销售人员与技术人员的激励方式比较

参考文献
１ 陈 宝 香．销 售 人 员 的 激 励 机 制［Ｊ］．经 营 管 理 ， ２００５（ １０）
（ ９） 培训激励。销售人员虽然在实践中 法。技术人员持股资格和持股数量由工作
作中， 可以减少工作的单调性， 增加销售人 不断丰富和积累知识， 但仍需要对他们采 年限、工作贡献和工作态度三方面综合考
员的责任感， 使工作本身成为激励因素， 有 取等级证书学习、进高校深造、出国培训等 虑。持股制有双重激励作用： 在技术人员得
（ ３） 榜样激励。大力宣扬国内外优秀销 励－ 努 力－ 绩 效 提 高－ 满 意－ 再 激 励 ”的 良 性 形式来表示的。奖金与利润总额挂钩， 提取
售人员以及本企业优秀销售人员的成功案 循环。实施了授权激励， 提高了销售人员的 一定的比例， 以个人或群体贡献的大小来
例， 树立榜样和典型， 以此形成对销售人员 士气， 销售员工就会在工作中发挥主动性、 分配。
和红利属于物质范畴， 职位提升工作设计、
优秀的销售人员固然稀缺， 但在现实
价值和情感激励等属于情感激励层面。可 社会销售人员对企业来说并不是稀缺资
见， 对二者的激励方式是物质激励和精神 源， 这也就是各个企业每年都可以招到大
激励结合使用的， 而且在企业现实操作中， 量销售人员的原因， 即使企业销售人员大
的激励。
创造性和革新精神， 为企业献计献策、尽心 ２．２ 持股和红利
（ ４） 工作激励。工作丰富化也可以调动 尽力， 从而有利于组织绩效的提高和整体
为使技术人员的个人利益和公司利益
员工的积极性， 把更为负责、更受重视以及 目标的实现。
紧密相连， 技术人员持股是一个有效的办
对员工成长和提升更多机会的工作加到工
生不同的原因。
关键词 激励措施 销售人员 技术人员
中图分类号 Ｆ２４０
文献标识码 Ａ
激励是以被激励者的需求为导向， 设 人员流失带来的工作不稳定。
（ １０） 团队激励。激发销售队伍的整体
定能满足被激励者这一需求的标的， 使被
（ ５） 荣誉激励。荣誉激励是指授予优秀 观念、团队精神也能够极大的调动销售人
物质激励和精神激励的结合。在上面所列 业的要求相比销售人员要高一些， 不然技
举的激励方法中， 对销售人员而言， 物质激 术人员不会认同企业。为满足技术人员的
励， 销售竞赛等属于物质激励的范畴； 授权 高要求， 企业必须相应采取更具吸引力的
激励、团队激励、荣誉激励等属于情感激励 激励措施。
的 范 畴 ； 对 技 术 人 员 来 说 ， 薪 金 制 度 、持 股 ４．３ 人员的稀缺性不同
望不可及或既不可望又不可及的目标， 会 现自我价值， 授权激励就是对下属的一种 职能工资按照职工的职务执行能力和资格
产生适得其反的作用。
信任。被授权者会认识到上司对自己的信 等级确定工资， 它综合职务工资制和年资
（ ２） 物资激励。物质激励是指通过满足 赖 ， 就 会 大 大 激 发 工 作 的 创 造 性 、主 动 性 。 工资制的合理内核， 使工资意味着不同等
是比较技术人员的激励而言， 对销售人员 的必然之选。而相比销售人员， 企业只会努
的负激励则相对较多， 使用的程度也比较 力留下足够优秀的销售人员， 在这种企业
高。
导向下， 针对技术人员和销售人员采取不
（ ３） 激励所达到的目的有所不同。虽然 同的激励措施也就不为稀奇了。现在有很
企业实施激励的主要目的都是激发员工的 多的企业都是这种做法。
团队的实际业务情况来制定可行的目标。 汰， 能够激发销售人员的紧迫感和危机感， 职能工资制和年薪制。各个企业可根据不
一个振奋人心、切实可行的目标， 可以起到 调动销售人员的积极性。
同的情况采取不同的工资制度， 一般而言，
鼓舞士气， 激励员工的作用。相反， 那些可
（ ８） 授权激励。在工作中每个人都想实 对 于 技 术 人 员 采 取 职 能 工 资 制 较 为 合 适 。
不同。由于销售人员的工作具有一定的技 巧型， 因而掌握好的工作方法能够帮助销 售人员迅速提升自己的业绩。因此， 销售人 员的工作业绩提升的时间所需较短， 具有 绩效短期化的效果。相比之下， 技术人员的 业绩和其技术水平之间具有很强的依赖 性， 而其技术水平的提高则具有长期性。因 此， 针对这种情况， 企业会利用优秀销售人 员的例子加以引导销售人员， 从而激发销
