是一些建议的资源管理措施： - 确保项目团队具备必要的技能和经验。
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页成本管理中心版本V2.0日期20XX年1月一、目的《项目合约规划工作指引V1.0》于2014年12月31日发布实施，在实施过程中根据各区域、项目提出的问题及建议进行总结完善，结合成本管理中心组织架构的调整和最新管控思路，特对工作指引进行修订，以更好地推进合同闭合管理，为全成本管理工作奠定基础。
二、适用范围（一）《项目合约规划工作指引V2.0》【以下称“本指引”】自发布之日起启用，适用于国内所有新项目及旧项目新开发期区。
（二）本指引自发布之日起，《项目合约规划工作指引V1.0》同时废止。
（三）过渡期：本指引发布之前，已按工作指引V1.0进行合约规划编制，并已发起审批的（以BIP流程发起时间为准），继续按工作指引V1.0要求执行。
若未发起审批流程的，一律按本指引执行。
（四）建筑理念做地产项目：区域按照本指引开展合约规划工作，成本管理中心不参与审批。
三、定义（一）基准模板V2.0：在基准模板V1.0的基础上，基准模板V2.0优化标题名称、明确编制要求、增加合同编号信息、删减非必要信息等，完善后的基准模板V2.0将更加精炼、实用。
（二）前期版合约规划：为了指导项目前期的招标合约工作，前置合约分判，在目标成本未确定时，各区域、项目须按规划方案及拟开发的项目期区，完成前期版合约规划。
前期版合约规划需明确合同分判原则、标段划分、合同范围、拟招标计划等内容，合约规划金额可先留空，前期版合约规划版本号统一为：V2.0-1。
（三）方案版合约规划：方案版目标成本终审后，区域、项目完成方案版合约规划。
方案版合约规划版本号统一为：V2.0-2。
（四）调整版合约规划：前期版、方案版合约规划审批后发生的调整，按既定流程完成审批后方可使用。
调整版合约规划版本号为：V2.0-1-X【X：对前期版的调整次数】/V2.0-2-X【X：对方案版的调整次数】。
四、权责划分五、合约规划编制要求（一）合约规划编制要全面体现项目所开发期区涉及的所有合同，做到不遗漏、不重复。
合约规划管理作业指引
4.3.1项目【合约规划】编制工作完成后，当月由城市公司按照【动态成本管理作业指引】的要求填报项目合同台帐、项目动态合约月报，并按【权责手册】要求，报集团成本管理部。
4.4合约规划的修订
4.4.1原则上，项目合约规划经集团审批后，不应进行重大修改。如发生以下条件，城市公司成本部可提出修改项目【合约规划】：
合约规划管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各个合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证集团各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，实现在项目全过程对所有合同系统、严谨、有效的监控与管理。
2术语和定义
2.1合约规划：合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同单元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采购方式、合同形式等要素进行系统全面的规划。
4.1.2城市公司按规定组合、拆分，形成项目【合约规划】,报集团审批。
4.2项目合约规划编制
4.2.1项目合约规划的编制要求
1)城市公司根据项目的类型，分专业进行工程合同界面划分，材料采购方式确定，城市公司成本部根据上述分判结果（合同类）及非合同类费项，参照集团【合约规划模板】，形成项目【合约规划】。
4.5合约规划标准的完善
4.5.1项目完成后，集团成本管理部组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部等部门，进行项目合约规划执行评估，该评估可在项目成本后评估中进行。
4.5.2集团成本管理部根据集团产品标准化研究成果、各项目合约规划成果及评估结果对合约规划模板进行回顾，组织集团物资部、工程建设部、营销部、设计部、法律合同部及城市公司相关部门进行论证，形成调整后的合约规划模板，按【权责手册】规定报审核审批后执行。
房地产项目合约规划管理作业指引模版
房地产项目合约规划管理作业指引模版合约规划管理工作指引1.定义1.1.“合约规划”是指导项目“从招标采购到最终工程结算”整个过程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。
