研发项目管理培训要点简析.pptx
合集下载
研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
研发项目经理培训课件
应对策略
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
建立有效的沟通机制，如定期会议、即时通讯工具等；明确 任务分配，确保每个成员清楚自己的职责；加强团队建设， 提高团队凝聚力。
技术风险应对策略
技术风险的表现
技术难题无法解决、技术更新迅速导 致项目进度受阻等。
应对策略
提前进行技术可行性分析，评估技术 风险；加强团队技术培训，提高技术 能力；建立技术风险应对预案，及时 处理突发问题。
总结词
需求变更对研发项目的挑战与应对
详细描述
该案例分析了需求变更对研发项目的挑战，如沟通障碍、资源分配和时间延误等。通过建立有效的需 求变更管理机制，如变更控制委员会和变更管理流程，项目团队能够更好地应对需求变更，确保项目 顺利进行。
案例三：技术风险应对的成功案例
总结词
技术风险识别与应对策略的有效性
制定激励措施和考核标准，激发团队成员的积极性和创造力，提高 团队整体绩效。
03
研发项目管理流程
项目启动
定义项目目标
明确项目的目的、意义 和价值，确保所有相关 人员对项目目标有共同
的理解。
确定项目范围
确定项目的范围、边界 和限制条件，明确项目
的需求和期望。
组建项目团队
根据项目需求，组建具 备所需技能和经验的项
详细描述
在瀑布模型中，需求变更通常在早期阶段 进行控制，以避免后期更改带来的成本和 风险。
项目管理软件
总结词
项目管理软件是用于项目进度管理、 任务分配、团队协作等方面的工具。
总结词
常见的项目管理软件有Microsoft Project、Trello、Asana等。
详细描述
通过项目管理软件，项目经理可以方 便地跟踪项目进度、管理任务分配、 监控风险等，提高项目管理的效率和 准确性。
研发项目经理培训课件
研发项目经理培训课件
•成本控制
•项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项 目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•产品成本构 成
•直接材 料
•产
品
•直接人
成
工
本
•制造费 用
•技术降成本，减少材料用量，替 换同性能低成本材料，减少浪费
•原因：没有明确目标和分工；项目组内部没有协同。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•确定团队目标
•重视项目协同
•项
•确定项目成员
目
•经
理
•完成项目分工
•把控项目进度
•控制项目质量
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•明确项目 •计划项目 •分配项目 •协调项目 •控制项目
PPT文档演模板
•是否需要剪裤子 •会议前完成，具体时间 •谁来剪裤子 •不要都来动一剪子 •了解成员动态、裤子进展
项目的各专业进展情况，必须清晰的 认识到项目目前的所在位置及前进方 向
研发项目经理培训课件
•项目是项目经理社会价值的体现 。大部分工程技术人员的人生是由 一个个项目堆积而成的，技术人员 和项目管理人员的价值只能透过项 目的成果来反映。参与有重大影响 的项目本身就是工程技术和项目管 理人员莫大的荣誉。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•项目经理品质
•1
•责任心——合同履约的负责人 ，坚韧的毅力，不会退缩
•2
•计划性——项目计划的制定和执行监督人 ，有统筹规划的能力
•3
•领导性——项目组织的指挥员，敢于发号施令
•成本控制
•项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项 目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•产品成本构 成
•直接材 料
•产
品
•直接人
成
工
本
•制造费 用
•技术降成本，减少材料用量，替 换同性能低成本材料，减少浪费
•原因：没有明确目标和分工；项目组内部没有协同。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•确定团队目标
