系统领导力

系统领导力--德国企业的核心竞争力演讲人：杨佩昌主持人（搜狐培训频道总监）：各位同学、各位朋友大家好！“听君一言，胜读十年”欢迎大家关注《搜狐职场一言堂》，我是张文强。

咱们这一期的专题是我们“打造高效能团队”系列当中的一集，要跟大家去谈向德国学习领导力，这一期我们要谈叫做《系统领导力-德国企业的核心竞争力》。

可能很多朋友有像我一样有这样一个问号，我们为什么要提向德国学习领导力？因为我们一般的企业、团队提倡向日本学习领导力，那么为什么会提到这样一个概念？然后还有人会有这样一个疑问，说德国好像是给我们一种感觉，这个民族是一个比较刻板的民族，跟我们中华民族好像还不太一样，我们能不能学到德国领导力的精髓呢？大家带着这个疑问进入到我们的专题。

今天带来培训专题的是国内非常知名的杨佩昌教授，简单介绍一下。

杨教授是德国经济政策领域的权威专家，而且是德国欧中经济技术交流促进会的会长，另外杨博士也是德国式系统领导力研究专家，同时杨老师还是国家认可的企业商务教练资格培训的认证专家。

大家可以知道确实是一位非常权威的专家，来掌声欢迎杨佩昌教授！一、为什么要从德国引进系统领导力？杨佩昌：今天晚上向大家介绍“德国系统领导力”。

重点回答三个问题，第一个问题是为什么要从德国引进系统领导力？第二的问题是什么是系统领导力？第三是我们可以向德国企业、德国领导者学习些什么东西？在谈系统领导力之前先问几个问题。

第一，德国到底是一个什么样的国家？这个国家并不大，如果开车转一圈，估计一个礼拜就可以转完了。

具体多大呢？35万平方公里、8200万人口，它的人均国民生产总值是4万多美元。

德国从二战结束之后几乎是一片废墟，在这片废墟上通过15年的经济增长达到了2万马克，重新进入发达的工业国家行列。

这15年时间的经济高速发展，他们为此做了什么呢？这就是今天晚上我要介绍的：打造企业的核心竞争力。

这是德国企业在此期间做的一项重要工作。

第二，最近十年来，我们引进了很多管理课程，也自己研发了不少高端课，包括领导力。

既然如此，还有什么必要从德国引进呢？管理学界有一个大师彼得•德鲁克，很多人都知道他是美国人，可是有多少人知道他出身于奥地利？当然奥地利也是日尔曼民族，他在德国上完大学后移民到美国。

像这样的人很多，比如说大家熟悉的西蒙（Simon），他1978获得诺贝尔经济学奖，是决策理论和管理行为的大师，他的父亲是一个机电工程师，在达姆斯达特理工大学毕业，1903年迁居美国。

除了管理学界还有哪些人呢？我们都知道影响世界的几个大师或者说重要的人物，第一是大家熟悉的卡尔•马克思，第二是大科学家爱因斯坦，第三是著名的心理学家弗洛伊德。

这几个都是改变世界的人，此外还有哲学家，如康德、黑格尔、叔本华、尼采等。

可以说德国人物群星灿烂。

所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。

因此，如果朔本追源，一定要往德国看。

美国的领导力课程或者其他国家的课程也很好，有值得学习的地方。

但是你要以为这就是全部的领导力或者这就是领导力的全貌，那可能就失之偏颇。

这正如我们说，你站在长江的入海口，你说这就是长江。

没错，这的确是长江。

或者说你在天津入海口说那是海河，也对。

但是你如果想看看这条江的全貌，你应该了解其源头在哪里。

长江的源头在哪儿呢？它在青藏高原、在青海。

从管理思想上讲，管理学的“青海”就是德国。

因此，虽然各个国家的领导力理论、领导力课程都有它的可取之处，但是谈到管理思想一定要先从德国来研究。

第三，我们来看企业，大家都知道航空业界的巨头波音公司，有没有人知道波音是哪的人？我可以告诉大家，德国人，准确地说是德裔美国人。

发明第一辆汽车是谁呢？是奔驰，也是德国人。

现在我们每个人天天离不开手机，用手机的人你想过没有，这个手机是谁发明的？这是西门子公司发明的。

世界上第一条高速公路在哪儿建造的？也是德国的。

所以德国有很多的第一，有很多值得我们学习的地方。

谈到企业，德国企业有很多独特性，比如说提起奔驰，人们想起的是典雅、华贵。

提到宝马，想到的是现代、时尚。

而西门子则是耐用。

难道就这几家企业是这样吗？不是的，德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性。

也就是说，有自己独具一格的特色，这种特色其实就是德国的企业竞争力。

这种竞争力是如何打造呢？就是对德国企业领导者的特殊训练。

最后，除了刚才我讲的德国强大的经济实力、深刻的管理思想、企业的生存发展有独特性之外，还有文化的相近性。

从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，形象地说，美国人有一说十，这个例子，可能不太恰当，仅仅是打个比方。

中国人相对比较谦虚，有很多东西本来自己很行，但他会说，我不太擅长、做得不够好，表现得很谦虚，这就是我们讲的有十说一。

德国人处于两者之间，有一说一、一丝不苟很严谨，这就是德国人说一不二的民族性。

显然，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。

我们都知道，你如果要把某种植物移植的话，肯定要在具有相似性的气温、土壤条件下移植才有可能成功。

如果差别太大的话这种成功率要降低。

因此，这就是从德国引进系统领导力的原因。

二、什么是系统领导力？谈到德国企业领导力我想分享一段历史。

1945年德国战败投降，当时可以说一片废墟。

德国通过建立合理的经济制度以及德国人的勤劳使德国经济在战后快速腾飞，从1951年起，德国经济开始高速增长，连续增长15年，这就我们所说的德国经济奇迹。

在经济增长初期有一个德国人看到了问题，他叫霍恩教授，霍恩说，我们经济这样高速增长核心竞争力从哪儿来？难道经济高速增长真的有核心竞争力吗？他说，没有，这样的增长是建立在战后的巨大需求的基础之上。