它的核心是：通过对常规房地产项目开发周期内可能出现的工程工作预先按照WBS方式进行分解，形成可独立成为合同的合同基准单元，并结合项目特点，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，最终形成该项目的合同分类目录及合同目标金额。
并从实体和管理两方面，对工程合同范围和界面进行细化明确。
2.目的2.1合约规划有助于实现系统性、计划性、预见性对项目实施管理，使项目在启动初期对工程工作管理目标更加明确，在执行过程中管理更加高效；2.2合约规划有效实现对各项目成本的事前控制和过程控制，从关注成本核算点转变为关注引起成本变化的各个业务单元，使得成本与采购紧密结合，目标成本管控体系以“目标成本——合约规划——招标采购——合同管理——履约评估——供应商库”的管理闭环，实现信息流和管理流方式有效运作，动态清楚，成本管控目标有效落地；2.3作为启动会成果文件之一，为NC建立合同成本科目信息，及项目资金计划编制、目标成本实施版编制提供准确依据；2.4《合约规划明细表》可与建设过程动态成本管理、合同台帐管理、招标采购管理进行动态追溯过程，有助于管理层对成本管理指标的经验积累，使得成本及合同分类更加科学、符合实际，提高工作标准化程度；3、合约规划范围3.1 合约规划范围包括项目从土地获取后，自项目前期开发报建开始，至项目竣工决算止，为服务于该项目的所有开发成本费用所发生合同项目，包括设计类合同、工程类合同、技术服务合同等。
3.2 合约规划范围包括对应目标成本一级科目项：“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”“基础设施费”“公共配套设施费”“开发间接费”六项开发成本项下相关合同内容，未包括“期间费用”项下合同内容。
【成本管理】房企合约规划编制作业指引
1.流程图无。
2.指引概况3.工作程序3.1.第一阶段合约规划的编制3.1.1.第一阶段成本目标发布后的2周内须完成第一阶段合约规划的编制。
3.1.2.公司成本管理部根据《合约规划模板》、《合约规划界面划分表》将第一阶段成本目标分解以编制第一阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
2）编制时须在模板中选取合约规划，不得自行增加项次，如遇模板中未包含的特殊合约，可以选择各成本科目下的“其他”类合约规划，但应避免重复招标或漏项招标的情况发生。
3）第一阶段合约规划的编制必须完成“A.01土地”、“A.02勘察、设计及前期工程费”、主体建安工程费中“A.03.01岩土及基础工程”的合约规划，其它不能明确的合约可将目标金额统一归入各成本科目下的“其他”类合约规划中。
4）合约名称须按要求命名，即在《合约规划模板》“合约规划名称”前增加项目名即可，如花园城项目成本科目“A.03.04主体安装工程”下的“太阳能工程合同”合约规划，对应的合约须命名为“花园城太阳能工程合同”。
3.1.3.公司成本管理部审核并汇总各部门讨论确定后的合约规划，完成《第一阶段合约规划》的编制。
3.1.4.编制完成的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部按《公司组织权责手册》规定发起审批。
3.1.5.审批后的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部归档。
3.2.第二阶段合约规划的编制3.2.1.第二阶段成本目标发布后的2周内须完成第二阶段合约规划的编制。
3.2.2.公司成本管理部将第二阶段成本目标分解以编制第二阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部、公司公司商管公司/酒管公司/园区及写字楼事业部、公司财务部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
房地产项目项目工程管理作业指引
房地产项目项目工程管理作业指引作业指引：房地产项目工程管理一、作业要求本次作业要求学生以某一房地产项目为例，运用所学知识，对其工程管理过程进行分析、规划与设计。
二、作业内容1. 项目概述和背景介绍对于所选房地产项目的基本情况及其重要背景进行介绍，包括项目规模、建设用地、建筑总面积、计划用途、地理位置等。
2. 工程管理规划基于项目的特点及工程进度计划，制定实现项目目标的工程管理流程，确认管理目标，聘请人员以及财务计划。