•重视项目协同
•项
•确定项目成员
目
•经
理
•完成项目分工
•把控项目进度
•控制项目质量
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•明确项目 •计划项目 •分配项目 •协调项目 •控制项目
PPT文档演模板
•是否需要剪裤子 •会议前完成，具体时间 •谁来剪裤子 •不要都来动一剪子 •了解成员动态、裤子进展
项目的各专业进展情况，必须清晰的 认识到项目目前的所在位置及前进方 向
研发项目经理培训课件
•项目是项目经理社会价值的体现 。大部分工程技术人员的人生是由 一个个项目堆积而成的，技术人员 和项目管理人员的价值只能透过项 目的成果来反映。参与有重大影响 的项目本身就是工程技术和项目管 理人员莫大的荣誉。
PPT文档演模板
研发项目经理培训课件
•项目经理品质
•1
•责任心——合同履约的负责人 ，坚韧的毅力，不会退缩
•2
•计划性——项目计划的制定和执行监督人 ，有统筹规划的能力
•3
•领导性——项目组织的指挥员，敢于发号施令
研发人员的管理技能培训课件(PPT46张)
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
领导的权利
领导是一种组织导向行为，引导组织 发展方向的行为。
职权
知识
个性
核心管理技能之四：领导与激励
权利的基础
合法权（组织制定） 奖惩权（对下属的考核） 专家权（专业技能） 典范权（个人魅力）
研发人员的管理技能
*** 2008年11月
课程目录
1.角色转换和必 备的好习惯
2.核心管理技能之 一：目标与计划
3.核心管理技能之二 ：组织与分派工作
4.核心管理技能之 三：控制与纠偏
5.核心管理技能之 四：领导与激励
6.如何提升核心管理 技能
研发人员的角色
1. 听从领导安排
2. 完成自己的工作 3. 技术能力提高 4. Conclusion
权
有机会让他参与部门日常管理工作并有 机会与你一起向上司汇报
开会时尽量让他有发言机会 工作上更加严格要求
核心管理技能之四：领导与激励
激励方式
目标激励 机会激励 荣誉激励 物质激励 文化激励
核心管理技能之四：领导与激励
留住优秀的员工 我们需要？
具有竞争力的收入 企业奖励制度 更多自我成长的空间
核心管理技能之三：控制与纠偏
会议是跟进项目的重要手段
项目启动会 周例会 季度例会
专题汇报会
核心管理技能之三：控制与纠偏
项目阶段总结
项目进展整体状况 项目组成员对阶段任务的总结 项目问题及解决方案
研发管理(培训课件)
关键技术包括自动化测试、代码审查、持续监控和自动化部署等，这些技术有助于实现持续集成 和持续部署。
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
研发项目管理解读.pptx
2020-5-28
14
谢谢阅读
二、项目和项目管理的概念
集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
2020-5-28
15
谢谢阅读
三、项目组建
项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作， 调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
2020-5-28
19
谢谢阅读
三、项目组建
需求：客户并不总是知道自己想要什么
•他们知道他们不想要什么 •当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会 意识到新的需求 •看到样机时，客户知道他们想要什么 •要认真地考虑客户需求---- 如果一个产品包没有被目标客户所 使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产 品。
2020-5-28
18
谢谢阅读
三、项目组建
市场可行性分析：
在商言商，我们所进行的一切活动都是为了满足客 户的需求和市场的需要。因此，项目经理在立项前要 广泛收集各方面的市场信息，充分重视市场可行性分 析，为决策结构提供重要的立项依据。进行市场可行 性分析应注意如下问题： 1、项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的 重要性，客观、现实地分析市场，而不应过与乐观或 简单应付 2、立项之前应多方面收集新产品的各种信息（包括 已有厂家情况和市场总体情况） 3、对待立项产品未来发展趋势的预测和分析
