劳动效率提升方案(最新)

两年劳动效率提升方案

第一部分：统计分析方法及相关说明

【统计周期】 2010、2011、2012、2013四年数据

【统计范围】 **公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计**公司，不包含子公司）

【数据口径】人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪

里统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。

【分析结构】基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。

劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投

入所得的有效成果数量。

劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数

●本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉及人均利润、

人均化产品等指标。

一、人力资源现状整体盘点 1

、人员岗位分布

管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1：2.8：6.2，一般制造型企业约为

1:2:7，

考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理。 2、员工司龄

根据上表，可以看出，公司司龄5年以下的员工接近40%，工作经验相对缺乏，尤其

是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5，经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，

5-10年工龄的员工比例不到

30%，5-10年司

龄员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解，能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。

3、文化程度

根据统计可以看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中及以下学历占公司总人

岗位类型管理技术业务操作合计人数32 34 55 197 318 比例

10.06%

10.69%

17.3%

60.69%

100%

司龄3年及以

下3-5 5-8 8-10 10-15 15年以上

人数72 43 59 33 29 82 比例

22.64%

13.52%

18.55%

10.38%

9.12%

25.79%

学历初中高中/中技/职高/

大专本科研究生人数24 151 71 62 10 比例

8%

47%

22%

19%

4%

数的55%，受教育情况有待进一步提高。

二、各岗位序列人员情况盘点分析

1、管理人员

管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，

生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理人

员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间的协同。

所以下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人员的综合素质。

2、技术、业务人员

根据统计，公司技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其余也基本为大专及以上（具体见下图）。技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空

间大。受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验

不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人

员学习热情不高。

员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，

所以，在减员的同时，我们也要注意人才流失问题。

完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提高技术业务人

员的综合能力。

3、操作人员

操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮

乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工未能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几

年操作人员流动较大。

保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作

的一个重点。

三、确定目标

上级单位和公司领导提出，到2015年年末，公司人数减至300人。

综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该

可以实现。

公司目前为318人，目标为300人，需减员18人。2014、2015年公司内退人数分别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7个名额可以通过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。

四、整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位

和退出机制，实现劳动效率的提升。

五、具体实施

1、自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采取“退二进一”的

人员补充策略。

自然减员主要包括离休（内退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外，还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。

14年及15年公司内退人员共计14人，若坚守原则，预计可以减员11人左右。

2、新增岗位的配置以内部挖潜为主，辅以部门间内部调剂。

部门出现新增岗位以及人员调动出现的岗位，主要以内部挖潜为主，嘉奖和鼓励

内部挖潜部门。

3、岗位优化、盘活资源，改造工作方式

比如，我们往往认为维修量的增加，就必然要配置更多的维修人员，事实上，如

果能够找到降低检修量的办法，这会减少很多重复、无用的工作。

综合办公室/人力资源部计划到各部门学习观察，和各部门积极配合，了解具体的

工作方式，找出可以优化的地方。

工作方式得到优化、规范，预计可以节省出2名工作人员。

4、加强对协力单位的管理，优化协力队伍。

2013年几次面对面交流中，经常有员工反映协力队伍的问题，做事拖延，以他们为

中心。事实上公司正式员工和协力队伍息息相关，如果协力队伍效率高，那么协力归

口部门的劳动效率也能得到较大提升。

比如，检修队伍五冶，如果五冶能够保证检修质量和速度，那么设备部的效率也可以提升，同时避免一些重复工作；再如，如果宝吉劳务能够提高发货速度，注重打包质

量，那么营销部许多无谓的加班可以避免，许多退货的情况也可避免，劳动效率也可

以得到提升。

加强协力单位的管理，综合办公室/人力资源部和各协力归口部门积极配合，协力归口部门加强对协力单位的要求，做好日常评价，综合办公室/人力资源部根据日常评价对协力单位进行考核，同时，加强协力供应商年度评审。

协力队伍能够得着优化，那么协力归口部门应当可以空出2-3名员工，营销部至少可以保证正常安排轮休、调班。

5、提高管理水平、技术业务水平、操作技能水平，积极组织培训。

毫无疑问，要增加企业的劳动效率，提升员工们的技能，组织培训是最为有效的

也是最快实现的措施。

第一，管理方面，定期开展管理讲座、交流、沟通，共享相关信息，实施培训交

流常态化。及时提炼最佳实践，适时进行经验的推广，促进知识经验的共享，促进管

理水平的整体提升；积极组织领导的外部培训，提升管理者的综合素质，提高管理能

力，加强部门间的协作。管理者能力的提高，对劳动效率的提高有着巨大的间接作用。

第二，操作队伍方面，各部门操作岗位加强技能培训，以“师带徒”和外部培训

相结合的方法，努力实现一岗多能，大力推进“多能工”培养。“多能工”的培养，不仅可以提高劳动效率，而且，可以适当减少替班的人员，当有病假或补休时，班组内

部就可以很好的轮转，无需替班调班来替补；与此同时，综合办公室/人力资源部和各部门也在积极，探索人员培养新方法，推进高技能人才培训工作，内、外部培训相结