理解市场的两个关键因素,让你的产品从零到一正向增长

理解市场的两个关键因素，让你的产品从零…
说一个行业内的现象： 1. 你有了一个好的想法，想通过某个产品和服务把它实现出来，并应用在市场上；品发布上线，然后进行前期的市场推广；
这是目前很多互联网公司新产品发布的过程，如果你有幸和我一样体验过多次产品从零到一的 过程，相信你会和我一样倍感熟悉。 上面的描述提到了两个市场，对于市场大部分公司或创业者最普遍的做法就是砸钱做噱头、铺 广告和买流量，以至我和身边很多做市场或产品的人聊过，几乎没有人能说出他们这么做的意 义是什么。 就像上一篇文章所说，这是一件确定性很低的事情，人是无法在充满不确定的事情里坚持的， 所以你能预测到，这么做的结果只会走向灭亡。 开头所说的两个市场，其实都是同一个市场，只是在不同的时期所侧重的东⻄完全不一样，每 个时期的市场都会有一些关键的因素，聪明的人会更看重这些因素的完成度，而非盲目地投 入。 下面我通过两个时期分别对应的问题，来分析一下那些很容易被忽略的关键因素。 到底什么才叫做市场很大？ 市场的第一个时期，是指在有了想法到正式投入执行之前的这段调研期。这个时候，我们更多 关注的是市场潜力与心里预期是否一致，换句说就是值不值得去做。 在之前做产品的时候，常会听到别人说，“这个产品背后的市场很大，很有做头”。尤其是一些 喜欢去骗投资人忽悠合伙人的创业老板就喜欢说这种话。 这个时候你确实应该警惕，你要分清楚是这个产品背后的市场很大，还是通过这个产品能接触 到更大的市场，这是两种不同的概念，有着不同的关键因素。 在疑惑到底属于哪一种市场的时候，我们先插个题外话，就在前一篇《用最普通的文档，我做 了一个小助手，没有一行代码》里面提到，产品是为了更好地解决问题而存在的，解决的方法 越直接越犀利，效率越高体验越好，这个产品就越能承载更多的问题，自然而然对于市场的占 有率就会越来越高。 当你解决的这个问题是一种连续性问题的时候，在问题解决完之后必然会引起下一个问题，这 个时候你天然就具备了一定的延展性。
经济学中，有效市场是指一种这样子的市场：所有信息都会很快被市场参与者领悟并立刻反映 到市场价格之中。这也从侧面说明了，市场的参考行为对于形成市场来说十分重要。 有些人会觉得，产品做出来之后，确实能解决到有效的问题，然后把产品丢到对应的市场上， 产品自己就能孵化，然后开始盈利，管他市场会不会起作用。 其实这种观点的人只是看到了基于产品内在闭环而产生的价值，而忽略了产品在市场上运转流 通同样需要闭环的价值。一个有效的市场会包括两个闭环：产品的内在闭环和产品的流通闭 环。 我先举个例子来说明一下，大家身边可能经常都会有人问：“我要换手机了，有什么好的手机 推荐吗？”，你不妨想象一下，如果生活中我们没有了这种问题，或者说不存在参考，每个人 在买手机和使用手机的时候都是极其独立的，就算网购也没有购买评论可看，大家互不交流。 “我不知道你用什么牌子的手机，而我选这个牌子，恰好只是我某天走路在商场看⻅，试用了 一下觉得好用就买了。” 可以说大家是不会互相参考的，信息来源很单一，你知道某个手机好用可能只有两种途径，一 是你确实是这个行业里的人，对某几类品牌很熟悉，二是靠运气，可能在某天的某处你才能发 现它。 在这个情况下，苹果就算把产品优化到极致，也是徒劳的，因为能知道苹果并且觉得好用的人 就那么几个，其他的客源还有待开发，需要挨个地去推销，需要一大笔宣传成本。 所以，苹果在中国开始大批量出货的时候，你会发现一个现象：大家都在讨论要不要买一部苹 果手机，没买的都会拿来试用一下，上网查一查看看别人的评价。 这就是所谓的大家在使用前，都会互相参考，最终形成一个有效的市场，在有效的市场里面利 用用户的口碑传播裂变力度。 这个时候如果你不知道问题出在哪里，还在拼命地迭代产品优化体验，把产品做到极致，也只 是适得其反，算不上一个有效市场。 关键因素2：如何才能形成一个有效市场，总得来说有以下四点： 存在真实的用户； 用户有着某种需求； 存在一个产品能解决这种需求； 用户在使用这个产品的时候会互相参考