该计划应该包括：（1）项目的管理对象、内容和目标（2）项目的组织管理体制及分工（3）项目的质量管理措施和标准（4）项目的风险管理措施（5）项目的安全管理措施3. 工程进度计划及监控编制工程进度计划及监控。
该计划应该包括：（1）工程总体进度计划（2）各个工程阶段的目标计划（3）工程进度监控指标的建立及分析（4）关键节点进度计划4. 成本管理基于项目的建设预算及其成本，设计实现该项目的成本管理计划。
该计划应该包括：（1）项目总预算制定（2）成本管理组织结构设计（3）成本控制目标。
（4）成本检查及评估方法。
5. 施工质量管理设定实现施工质量标准的相关标准并制定施工工序计划及监控。
该计划应该包括：（1）建立项目质量管理制度（2）项目质量控制目标（3）建立项目质量管理体系。
（4）项目质量监督。
6. 安全管理确立实现施工安全目标的相关标准及管理体制，并根据项目特点设计安全管理流程和作业方法。
该计划应该包括：（1）安全工作组织的建立。
（2）项目安全目标的制定。
（3）建立安全管理体系、设施和制度。
（4）实施安全监管、培训和检查。
7. 风险管理基于项目特点及其预算，设计定量风险评估和定性风险评估，制定相关预案和应对策略，并建立风险管理体制。
该计划应该包括：（1）风险管理目标的制定。
（2）定量风险评估。
（3）定性风险评估。
（4）风险应对和控制措施。
三、要求及评分标准1. 作业答卷应符合本次作业的要求，且表述清晰，逻辑合理，思路清晰，内容详尽，并且没有语法和语言问题。
房地产项目计划管理作业指引
房地产项目计划管理作业指引流程#［况1.部门职责1.1.总裁办公会1.1.1.是公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目标；1.1.2.审议对一级计划目标的调整申请；1.2.总裁办1.2.1.是公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划；1. 2.2.在计划下发后，负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成；1.3.各项目总经理1.3.1.项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成；1.3.2.在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；1. 4.相关部门经理1.4.L承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；1.5.2.各部门经理应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；1.6. 3.在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整；2.1. 三级计划管理示意图总体说明：本文中的各项管理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理；2. 2.三级计划体系2. 2.1.一级计划1） 目标应服从于公司三年发展规划，由“项目开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。
2） “项目开发里程碑计划”包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；3） “年度重点专项工作”是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。
2. 2.2.二级计划1）是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划； 2）它包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”； 3）每项二级计划都必须由唯一的部门主责；2.2.3.三级计划1）裒指导某一计划执行人工作的行动清单；2）它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责； 3）公司各级会议决议是新增、调整计划的依据；2.3.计划编制与分解2. 3.1.各级计划的编制应遵循如下原则1） SMART 原则：经营目标本身应满足如下要求：公司年度重点专项工作一级计划 项目开发里程碑计划部门专项工作计划a）具体（SPeCific）：目标可明确定义。
合约规划作业指引(含合约基本信息表、合约分级表、合约规划报告、合约规划表范例)
