第五讲 领导跟商议

组织权力(弱权力) 内在权力(强权力) 第五讲 领导与沟通
一、领导概述
领导含义：
指导和影响个人或组织,在一定条件下使组织成员为实现其共同的组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的；
（2）领导者必须有权力和追随者；
（3）领导者必须有影响追随者的能力或力量；
（4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；
（5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉是一种认同、是非制度化的）；
（6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。

• 领导者:致力于实现这一过程的人
• 决定领导者含义的是权力、责任、服务
权力
1.合法力:组织制定
2.奖赏力:利益引诱
3.威胁力:惩罚的威胁
4.专家力:专业技能
5.典范力:个人魅力
责任
责任是第一位的，权力是第二位的；权利是尽责的手段，责任是行使权力的目的。

“责权一致，以责定权”
服务
是领导者地位所决定，是树立威信、巩固地位、取得支持的主要源泉
● 管理者与领导者
管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力
领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。

二、领导理论
1.关于领导者素质的研究
2.现代特质理论
3.情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的情商
高情商等于好表现
构成情商的五大因素
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解）
自我调节（调节自己的负面情绪）
动机（人行动的动力、韧性）
同情心（认知下属的感受和需要）
社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
特质理论的缺陷
该方法对领导者具备任何品质达到多大程度没有说明；
领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求获得成功的真正因素；
忽略了被领导者的地位和影响作用；
实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领导人也具有其中大部分或全部品质；
已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多数所谓品质实际是行为方式。

二、领导理论
⇦（二）行为方式理论
1.三种领导方式理论（怀特和李皮特)
权威式领导(Authoritarian ),也称为专断独裁领导；
民主式领导（Democratic),也称为参与式领导；
放任式领导（Laissez-faine);
2.四种领导方式理论（利克特)
伦西斯·利克特教授及其同事，经过长期的领导方式研究，提出了领导的四种基本行为方式：
(1)专制—权威式
(2)开明—权威式
(3)协商式
(4)集体参与式
3.四分图理论
俄亥俄州立大学的研究小组在归纳了1000多种领导行为因素的基础上，发现领导行为可以利用两个方面加以描述
（1）关怀（Consideration)：是指领导者对其下属所给予的尊重、信任及互相了解的程度
（2）定规（initiating structure)：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序
在生产部门，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关；在非生产部门，这种关系恰恰相反
4. 连续流理论（施米特)
早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。

美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续流理论（Leadership as a continum) 认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境
（三）权变理论
领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关性更大
与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。

有效的领导方式因情境而权变
（四）领导理论的发展
1. 魅力型领导理论
是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论
2.改革精神的领导理论
美国管理学家巴斯把领导者分为两类：“执行型‘和”改革型“。

一个领导者必须运用个人想象力和精力去鼓舞下属
美国管理学家博伊德(Richard Boyd)在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能：
预见技能、想象技能、价值观综合技能、授权技能、自知或反省技能
三、领导艺术
（一）领导艺术的含义
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性
（二）领导艺术的行为模式
1．民主协商型
是领导的“我请你来做”的一种领导艺术，即对话型领导艺术
2．物质激励型
是领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术
3．制度说话型
是领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术
4．疏导教育型
是领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术
5．榜样示范型
是倡导“你跟我来做”的一种领导艺术
（三）有效的领导艺术
1．不断鼓舞组织成员的士气
2．把握组织成员的工作目的，了解组织成员变化着
的期望
3．注意社会环境对人的影响
4．进行合理安排
5．综合运用经济、行政、教育等领导方法
四、沟通
（一）沟通的含义
沟通：是意义的传递与理解，是信息的交流
完美的沟通是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致沟通的要素：
发送—接受者；信息；反馈；噪音；环境
（二）沟通的方式
按方法分：口头、书面、非言语、电子媒介等；
按方向分：上行、下行、平行；
按组织系统分：正式沟通与非正式沟通；
正式沟通：
组织系统内依据一定组织原则进行的信息传递与交流
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；
缺点：刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能
非正式沟通：
正式系统外的沟通
优点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要
缺点：难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定
（三）沟通的障碍
人际沟通障碍
1.信息竞争障碍
2.知觉障碍
3.语言、逻辑及抽象障碍
4.推论障碍
5.地位障碍
组织沟通障碍
1.缺乏计划
2.未经澄清的假设
3.语义曲解
4.表达不清的信息
5.接收者的障碍
（四）如何实现有效地沟通
●做好沟通准备，明确沟通内容
●进行有效的信息传递
●学会积极倾听，尝试换位思考
●控制使用直接传递与非正式渠道
（五）沟通的技巧
1.培养敏感性
2.面对面交流
3.正确选择沟通媒介
4.维持信任度
5.避免不良的倾听习惯
五、冲突管理
冲突：个人或群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情所引起的对立或敌对态势。

冲突的表现：
个体内部：员工在组织中充当多个角色，陷入的角色冲突
个体之间：因个体间个性、沟通或知觉差异产生，占大多数
群体之间：因观点不同、资源竞争、群体忠诚等而产生
冲突产生的原因：
1．争取稀缺资源
2．知觉差异
3．工作任务相互依存
4．信息缺失
5．角色混淆
冲突有没有好处？
冲突的存在不是没有好处的。

它的潜在好处包括：
□减少工作的枯燥感。

□增进自我了解。

□为了回避冲突，可激发个人做妥（协）工作。

□冲突之化解可增进个人声望与地位。

□凸显问题所在。

□促使决策者对问题做深入的思考。

□可导致创新或变革。

解决冲突的策略：
妥协策略：在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面
回避策略：在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向
平滑策略：在冲突的情况下尽量弱化冲突双方差异更强调双方的共同利益
强迫策略：利用奖惩的权力迫使他人遵从
合作策略：冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因、分享信息、寻求对双方都有利的方案。