如果有一天需求饱和了怎么办？我们的企业如何应对？他把这个建议上书到德国经济部，德国经济部对该问题非常重视，于是成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”。

这句话听起来我们可能有点耳熟，大家都知道彼得德鲁克50年代提出了“目标管理”，而霍恩教授是“以目标为导向的企业管理模式”。

两个人都是日耳曼人，几乎同时提出了相似的东西。

虽然两个人殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。

彼得德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界，因此，很多人都知道德鲁克的“目标管理”。

德国人霍恩没有这样做，他把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。

从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者。

换句话说，德国领导力学院是德国企业管理的黄埔军校，或者说西点军校。

德国系统领导力课程就从这个地方来的。

下面我讲讲什么是系统领导力？系统领导力是建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，它经过了几十年的发展，有的地方可能与现实脱节了。

随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。

何为系统？我们说有三个人就可以成为一个系统。

你、我、他。

比如说在一个企业里有高层，中层，基层员工。

如果说你不想让企业的框架改变，而高层要想改变，如果没有中层和基层的配合，就像三角形一样，那么这个框架就会被破坏。

如果说一个人发生变化，框架不变化的话，其他两个人必须变化。

同时看第二个图。

人在社会上都会与三个方面的东西打交道。

第一个是我与他人，人在社会上不是孤立存在的，他一定会与别人打交道，这就是我与他人有什么样的关系。

还有我要做什么样的事。

其次，我和环境的关系。

环境是什么？政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。

好的环境肯定做事就容易一些，或者说事半功倍。

环境不好，你有多大的能力，可能做起来都比较费劲。

这就是我们讲我和他人，和事情，和环境是一个系统。

如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？这是德国系统领导力要解决的问题。

第二，我知道大家参加过很多企业管理培训，有的培训效果是不错的。

但是可能也有人抱怨：我上了很多课程，当时听起来很有感觉，可是下课之后，又忘了。

或者说我培训一段时间还不错，为什么三个月以后，半年以后就打会原形。

该怎么样还是怎么样，为什么没有发生改变呢？或者说这个改变维持的时间不足够持久，或者不够大呢？原因在哪里？（PPT）这就是一个三角形，是一个关于个人改变的模型图。

一个人要改变，那是多方面的。

我们说这是一个系统。

刚才我讲，现在很多的课程，你上了很多的管理类的课程，上完之后该干嘛还是干嘛，没有形成真正的改变？原因在哪？原因在这个模型上。

大家看，我们现在很多课程讲的，主要在下面两个层面上。

一个是如何改变行为。

比如说有个员工迟到，或者与员工之间不是很团结，团队不是很有力。

领导者说：“我要改变我们员工的行为”，举个例子，一个员工迟到是一种行为。

领导说我要改变你，你不能再迟到了。

通常用什么方法呢？警告、罚款等。

是否有效呢？也许是有效的。

但是假如领导不在呢？或者说有段时间公司监管不到位，会发生什么？他该迟到还是会迟到，因为他内心还没有得到改变？除了改变行为的课程，另外一类课程则属于能力培训。

现在的课程80%左右都是能力培训。

这类培训的依据是，员工缺哪补哪，领导者也是这样。

一个领导者不会沟通，缺乏沟通能力，因此去学习沟通。

或者说员工不会打电话销售，就去参加打电话技巧培训，如何提升员工与客户沟通的能力等。

效果有没有？有。

但是由于不是系统性的培训，所以效果无法持续，也无法让这个人发生全面性的改变。

举例说，有一个人很想成为演说家，觉得当个演说家是真好呀，受人尊重，又能挣很多的钱，他要去学学。

他在那个层面上呢？他去学，去参加各种培训班这个动作，表明他已经采取行动了，这是一种行为。

他走进课堂学习如何应对刁难，或者说一眼就能识别课堂上各类人群，用什么方法来表现自己，让自己很有光环，这样都是能力层面上的。

他上了一个礼拜或者一个月的课之后，他掌握了很多能力了，你要真让他去台上演讲呢？他会感到很紧张，原来学了很多东西怎么就表现不出来呢？原因在哪呢？首先我们要从第三个层次来看：情绪。

也就是说，他的情绪控制能力还没有掌控好，他没有办法把他自己所知道的东西临场充分地发挥出来，这说明情绪训练没有做。

更高的层面是心智，这指的是信念和价值观。

某个人可能想做一个讲师，因为他觉得讲师很重要，因此非常愿意做这个事情。

这说明他有这样的价值观和信念。

但是在最上面的一个层次-身份定位上就出了问题，什么问题呢？你做一个讲师，你的身份定位是什么？什么是身份定位，身份定位就是对自我的认同。

我认同我做什么人，这个很微妙，很多人想做这个事情，但是身份没有转换过来。

他想我以前是一个做销售的，所以我可能还是一个销售人员，角色转换。

或者以前我做一个企业老板，还是老板的心理。

他没有把自己完全认同是一个充满激情的、一个非常棒的演讲者，如何做到这点？必须让自己都相信自己。

相信自己就是一个培训师。