合约规划作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1指引概况2工作程序2.1项目合约级别划分1)根据公司开发项目成本构成情况，开发建设事业部成本采购部对项目开发建设过程中所需合约进行分级(见《项目合约分级表》)；2)项目合约实行分级管理原则，三级合同是该类项目合约细分的最小单元；3)土地合同、设计合同、勘察测绘合同、广告宣传合同、财务合同原则上按照分级根据项目实际需要进行签订和管理。
其他工程类合同则需在分级的基础上进行合约规划，给予拆分或合并后列出实际细分，符合项目开发实际需求。
2.2合约规划准备1)开发建设事业部成本采购部收集项目规划资料，内容包括：a)项目整体建设规模指标；b)项目建筑形态；c)项目档次定位信息；d)调查了解项目所在地建筑市场行情及政府部门相关要求；e)项目当地建筑队伍及主要外地建筑队伍基本情况；f)项目当地主要建筑材料及地材供应情况；g)项目地块周边市政配套情况；h)项目当地政府部门相关要求；i)公司对项目开发的造价指标等。
2)以上资料由开发建设事业部成本采购部整理填写《项目合约规划基本信息表》。
2.3合约规划报告编制1)项目规划方案内部评审通过后15日内，开发建设事业部成本采购部编制完成项目工程合约规划报告(见《项目合约规划》)；2)合约规划报告内容应包括：a)项目整体概况；b)项目分期标段划分；c)项目分期标段总/分包工程范围；d)项目分期标段总/分包工程材料设备供应方式；e)项目工程合约界面划分等。
2.4合约规划评审1)开发建设事业部成本采购部对项目工程类合约规划报告审核后组织进行会议评审，评审参与部门及人员包括：项目公司工程技术部、项目公司成本部、项目公司负责人，开发建设事业部工程技术部、开发建设事业部分管副总、开发建设事业部负责人。
2)参与评审部门应关注：a)基础配套类分包工程范围、材料设备供应方式等；b)项目工程合约结算方式、合约界面划分、项目工程成本指标分解及控制方式；c)项目工程约定选型定板产品品种和要求、项目关键节点工程设计配合需求、项目工程标段划分、合约分判及材料设备控制形式、项目景观、装饰类工程合约控制要点。
房地产公司工程管理策划书编制作业指引(项目公司)
房地产公司工程管理策划书编制作业指引(项目公司）一、项目概述1.1 项目名称：XXX房地产公司项目1.2 项目背景：该项目是XXX房地产公司的一项拟建工程，项目总用地面积XXXX平方米，主要包括商业、住宅配套设施等建筑物。
1.3 项目目标：本项目旨在打造一座全新的商业、住宅一体化综合体，为城市的现代化发展作出贡献。
二、工程管理策划2.1 总体策划本项目的工程管理策划必须基于循序渐进的原则，并在整个项目生命周期中始终贯彻执行，以确保所有活动能够顺利进行。
2.2 项目管理计划项目管理计划将会给出项目的实施过程中如何实现项目目标的指导方针。
2.3 工程进度计划工程进度计划旨在确保工程进度的准确掌握，以满足项目要求，并在需要时为合同的变化提供可操作的计划表。
2.4 工程成本计划工程成本计划将会支持整个项目实施时的预算制定、预算控制及风险管理。
2.5 风险管理计划风险管理是整个项目实施过程中一个重要组成部分。
风险汇总、分析、评估和响应的方法要充分考虑。
为了保障整个项目实施过程中的风险控制，制定风险管理计划是必要的。
2.6 质量管理计划本项目的质量管理计划旨在保证产品质量的高水平，所有工作都要建立在“质量第一，持续改进”的基础上。
三、工程实施计划3.1 工程范围本项目工程范围包括：- 住宅区建筑物- 商业区建筑物- 基础设施- 路网及停车场建设- 绿化带3.2 工程实施计划工程实施计划将区分计划的各个阶段，定义并明确所需资源，制定详细的工作计划。
该计划将详细描述要做的工作和时间。
3.3 工程质量计划工程质量计划将会为项目整个生命周期的开发、实施、测试和交付等工作阶段提供了详细的质量要求，确保项目质量符合客户期望和需求。
3.4 工程成本计划工程成本计划将按照预算分配、花费控制和成本分析的方法来制定工程成本计划。
3.5 采购计划采购计划旨在协调所有采购活动，包括采购、合同签订和要求等相应活动。
3.6 现场管理计划现场管理计划将覆盖现场管理、安全管理、劳务管理和资源利用管理等方面。
房地产项目管理规划范本
