提升执行力ppt课件

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执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
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案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
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问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
战略 = 做正确的事
运营 = 把事做正确
人员 = 用正确的人
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∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效
执行。光是执行也不够，重点是有没有偏
差或出轨（脱钩）。
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许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？
• 不会自己解决问题——我自己有什么
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
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∴ 三个核心流程的优先顺序是
人员 战略 运营
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分析
《 致加西亚的信 》
一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
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我们会问——
加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在？
我有没有车费？
我什么时候去？
………
问题是我们“问得太多，做得太少。”
要有明确的起讫时间表（deadline）。
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
指令要简单明确，不能偏误。
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• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
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要求下属检视执行条件，作出承诺 （commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 要追究原因。
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目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。
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国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值
xx （没有价值. ，也不拿掉）。 12
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
• 招聘网CEO 刘浩
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[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
“方法”？我在别人那里学到什么“技
巧”？
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问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检
讨我们国人对问题的解码能力。
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以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
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分析
你如何挑选有执行力的人？
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有执行力的人的特色
• 自动、自发
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决策的首要问题不在速度，在是
否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
计实际执行中的问题与
变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
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4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
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7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？
• 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执
行力的态度。
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
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分析
你如何检查部属的执行力？
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执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
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• 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
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补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
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6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 注意细节
• 为人诚信、负责
• 善于分析、判断、应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意
• 韧性——对工作投入
• 人际关系（团队精神）良好
• 求胜欲望强烈
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3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？
• 你是否调整自己的视角，为组织拟定 几个现实的目标？
• 你是否可以为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？
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• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？
• 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解 码成每个人应该做的事？
• 是否人人紧盯过程且随时调整？
• 是否已经养成自动回报的习惯？
• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷 衍、损害诚实地总结？
• 是否撤换错误的人选？
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案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