当然，在前期是需要一定程度上的资本推动，你会发现，传统的头部手机品牌，是不能和他们 正面竞争的，因为它是靠手机这个场市场来赚钱。 用市场去换市场的这种方式，说白了大多数会是在赌方向，赌趋势，因为他解决的不是一个点 或者一条线的问题，反而更多的是一个面的问题。⻛险很高，相对收益也会很可观。 小米就是用这个方式，在第一阶段手机的争夺战中，小米提倡性价比的口号，让用户更多地去 关注同等价格下手机的性能，用更低的价钱去获取头部流量。 在完成一部分对价格敏感用户的流量转化后，小米更是把手机的个性化强调至一个高度，提 出“为发烧而生”的用户标签，鼓励大部分的用户勇于尝试科技创新，爱折腾。 后续的小米家电、手环、小米云之类，都是基于小米科技发烧友的场景延伸。就像现在，用小 米的手机能控制家里的电器，电器的使用数据也会反馈到你的小米手机上，但这些电器，都是 小米自家出的，这个时候小米市场的溢价就很高了。 在这里我们必须要注意，第一个市场向第二个市场的转化里面，其实是流量的转化，凡是涉及 到流量转化都会存在转化率，所以这个市场的转化，务必是高频推低频，且不可反转。 通常这种市场会具有以下特点： 1. 有一个高频的头部流量入口 2. 有一个能沉淀用户的商业场景 3. 最后阶段的商业闭环里，毛利率会很高
在第一种方法的基础上，这三点更能证明这个市场“很大”，而且往往这种情况下的市场更具有 潜力。
产品上线后，能形成有效市场吗？ 市场的第二个时期，就是在产品第一版完成上线后，直到爆发前的这段时间。 要搞清楚这个问题，先来认识一下市场渗透率的两个重要阶段： 每个产品在进入推广的时候，都会首先有公司或市场部⻔来主导一系列的推广行为，包括各种 的拉新和留存手段，这个时期称为导入阶段。 当有了一定的规模，形成了有效市场后，产品在市场的渗透速度会快速增⻓，当每月的新增流 量不再是靠做推广活动拉回来的时候，这就进入到了增⻓阶段。 你会发现有一些在朋友圈里面的文章，一开始只能靠标题来传播，但形成疯转后，不论标题多 不起眼，你总会去打开看一下。 因为这个时候文章达到了进入增⻓阶段的渗透率，已经不再需要推广了，你会想去看它，完全 是基于身边朋友的强烈关注，一种“惯性盲从”的行为。 如果公司的每一个客户，都只能靠推广活动拉回来，基本上没有任何一间公司能支付这个推广 费用，而能不能形成有效市场，就是产品从导入阶段进入增⻓阶段的一个关键因素。
不过有时候，你把握好了上面说的这些关键因素，也还是很难把产品做起来，为什么呢？ 问题的发现基于我的亲身经历，这会涉及到另外一个问题，而这个问题大部分是抽离出了市场 这个层面，需要在行业里面才能得到解决。 产品所在的市场里面，到底在竞争什么？
当你对这个问题感到陌生，或许重来没思考过的时候，你就需要警惕了。可能有些事情从一开 始就是有问题的，在你没认识到这些问题之前，可能还活在幻觉里面。 随着新一代技术的兴起、消费升级，越来越多的噱头产品受到了资本的⻘睐，似乎每个人都要 彰显自己是创业，是为了要改变世界，并颠覆行业的。 有时候你会发觉他们有着绝佳的团队，找到了市场的缺口，有了更好的产品和服务，也建立起 了自己的有效市场，但就是怎么也做不起来。 如果有熟悉建筑设计行业的朋友，大家都知道这个市场真的是⻥⻰混杂，首先开发商会问银行 贷款，再向政府拿地，然后找设计院合作一起出方案，施工团队进场施工，最后交付营销部⻔ 开拓市场，卖出后再把钱还给银行，一环扣一环。 在找设计院合作出方案的过程当中，开发商很难甄别出哪个设计院适合来做这个设计，往往要 合作过才会有大概了解，如果遇上了挂羊头卖狗肉的，一来一回浪费不少时间。 这个时候，其中一间设计院为了提高这个流程的效率，想做一个方便甲乙双方对接设计资源的 众包平台，通过网络来解决行业中信息不对称的问题。 让开发商（甲方）更快地找到性价比更高、设计能力更优秀的设计师，提高效率，我当时就是 负责这个产品的产品设计。 