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
新药研发过程及项目管理课程.pptx
• 对工艺参数优化结果按步骤列表总结，比较内容包 括选择溶剂、试剂、反应温度、时间、收率、纯度、 残留杂质情况等。
中试放大
– 打通合成路线
• 参考文献方法，通过化学反应、纯化分离等手段， 按照设计路线得到各步中间体和终产品；
• 通过质谱、核磁等手段对各步骤中间体和成品进行 结构鉴定。以鉴定的结果是否和目标化合物相符为 标志，确认路线是否打通；
• 课题组成员组成及分工
– 课题协调人:原料+制剂 – 课题负责人：原料或制剂 – 课题成员，包括：工艺研究、质量研究、中试研究、
药理毒理监查、临床监查等等
• 课题组成员备案
研发计划及实施
• 课题协调人工作职责
– 建立并逐步完善课题小组 – 制订研发计划 – 组织实施：直到生产上市，至少6批 – 全过程监督管理 – 合作开发课题，与合作单位联系沟通：资料交
• 总结本季度工作
• 自我总结评价
• 部室主管评价
• 激励制度：弹性业绩考核
技术资料的审查
• 课题组成员 • 部室负责人 • 原料/制剂负责人 • 总协调人 • 注册事务部：形式审查 • 质量管理部：技术总监
原料药研究
原料药研究内容
• 工艺开发 • 中试放大 • 工艺验证 • 质量研究及质量控制
– 杂质限度研究
• 按步骤对杂质限度进行研究，至少提供一批限度以 下的样品进行工艺研究，以提供限度制定依据。
• 样品制备和使用：
– 精制工艺
• 终产品不仅有关物质要求合格，同时含量、溶剂残 留、晶型、炽灼残渣、干燥失重、重金属等均要求 合格。需合理设计精制工艺流程，一般包括溶解、 吸附、过滤、结晶、干燥、粉碎等步骤。应明晰每 一环节所去除的杂质种类或目的。
中试放大
– 打通合成路线
• 参考文献方法，通过化学反应、纯化分离等手段， 按照设计路线得到各步中间体和终产品；
• 通过质谱、核磁等手段对各步骤中间体和成品进行 结构鉴定。以鉴定的结果是否和目标化合物相符为 标志，确认路线是否打通；
• 课题组成员组成及分工
– 课题协调人:原料+制剂 – 课题负责人：原料或制剂 – 课题成员，包括：工艺研究、质量研究、中试研究、
药理毒理监查、临床监查等等
• 课题组成员备案
研发计划及实施
• 课题协调人工作职责
– 建立并逐步完善课题小组 – 制订研发计划 – 组织实施：直到生产上市，至少6批 – 全过程监督管理 – 合作开发课题，与合作单位联系沟通：资料交
• 总结本季度工作
• 自我总结评价
• 部室主管评价
• 激励制度：弹性业绩考核
技术资料的审查
• 课题组成员 • 部室负责人 • 原料/制剂负责人 • 总协调人 • 注册事务部：形式审查 • 质量管理部：技术总监
原料药研究
原料药研究内容
• 工艺开发 • 中试放大 • 工艺验证 • 质量研究及质量控制
– 杂质限度研究
• 按步骤对杂质限度进行研究，至少提供一批限度以 下的样品进行工艺研究，以提供限度制定依据。
• 样品制备和使用：
– 精制工艺
• 终产品不仅有关物质要求合格，同时含量、溶剂残 留、晶型、炽灼残渣、干燥失重、重金属等均要求 合格。需合理设计精制工艺流程，一般包括溶解、 吸附、过滤、结晶、干燥、粉碎等步骤。应明晰每 一环节所去除的杂质种类或目的。
研发项目管理培训要点简析
研发项目管理培训要点简析研发项目管理是指对科研和开发项目进行全面计划、组织、协调、控制和决策的一项管理活动。
研发项目管理培训是为了帮助研发人员和项目负责人提高项目管理能力，提升研发项目的效率和质量。
本文将对研发项目管理培训的要点进行简析。
一、项目管理概述项目管理的基本概念是培训的第一要点。
培训师需要向学员介绍项目管理的定义、目标、原则和特点，以及项目管理在研发项目中的重要性。
同时，还需介绍项目生命周期和项目管理知识体系，为后续培训做好基础铺垫。
二、项目立项和规划项目立项和规划是项目管理的关键环节。
培训师需要向学员介绍项目立项的流程和要点，包括需求分析、技术可行性评估、资源评估等内容。
同时，还需介绍项目规划的方法和工具，包括项目范围管理、工期管理、成本管理、风险管理等。
三、项目组织与团队建设项目组织和团队建设是研发项目成功的基础。