xxx 项 目管 理 规 划北京国金管理咨询有限公司xxx项目管理部xxx年x月xx日目录1、编制说明 (2)二、项目概况 (2)三、项目管理的依据、范围及目标 (2)四、项目管理组织架构、分工及工作关系 (4)五、项目开发建设及市政手续的办理 (6)六、项目的合同管理 (7)七、项目的成本管理 (8)八、项目的进度管理............................................................11九、项目的质量管理 (12)十、项目环境保护管理 (13)十一、项目职业健康安全管理 (14)十二、项目的资料、信息管理 (15)十三、项目管理工作制 (16)附件1：xxx项目管理组织架构表附件2：xxx项目里程碑进度计划附件3：xxx项目投资控制计划附件4：xxx工程索赔工作管理程序1 编制说明本项目管理规划是依据xxx项目的实际情况，及国金管理公司的管理经验编制的，目的在于指导项目管理过程中的各项工作，使每位工程师明确每项工作的目的，范围，内容及程序，努力做到统筹安排，有的放矢。
2 项目概况：根据各项目情况填写。
3 项目管理工作的依据、范围及目标1 项目管理工作依据：1.1 《建设工程项目管理委托合同》（以下简称管理合同）；1.2 国家、地方及有关行政主管部门颁布的法律、法规及规范。
2 项目管理工作范围2.1 配合业主办理开发建设手续：从配合业主取得建设用地工程规划许可证开始，直至取得建设工程施工许可证，其中负责办理该项目的消防、人防、交通、节水、绿化、教育等的审批，市政各口报装方案的审批，以及协助建设工程规划许可证、工程开工证、验收手续的办理。
2.2 负责与项目周边相邻单位的工作协调。
2.3 负责监督、控制、协调、管理设计、监理、施工等各方工作。
2.3.1 对设计方的管理：负责组织设计方案的论证，负责制订设计总承包与设计分包的框架，公正推荐设计分包人，有权在业主批准后调整处理设计合同，提出任务变更和工作要求。
合约规划管理作业指引
合约规划管理作业指引1指引概况2指引说明2.1合约规划体系（1）项目合约结构示例（2）合约结构名词▪业主：指某某集团有限公司。
▪服务商：指设计单位、工程监理、咨询公司及顾问公司等。
1)设计单位：指业主委托的为工程进行设计工作的单位，负责为招标、施工按时提供工程图纸及相关技术服务2)工程监理：指业主委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位，监理应及时、负责的编制《工程监理月报》，审核承包商付款申请出具审核意见。
3)咨询公司：指业主委托的负责本工程造价咨询服务并取得相应工程咨询资质等级证书的单位，咨询公司根据工作范围负责提供造价估算、招标文件编制、工程财务报告、中期付款证书、结算审核等相应造价咨询成果及服务。
4)顾问公司：指业主委托的负责本工程市场、机电、结构等专项技术等顾问服务并取得相应资质证书的单位，负责提供招标及施工中的有关专项技术支持•总承包商：指业主选定的总承包工程之施工单位。
总承包商负责总承包工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立工程承包商：指业主选定的独立于总承包工程之外且由业主与之签订双方合同的承包商，独立工程承包商负责自主工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立供应商（甲供材料）：指业主通过招标选定的材料、设备供应商，由业主、供应商签订双方合同。
工程款估算明细及结算资料直接报业主审核。
•业主选定的指定分包商：指业主通过招标选定的专业工程分包商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
•业主选定的指定供应商：业主通过招标选定的专项材料、设备供应商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
房地产项目计划进度管理模板(集团项目进度计划管理指引)
集团计划运 营专员项目 负责人地区 公司计划运 营专员PMO 成员项目职 能负责人
上报批准
各职能 负责人
每月一次
项目负责人 →地区公司 计划运营专 员→地区公 司总经理(每 一版应明确 标示与上一 板的的变 化，以及变 化原因分析
月度运营会 批准就每个 项目当场形 成会议纪 要，会后由 该项目项目 负责人和地 区公司运营 计划专员和 地区公司总 经理审批。
上报并批 准(项目 各职能负 责人应仔 细填写计 划事项备 注及说明 项目各 与一级计划一起编 栏，明确 职能负 制完成 提出对三 责人 级计划工 作包的需 求及要达 到的目 的，有利 于三级计 划的编制
每周