随着企业文化研究高潮的兴起， 人们 越来越多地发现， 任何一个成功企业的背 后 ， 必 然 有 一 套 强 的 、起 作 用 的 、与 系 统 和 谐的企业文化。管理者的最有效方式就是 通过文化的象征和暗示作用， 引导人们的 行为朝着有利于实现企业目标的方向发 展。以建立共同的价值观去规范技术研究 人员的行为， 具有成本小， 效果明显的激励 作用。当高新技术企业能够向其技术人员 清楚地揭示企业目标的美好价值和丰富意 义时， 当企业的目标和理念能够为技术人 员接受和认同并成为自己的理想和追求时， 技术人员的工作潜能就能得到最大释放。
激励者通过自身某种需求的满足， 也满足 销售人员各种光荣称号。通过这种方式可 员的积极性。
企业的发展目标， 即一种个人和公司利益 以满足销售人员的自尊， 达到激励的目的。
２ 技术开发人员的激励措施
相容的制度安排。
（ ６） 晋升激励。晋升激励的存在能够使
１ 销售人员的激励措施
最优秀的销售人员感觉到个人有充分的发
价值而努力。持股制可以培养技术人员对
收稿日期： ２００６－ ０５－ ２０ １１６ 科技创业月刊 ２００６ 年第 ９ 期
人力资源
公司的忠诚和归属感， 从根本上解决技术 人员短期化行为和机会主义行为的倾向。 ２．３ 职位提升
组织权力也是一种可分配的重要资 源， 具有和金钱一样的分配价值和激励作 用， 而且以工作激励工作是一种日趋流行 的方法， 因此， 对技术人员的职位提升日益 受到重视。它首先意味着技术人员可支配 的权力增大， 在公司中的地位提高， 受到更 多的尊重； 其次意味着要承担更多的责任， 工作的挑战性越强， 成就感越强， 越能促使 人热爱工作。 ２．４ 集体激励
研究开发工作需要由一个集体共同完 成， 如只偏重于对个人的激励， 并不一定能 带来完美的结果。集体激励， 如成本节约的 分 享 计 划 、生 产 价 值 增 值 的 分 享 计 划 、利 润 分享计划等方式， 一方面可培育技术人员 间和谐的人际关系， 加强技术交流， 另一方 面可产生集体压力， 每一个成员的工作时 刻处于其他成员的监督之中， 各种机会主 义的行为不可能发生。集体激励能调动起 整个任务小组每个成员的积极性， 增强凝 聚力， 鼓励共同的目标取向， 为提高企业整 体效益而努力。 ２．５ 有效的工作设计
人的物质生活的需要以激发人的积极性。 授权激励能够提高销售人员的自觉性及工 级水平的职务实行能力。奖金的设计方法
比 如：制 定 合 理 的 工 资 、薪 金 制 度 、改 善 福 作热情。授权的结果， 自然是士气的提高； 则与工资不同， 奖金的特征在于要避免对
利设施待遇， 给做出优异成绩的销售人员 由于士气高昂， 绩效就会提升； 由于绩效的 它的直接定价， 而且它仅考虑技术人员的
工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧 或其他报酬来激励销售人员完成管理层所 ２．１ 激励性的薪金制度
联系。目标激励包括： 设置、实施和检查目 确定的目标的一种激励方式。通过这种销
对技术人员的工资激励方法有多种，
标三个阶段。在制定目标时须注意， 要根据 售人员之间的有序、平等的竟争 ， 优胜劣 如 职 务 工 资 制（岗 位 工 资 制）、年 资 工 资 制 、
升级、奖金、奖品、额外报酬等实际利益， 以 不 凡 ， 企 业 利 润 就 会 增 加 ， 公 司 就 会 满 意 ， 工作成果。奖金的有无和多少由市场机制
此来调动销售人员的积极性。物质激励往 就可能对其范围更广的授权， 以后销售人 来调节， 因为只有市场机制才能检验创新
往与目标激励联系起来运用。
员又会更加努力工作。这样就会形成“激 成果是否有价值， 其价值是以企业利润的
侧重。对于销售人员和技术人员的激励同 重视程度不够， 自然所采取的激励方式就
样是这样， 虽然二者的工作性质不一样， 但 有所差别。
是 企 业 对 其 激 励 方 法 的 多 样 性 却 是 一 样 ４．２ 两者的文化素质不同
的。
技术人员的文化水平一般比销售人员