培训师需要向学员介绍项目组织结构的选择和团队成员的选拔标准，以及团队建设的方法和技巧。
同时，还需介绍项目沟通与协作、冲突管理和激励机制的建立，提高团队的凝聚力和执行力。
四、项目执行与控制项目执行和控制是项目管理的核心环节。
培训师需要向学员介绍项目执行的方法和技巧，如任务分解、资源调度、进度控制等。
同时，还需介绍项目控制的方法和工具，包括里程碑管理、关键路径分析、风险管理等。
通过培训学员掌握项目执行和控制的核心要点，提高研发项目的执行力和效率。
五、项目评估与改进项目评估和改进是项目管理的闭环环节。
培训师需要向学员介绍项目评估的方法和指标体系，包括项目质量评估、绩效评估等。
同时，还需介绍项目改进的方法和流程，包括变更控制、经验总结等。
通过培训学员掌握项目评估和改进的方法，提高研发项目的持续改进能力。
六、项目管理工具的应用项目管理工具是项目管理的重要支持。
培训师需要向学员介绍常用的项目管理工具，如项目管理软件、PPT、思维导图等，以及它们在项目管理中的应用方法。
通过培训学员掌握项目管理工具的使用技巧，提高研发项目的管理效率。
项目管理培训PMP之项目时间管理.pptx
最迟结束时间LF 总时差TF
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
自由时差FF
浮动时间
2024年10月10日星期 四
28
时间参数
从前往后(起点为0)——最早（ES、EF） 从后往前(起点为要求完工期)——最迟（LS、LF） 最早开始ES——活动最早开始时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定 、起点
为0 最早结束EF——最早开始+工期 最迟结束LF——所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间 ，起点为要求完工期 最迟开始LS——最迟结束-工期
C
E
开始
结束
B
D
F
2024年10月10日星期 四
14
双代号网络图
• 箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图
D=4
2
5
A=1 B=2
1
E=5 F=4
3
H=6
J=3
6
8
C=3
G=6
4
I=2 7
某项目的双代号网络图（AOA）示例
2024年10月10日星期 四
15
常见的依赖关系
完成—开始（F-S）
”从”活动必须在“到”活动开始前完成；
迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最 迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的 主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期 完成。
3、计划评审技术PERT PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
2024年10月10日星期 四
1
项目时间管理
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
确认调查已经很充分
整理记录成册, 形成《调查报告》
技术调查的内容
产品的用途（用户使用新产品最终想达到的效果和效益） 产品使用环境 产品的功能和性能要求 新产品的技术特点和工艺 新产品发展历程、现状和发展趋势 竞争对手的现状、技术特点和优缺点 替代产品的现状及发展趋势 关键性问题的确定和解决构思 公司研发技术实力 内部技术成果转换 法律、法规和政策
子功能 子功能
总功能
子功能
子功能
子功能
子功能
功能分解的方法
功能分解的方法：先确定输入和输出，再逐 步分解中间功能。
输入
功能
输出/ 输入
功能
输出
产品分解结构（PBS）
PBS：产品分解结构是一个将产品分解为其部件或组成部分 的分级结构。PBS是活动定义和排序的一个关键输入。
子系统 模块1
产品
子系统 模块2
使用验证阶段
持续改进阶段
明确目标的步骤
123
设计方案的步骤
123
如何展开调查工作
详细调查 事项清单
要调查什么
多渠道
如何调查，分工… （调查方案）
走访用户
行业会议
使用现场
访问供应商
查阅资料
电话、网络
流程
调查已 很充分， 暂停！
确定需要调查的 详细事项清单
确定调查方案 --如何调查，分工….