项目负责人 →地区公司 计划运营专 员→地区公 项目负责人 司总经理(每 地区公司总 PMO成员对 经理 一版应明确 应项目职能 3、不影响集团关键节点完成，项目负责人、 标示与上一 负责人 各职能负责人未能达成共识、未能取得承诺 板的的变 项目周例会 后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第 化，以及变 (详见《龙湖 二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则 化原因分析 集团地区公 项目负责 上报地区公司总经理裁决或PMO会议； 司项目运营 人 会议管理指 引》) 项目负责人 →地区公司 计划运营专 4、项目负责人预测到如影响集团关键节点， 员(每一版应 PMO会议 立即上报地区公司计划运营专员，评判是否 明确标示与 立即招集PMO会议决定 上一板的的 变化，以及 变化原因分 析
集团项目进度计划管理指引
计划 级别 计划编制及批准 定义 及模版 编制 上报 计划批准 批准 送达 编制完成时间 计划执 行 编制完成 执行责 定义 任人 计划回顾及调整 频次 回顾频次及方式 方式 检查人 回顾结果 上报前提 上报人 批准 调整批准 送达 完成时间 完成定义
某房地产公司-合约规划实施细则(模板)
保利房地产（集团）股份有限公司合约规划实施细则目录第一章总则 (1)第一条设立目的 (1)第二条总体思路 (1)第三条适用范围 (1)第二章术语和定义 (1)第四条合约包 (1)第五条待规划合同 (2)第六条规划余量 (2)第七条成本支出类型 (2)第八条成本分摊方式 (2)第九条合约类别 (3)第十条预估变更比例 (4)第十一条价税分离 (4)第三章基本规定 (4)第十二条管理对象 (4)第十三条部门职责 (4)第十四条工作流程 (5)第十五条保密原则 (6)第四章工作要求 (6)第十六条合约包规划模板 (6)第十七条项目合约包规划 (6)第十八条项目招标/采购策划 (7)第十九条单个合同规划 (7)第二十条合约规划执行 (8)第二十一条成本超限处理 (8)第五章附则 (9)附：条文说明 (10)附件1、合约规划流程 (13)附件2、项目采购计划 (14)附件3、结构化报价清单 (16)附件4、合约包分类模板 (17)第一章总则第一条设立目的为提高保利房地产（集团）股份有限公司成本管理的精细化，统一合约规划管理的基本思想和原则，规范合约规划管理工作，实现项目目标成本的有效管控，结合公司情况，制定本细则。
第二条总体思路合约规划的核心思想，是将项目的目标成本按“自上而下，逐级分解”的方式对应分解成未来可执行的合同金额，通过对每份合同的成本管控，实现项目目标成本有效落地。
第三条适用范围本细则适用于保利地产本级及下属各子（分）公司所有房地产开发项目。
第二章术语和定义第四条合约包由相同成本科目成本组成的同一类型合同或费用的总和，称为“合约包”；每项成本科目可分解为一个或多个合约包，一个合约包可包含多个成本科目。
例如成本科目“电梯工程”可以分解为“电梯供货”、“电梯安装”两个合约包；“施工总承包工程”包含“土建结构工程”、“水电安装工程”等科目成本。
第五条待规划合同由于项目分期开发或分标段招标，合约包中尚未发生部分的合同计入“待规划合同”，随着项目的进展，再逐步进行合约规划。
最新整理项目工程合约策划管理指引.doc
1.目的1.1.加强采购工作的计划性，规范合约形成方式的选择，确保合约活动的有效性和经济性。
2.适用范围2.1.适用于柏庄置业的房地产项目施工类（主要为指定或认可的分包商、独立承包商，含监理、造价咨询）、材料设备类（独立供应商/甲供、指定供应商/甲指乙供）合约实施计划管理。
3.术语和定义3.1.项目工程合约策划的定义：是指基于项目设计成果（包括施工图纸、材料设备清单等）和项目工程合约框架，对项目的合约对象、合约主体、合同架构、供方选择方式、合约计划、合约技术要点、目标成本等内容的整体策划。
4.职责4.1.集团采购管理部/分管领导：审核/审批项目的材料设备策划方案（材料设备类合约总体方案）。
4.2.集团成本管理部/分管领导：审核/审批项目的施工类采购策划方案（施工类合约总体方案）。
4.3.项目公司成本部：组织项目工程合约策划。
现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：5.工作程序5.1.合约策划的时间要求：原则上要求在拿到规划方案的报规批复后一个月内启动，在总承包工程招标工作开始前完成。
5.2.合约主体：5.2.1施工类的合约主体：1)集团成本管理部和项目公司成本部联合的施工类合约：总包类项目、合同金额≥200万的专业类（包括景观、装饰、电力安装、消防、道路等）和分包类施工合同（不含燃气、自来水、有限电视、xxx 、宽带等垄断工程）。