（ ２） 对两种人员的激励方式都实现了 的素质要高。高文化素质的技术人员对企
许多销售人员跳槽就是因为工作不适合他 激励措施， 通过这种培训充实他们的知识， 到股票前， 存在为得到股票而努力的动力，
的发展， 如果给他换个适合他发展的部门， 培养他们的能力， 给他们提供进一步发展 在持有股票后， 又存在为增加公司股票的
他可能就不会跳槽， 这样可以防止因销售 的机会， 满足他们自我实现的需要。
一种激励方式。
（ ２） 正负激励的使用程度不同。在这两 ４．４ 企业导向不同
种人员激励中， 都隐蔽性的使用了正负激
技术人员是相对稀缺资源， 企业会努
励相结合的激励方式。如在销售人员的销 力将技术人员留在企业， 相应地， 足够吸引
售竞赛中， 输者肯定会受到相应的惩罚。但 技术人员留下的激励措施也就成为了企业
工作积极性， 从而为企业带来更多的收益 。 ４．５ 员工需求不同
但是， 对技术人员的激励还在于吸引技术
在公司地位和层次比较高的技术人
人员， 使其能够长期留在企业。在这一点 员， 其工资水平一般较高。在加上其具有较
上， 我们不排除对销售人员的激励业存在 高的素质， 根据马斯诺的层次需求理论， 技
这样的目的， 但是由于技术人员在技术方 术 人 员 对 于 更 高 层 次 的 需 求 ， 如 情 感 、满
面的专长， 使得企业会更加注重对技术人 足 、尊 重 等 会 有 更 高 的 追 求 ， 由 此 ， 企 业 要
员的吸引。从对技术人员所实施的持股和 采取适合他们需求的激励措施。相比而言，
红利激励可以看得出来企业的这种倾向。 销售人员的需求水平就比较低， 可能更多
（ ４） 企业在激励中所运用的引导因素 的集中于物质需求层面。
也的确做到了这一点。
量流失， 企业依然可以很坦然， 因为在市场
３．２ 不同点
上销售人员并不稀缺， 走了可以再找。相比
（ １） 激励的层次不同。企业对技术人员 之下， 技术人员对企业来说就显得比较的
的激励， 更多的集中在情感层面， 对销售人 珍贵， 自然， 企业会对技术人员会采用另外
员的激励则多集中在物质层面。
工作设计是指为了有效地达到企业目 标而采取的与满足技术人员个人需要有关 的工作内容、工作职能和工作关系等的设 计。它主要是为避免传统专业化分工所带 来的厌倦、烦躁和无兴趣而导致的低效率 的现象。在遵从分工的前提下 ， 通过在不同 的环节从事工作， 掌握全面的技能， 消除厌 倦感， 提高工作积极性和工作效率。工作轮 换可以是项目不同部分之间的轮换， 可以 是不同地区之间的轮换， 可以是两者结合 的轮换。 ２．６ 价值和情感激励
科技创业
月 刊
ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧ ＷＩＴＨ ＳＣＩＥＮＣＥ ＆ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ ＭＯＮＴＨＬＹ
销售人员与技术人员的激励方式比较
刘继贤
（ 武汉大学经济与管理学院 湖北 武汉 ４３００７２）
摘 要 虽然销售人员和技术人员都是企业重要的人力资源， 然而企业对二者所采取的激励措施却是不一
样的。列举了针对销售人员和技术人员的一些激励措施， 并在此基础上， 对比分析了二者激励措施的不同以及产
３ 两种激励方式比较
３．１ 相同点
４ 激励方式不同的原因分析
（ １） 多种激励方法的综合运用。任何一
种单一的激励方法都无维持对员工的长久 ４．１ 两者的在公司的地位层次不同
激励。因此， 在现实中， 企业往往采用多种
相比技术人员， 销售人员在企业中的
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激励方法并存的激励方式， 有效组合， 有所 地位和层次都比较低， 这就使得企业对其
对于技术人员的管理和约束， 只能根
展空间，工作地位可以切实得到提高。从而 据其职务特征， 采取论功行赏式的选择性
（ １） 目标激励。所谓目标激励， 就是把 会激励他们工作， 向着目标努力。
刺激和集体激励、精神激励等相结合的方
大中小和远中近的目标相结合， 使员工在
（ ７） 销售竞赛。销售竞赛， 是利用奖金 式， 具体有以下的方法：