展开调查， 并流水记录
研发项目
就是开发一种新技术，开发一个新产品或升 级换代产品等
研发项目分类：
产品开发项目 产品平台项目 技术开发项目、预研项目
普遍成功的产品研发流程
概念阶段
计划阶段
开发阶段
研发项目中的误区1——什么是开发
设计开发过程的普遍规律
12
研发项目中的误区2——计划没有用
计划没有变化快，做了计划也没用。 做计划是在浪费时间，还不如马上动手。
确定标准
制定方案
实施方案 系统测试
模块1
模块2
模块3
WBS的作用
将大系统变成具体的小工作单元，使复杂到简单，难以预测 到易于预测，难以控制到易于控制；
是制定项目计划和预算、确定项目组织、分配工作的基础； 便于了解整个开发项目的系统结构，便于合作、协调。
研发项目的阶段划分
前期研究阶段
实施方案阶段
项目计划工具——WBS（工作分解结构）
WBS：工作分解结构是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐 层分解而形成的结构示意图
WBS：是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张 清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预 算计划的基础。
产品
子系统
子系统
子系统
调查研究
—范围、时间、成本和质量 —具有不同要求和期望的投资者 —已识别需求及潜在需求（期望）
项目管理的目标
最大程度的满足客户的需要。 即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量
要求的项目。
项目管理
项目计划
—确定工作要求 —确定工作质量和数量 —确定所需要的资源
项目控制
—跟踪进程 —比较实际产出与计划产出 —分析影响 —做出调整
需要分析
需求分析：将模糊、不可执行的用户需求概 念转化为可量化可执行标准的过程
需求分析方法：
质量功能展开（QFD） 操作场景法
需求分析的成果：
《需求分析报告》
确定目标
根据用户的需求、公司的发展战略和产品未来的发
展综合确定研发项目的目标。
目标的内容包括：
目标用户（应用范围） 质量目标 进度目标 成本目标 其它目标
谢谢观看 13、志不立，天下无可成之事。21.1.121.1.111:02:3811:02:38January 1, 2021
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
子系统 模块3
寻找解的原理
根提方案，错误还是正确，这个不 追究，主要活跃大家的思维能力
谢谢！
T H E E N D 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。21.1.12
计划是什么
计划是完整地定义所有需要的工作，以便 每个项目参与者都能较容易地确定自己的 角色。
计划是管理的重要组成部分，没有计划不 能进行控制，也就谈不上管理。
没有正确计划的典型结果
项目在模糊状态下开始 疯狂的热情 幻想破灭 混乱 寻找责任负责人 惩罚无辜者 提升非参与 人 定义要求
确定目标的成果：
《开发任务书》
确定设计要求
确定设计要求就是确定产品的一般追求目标和限 制条件。
设计要求包括必达要求和期望要求。
限制条件包括：
可靠性和寿命 加工制造、检验测量 装配和安装、运输 使用和操作、维护保养、检查和维修等
功能分解结构
功能分解结构：是一个将产品总功能进行分解为其主功能 和辅助功能部分的分级结构。功能分解是确定产品结构 基础。
项目管理
培训资料
项目
为形成某种独有的产品或服务所做的临时工作
有一个特定的目标（独有） 有确定的开始和结束时间（临时） 有经费限制 消耗人力和非人力资源 多职能
项目管理定义
项目管理就是把知识、技能、工具和技 术运用到项目活动中去，以便达到项目要求 ，满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各 因素间对竞争性需求进行的平衡：
1.1.1Friday, January 01, 2021 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:02:3811:02:3811:021/1/2021 11:02:38 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。21.1.111:02:3811:02Jan-211-Jan-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:02:3811:02:3811:02Friday, January 01, 2021
项目管理领域
范围管理 时间管理 质量管理 风险管理 成本管理 人力资源管理 合同/采购管理 沟通管理 综合管理(集成管理)
项目成功的定义
在一定的时间期限内； 在一定的预算成本内； 在适当的性能和规格下； 得到客户或使用者认可； 能将客户的名字列入项目成功列表中； 使范围变化最小或双方就范围变化达成一致； 不影响组织的主要工作流程； 不改变企业文化。