从表面上看，在设计行业，为甲方匹配到优秀的设计师，省时省钱，从平台的设计到推广，一 直到最后形成的市场闭环，看似没啥毛病，逻辑也通，大家都怀着改变这个行业的初心，但却 怎么也做不起来，到底什么回事？ 其实在市场里面，往往会存在着一个决定性的因素，这个因素可以归结为一个问题：到底是什 么影响了消费者的选择？也就是说，在这个市场里竞争，到底是什么决定了这家公司能胜出？ 问题在于，开发商是真的需要设计水平高的设计院吗？这个市场的决定性因素是因为找不到设 计水平的高的合作方吗？ 很显然不完全是。 在整个中国房地产的开发进程中，所有东⻄的快速推进就是整个行业最强调的，设计师通宵的 加班，施工团队不分昼夜地施工，营销部⻔的销售誓师以及与相关部⻔的审核推进。 早几年，为了快速推进很多开发商已经有了模块化设计，在效率才是王道的市场里，如何挑选 好的设计院在这个大流程里，只是占据很少的一个部分，并不是主要矛盾。 目前大部分的设计院已经是在做快速推进，纯执行层面的事了，这个时候我们在强调设计水平 的好坏已经是没有任何意义。 所以你会发现，在一线城市里，再丑的住宅设计也会有人买。多少钱一平米、什么时候能够收 楼区位有哪些好的配套设施，才是用户最关心的。 市场会基于市场的决定性因素去发展，大部分存在需要解决的问题都体验在这个因素之上，如 果主要的问题都得不到解决，那么既有的供需平衡还是会维持现状。
例如你解决了用户网上购物的问题，自然会引起货品物流的相关问题。这就是为什么大型的电 商产品都能延展到物流快递领域的原因。 回到问题上，如果我们说这个产品背后的市场很大，其实就意味着这个产品解决的问题是一个 共性的问题，最好这个问题目前的解决办法是还处于“原始人阶段”。 共性的问题很好理解，但什么称之为“原始人阶段”？ 简单来说就是这个问题的解决方式，已经很多年没有提升过了，你现在的解决方式比以前的方 式在效率和体验上都提升很多很多，多到能足够覆盖掉用户使用新产品而产生的迁移成本，毕 竟用户价值大的产品，对应的市场才会大。 关键因素1:用户价值=（新体验 — 旧体验）— 替换成本 如果公式的计算结果为零，即代表用户可用可不用；那如果结果为负数，那还不如不用呢。所 以通过对产品解决问题的方式、类型和新旧比较，你大概能得出这个产品背后市场的潜力。 这是一种能证明这个市场“很大”的方法。 再来说后者，想通过这个产品去接触更大的市场，换句话说就是用有一个市场去置换另一个市 场。但是这个时候问题就来了，我们为什么要这么做呢？好端端的拿下了一个市场，为什么却 还要去觊觎另一个市场呢？ 这里我们可以想一下，人是在什么情况下会想着先得到A，然后再拿A去换B？ 如果B比A有价值，我是想要B，但直接获得B可能很难，且只能通过A去间接获得，那么这就 回答了上面这个问题了。 第一个市场或许已经没有了增量用户，大部分都是存量用户，而且产品的同质化高。 对于市场的存量用户，原本市场上的头部品牌已经稳稳地把握住了流量的入口，新入局者也只 能使用关系、资源、投入更多的推广资金等传统的竞争手段，很难做出差异化的方式来获客。 但如果第一个市场的用户和第二个市场的用户重合度很高，甚至第二个市场是第一个市场用户 的延伸场景，在这个场景下，因为还没有创业者涉及，产品的毛利率很高，空间就会大很多。 手机市场的竞争就能说明了这个观点，手机硬件这个市场基本很少存在增量用户了，除了每隔 一段时间用户会更换手机，手机产品在同一级别中硬件和价格也大同小异，新入局者无论在品 牌、技术还有渠道方面的优势都不如头部品牌。 这个时候，新的手机创业者们都是用免费硬件的策略来占有市场，我在手机这个市场里不赚 钱，在保持产品水平的情况下，以成本价甚至更低的价钱去获取流量，甚至免费。 而他们重视的却是后面移动互联网的整个市场，因为手机只是作为一个信息的基本交互窗口和 使用场景，后面的增值服务孵化才是他们的主要的商业场景，这些会带来更大的盈利空间，也 是将来主要的收入来源。