2)项目公司成本部主持的施工类合约：除集团成本部主持的施工类合约之外的施工类合约。
5.2.2材料设备类的采购主体：根据采购事项的不同，分为项目公司采购部主责和集团采购管理部主责，集团采购主要遵循大宗商品的规模采购优势，现阶段集团采购管理部主责采购的材料设备为电梯、进户门、20万元以上（含20万元）的电缆。
5.3.项目工程合约策划的主要内容：（参见《项目工程合约策划示意表》）5.3.1项目采购对象：即采购项目名称，包括各工程承包商和材料设备供应商。
5.3.2合同架构：按照合约对象划分的合同组成、合同关系及附属的基本管理原则；其中合同关系，亦表明合约对象的供应方式，包括甲方供应、甲方分包、甲指乙供、独立工程承包，各种合约事项对应的合同架构关系详见《项目工程合约框架管理指引》。
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合约规划管理工作指引
1.定义
1.1.“合约规划”是指导项目“从招标采购到最终工程结算”整个过
程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。
它的核心是：通过对常规房地产项目开发周期内可能出现的工程工作预先按照WBS方式进行分解，形成可独立成为合同的合同基准单元，并结合项目特点，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，最终形成该项目的合同分类目录及合同目标金额。
并从实体和管理两方面，对工程合同范围和界面进行细化明确。
2.目的
2.1合约规划有助于实现系统性、计划性、预见性对项目实施管理，
使项目在启动初期对工程工作管理目标更加明确，在执行过程
中管理更加高效；
2.2合约规划有效实现对各项目成本的事前控制和过程控制，从关
注成本核算点转变为关注引起成本变化的各个业务单元，使得
成本与采购紧密结合，目标成本管控体系以“目标成本——合
约规划——招标采购——合同管理——履约评估——供应商
库”的管理闭环，实现信息流和管理流方式有效运作，动态清
楚，成本管控目标有效落地；
2.3作为启动会成果文件之一，为NC建立合同成本科目信息，及项
目资金计划编制、目标成本实施版编制提供准确依据；
2.4《合约规划明细表》可与建设过程动态成本管理、合同台帐管
理、招标采购管理进行动态追溯过程，有助于管理层对成本管
理指标的经验积累，使得成本及合同分类更加科学、符合实际，提高工作标准化程度；
3、合约规划范围
3.1 合约规划范围包括项目从土地获取后，自项目前期开发报建开始，至项目竣工决算止，为服务于该项目的所有开发成本费用所发生合同项目，包括设计类合同、工程类合同、技术服务合同等。
3.2 合约规划范围包括对应目标成本一级科目项：“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”“基础设施费”“公共配套设施费”“开发间接费”六项开发成本项下相关合同内容，未包括“期间费用”项下合同内容。
4、合约规划编制要求
4.1 编制时间：
实施版合约规划应在取得项目《建设工程规划许可证》两个月内编制完成，随项目实施版目标成本合并上报集团运营管理委员会审批。
策划版合约规划作为项目启动会工作内容的一个组成部分，在项目启动会阶段完成初稿，作为启动会成果文件之一。
4.2 编制主体：
策划版合约规划由项目启动会负责人组织编制，作为启动会工作成果的一个组成部分；
实施版合约规划由项目部经理（或项目总监）负责组织项目部人员编制，项目部职能不完全的，由项目部经理（或项目总监）负责组织城市公司（或类项目公司）相关部门进行编制。
其中：城市公司项目发展部负责编制“土地征用及拆迁补偿费”科目项下合约规划；城市公司设计研发部负责编制“前期工程费”科目下“勘察、设计咨询费”合约规划；项目部负责编制“项目整体性报批报建费”“三通一平费”“临时设施费”“基础设施费”项下合约规划；城市公司成本部负责编制“建筑安装工程费”“公共配套设施费”项下合约规划、《项目采购策划总表》，并负责对各部门提供的专业合约规划进行合并整理工作，及编制相关合同估算费用。
各编制主体负责对于该科目下各项合约的合同边界进行界定说明。
未设项目部，以类项目公司管理架构的，由类项目公司成本分管领导负责组织类项目公司相关部门进行编制。
5、合约规划基本内容
5.1 对项目工程开发任务提前分解，对将要实施的采购活动进行合理策划及分判，提前框定预计要发生的合同结构、合同数量，并对采购方式、采购主体、合同计价模式、招标采购分类（总包、独立承包、。