201401苏宁广场经营模式及进入策略研究
大型商场的运作模式与策略研究
大型商场的运作模式与策略研究现代商场已经成为了商业领域的一个重要组成部分，它们不仅可以提供各种商品和服务，还能给消费者带来舒适的购物体验，提高购物的效率，增加购物的乐趣。
商场运营的成功离不开其运营模式与策略的支持与配合。
下面将对大型商场的运作模式与策略进行研究。
一、商场运作模式1.管理机构的设置商场通常采用层级管理，包括总经理、副总经理、各部门主管等等。
总经理是商场运营的最高领导，负责商场的整体运营与决策。
副总经理是总经理的助手，主要负责商场各个部门的协调与管理。
各部门主管则是商场经营的具体管理者，他们的职责是管理和协调各个区域的商场。
此外，也需要一个财务部门、人力资源部门、运营管理部门等来实现商场的日常管理工作。
2.商品选购与销售策略商场的商品选购和销售策略是商场运营中最重要的环节之一。
商场要根据消费者的需求和市场趋势选择商品，进行营销分析和市场调查，同时制订切实可行的销售策略，保证商品顺畅地进入市场并引导消费者购买。
商场还需要定期进行股票盘点和销售分析，来优化商品选购和销售策略，并为销售决策提供数据支撑。
3.顾客服务商场的另一个重要部分是顾客服务。
商场要确保为顾客提供最好的服务和消费体验，同时也要积极地收集顾客的反馈信息，以便改善其服务和管理方式。
商场内通常会提供一些额外的服务，如礼品包装、送货到家、免费上网、停车等。
在高峰时期，还会提供儿童娱乐等增值服务。
4.商场内部设计商场的内部设计应该能够提供舒适、干净、宽敞的购物环境，便于消费者浏览商品，同时增加顾客的购物体验。
商场的设计应该根据商品类型、感官需求、人口密度和其他因素定制，以确保购物者能够在舒适的环境中愉悦地消费。
二、运营策略1.人力资源策略人力资源是商场运营的一个关键因素。
商场应该在员工选拔、培训和激励上进行重要工作，以确保员工的表现和销售成果稳步增长。
商场还需要对员工进行公正而高效的绩效管理，以鼓励他们持续推进工作，为商场的长期稳定发展贡献力量。
苏宁运营管理模式
苏宁运营管理模式引言随着电子商务和互联网的快速发展，企业面临着越来越激烈的竞争。
苏宁作为中国领先的零售企业之一，不断探索创新，构建适应当前市场环境的运营管理模式。
本文将介绍苏宁运营管理模式的特点和优势。
1. 顾客至上苏宁秉承“顾客至上”的经营理念，将顾客需求放在第一位。
它通过建立完善的客户关系管理系统，积极收集和分析顾客的购买行为和偏好，为顾客提供个性化的产品和服务。
苏宁还倡导员工全员参与顾客服务，确保每位顾客都能感受到周到的关怀和优质的购物体验。
2. 多渠道销售苏宁采用多渠道销售的方式，将线上线下销售渠道有机结合。
通过线上电商平台和线下实体店，苏宁能够更广泛地触达顾客并提供更便捷的购物体验。
顾客可以在线上浏览和购买产品，也可以到实体店体验产品并立即购买。
此外，苏宁还在一些重要区域设立了苏宁易购社区店，为顾客提供更贴心的社区服务。
3. 供应链优化苏宁注重供应链的优化和管理。
它与供应商建立了密切的合作关系，以确保供应链畅通和产品质量。
苏宁还借助先进的物流系统和技术，实现了高效的订单处理和快速的配送服务。
这不仅提高了顾客的满意度，也降低了企业的运营成本。
4. 数据驱动决策苏宁充分利用大数据技术，将数据驱动决策应用于运营管理中。
它通过收集和分析大量的数据，了解市场趋势和顾客需求，制定相应的营销策略。
同时，苏宁还通过大数据分析提高供应链的效率和准确性，实现精确的库存管理和订单处理。
5. 品牌建设和创新苏宁注重品牌建设和创新，通过持续的广告和宣传活动，提升品牌知名度和美誉度。
同时，苏宁还重视创新，不断推出新产品和服务来满足顾客的需求。
它积极引进国内外的优质产品和品牌，并与知名企业合作开展研发和创新项目。
6. 人力资源管理苏宁重视人力资源的开发和管理，通过培训和人才选拔，不断提升员工的专业技能和工作能力。
它注重员工的职业发展和福利待遇，打造积极向上的工作环境和团队文化。
苏宁还鼓励员工创新和创业，为他们提供良好的发展平台。
[苏宁,策略]浅析苏宁的营销策略
![[苏宁,策略]浅析苏宁的营销策略](https://img.taocdn.com/s3/m/6bd3e600b9f3f90f77c61bad.png)
浅析苏宁的营销策略一、经营模式苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。
从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。
抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。
从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。
二、并购与海外收购但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。
在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。
电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。
但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购汤姆逊彩电业务。
苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。
苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。
三、多钟营销渠道抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出去电器化策略，建立苏宁Expo超级店。
面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。
是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。
为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了去电器化的改革。
但是这种去电器化并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。
然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。
苏宁易购的商业模式研究
苏宁易购通过建立会员 体系、积分兑换、优惠 券发放等方式，加强与 客户的互动和联系。
资源与合作伙 伴
苏宁易购与供应商、物 流服务商、金融机构等 合作伙伴建立紧密的合 作关系，共同打造良好 的商业生态。
06
苏宁易购的未来发展展望
商业模式创新与优化建议
01
持续改进供应链管理
苏宁易购应加强与供应商的合作，优化供应链，减少库存，提高物流
盈利模式
苏宁易购主要通过商品销售、平台佣金、广告收 入等多种方式实现盈利。其盈利模式具有多样性 ，能够适应不同阶段的市场变化和竞争挑战。
04
苏宁易购的竞争策略分析
市场竞争环境分析
行业发展趋势
随着互联网和移动设备的普及， 线上购物市场潜力巨大，苏宁易 购应抓住这一机遇，扩大市场份 额。
主要竞争对手
苏宁易购的盈利模式要素分析
价值主张
苏宁易购的价值主张是 为消费者提供优质、便 捷的购物体验，为商家 提供高效、专业的销售 服务。
客户群体
渠道与销售
客户关系管理
苏宁易购的客户群体包 括消费者和商家，消费 者包括线上和线下消费 者，商家包括线上和线 下商家。
苏宁易购拥有线上线下 一体化的销售渠道，包 括线上电商平台、线下 实体店等。同时，苏宁 易购还通过社交媒体、 广告投放等渠道进行推 广。
京东、天猫等电商平台是苏宁易 购的主要竞争对手，它们在用户 规模、品牌知名度等方面具有优 势。
市场占有率
苏宁易购在电商市场中的份额相 对较小，需要加大市场拓展力度 。
苏宁易购的竞争优势与劣势分析
要点一
竞争优势
要点二
劣势分析
苏宁易购拥有强大的线下实体店网络和供应链资源，能 够提供优质的商品和服务；同时，公司注重用户体验和 服务质量，拥有一定的品牌忠诚度。
苏宁商业模式战略选择及财务绩效影响分析
在起步阶段，苏宁电器主要采取专卖店模式，以销售空调为主。这种模式的优 势在于可以提供专业的售后服务和优质的购物体验，从而获得消费者的信任。 为了实现快速扩张，苏宁电器采取了连锁经营的模式，通过统一采购、统一配 送、统一管理等方式，提高了运营效率和管理水平。此外，苏宁电器还注重品 牌建设和市场推广，通过广告、促销等方式提高了品牌知名度和市场占有率。
2、多元化发展阶段的财务绩效 影响分析
多元化发展阶段是苏宁电器迅速发展的时期。通过横向一体化和纵向一体化的 模式进入新的领域并控制产业链上的关键环节。这种模式的财务绩效影响是双 重的。
参考内容
在当今高度信息化的商业环境中，企业的运营模式转型已成为一种趋势。苏宁 易购，作为中国的一家知名零售企业，近年来也在不断尝试并推动自身的模式 转型。尤其是从传统门店向云店模式的转变，不仅改变了企业的经营方式，也 对其财务绩效产生了深远影响。本次演示将着重对苏宁易购在轻资产商业模式 下的财务绩效进行分析。
2、多元化发展阶段（1997-2005 年）
随着中国经济的快速发展，家电市场逐渐扩大。苏宁电器开始进入多元化发展 阶段，涉足家电零售、房地产、投资等多个领域。在这个阶段，苏宁电器采取 的商业模式是以规模经济为基础，通过扩大销售规模、提高市场占有率来获取 更大的利润。
3、互联网转型阶段（2006年至 今）
一、苏宁易购的转型之路
苏宁易购的转型之路始于对传统门店的改造。他们通过引入信息化、数据化的 管理系统，优化库存管理，提升物流配送效率，使传统门店转型升级为云店。 这种转变使得苏宁易购能够更好地掌握消费者需求，提高客户体验，并降低库 存成本。
二、轻资产商业模式的特点
轻资产商业模式的特点在于充分利用外部资源，将非核心业务外包，从而降低 自身的资产投入，提高资产的流动性。对于苏宁易购而言，通过云店模式，可 以减少库存、降低仓储成本，同时提高商品周转率。此外，通过与供应商建立 紧密的合作关系，减少对实体资产的依赖，苏宁易购成功地实现了向轻资产商 业模式的转型。
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
廊坊苏宁广场产品策划案
XX苏宁商业广场项目产品策划案2014年03月18日一、设计项目开发理念在竞争化社会，只有不断推陈出新，独树一帜，避免产品同质化，项目才能找到生存之道，设计项目开发理念的核心就是为了确立项目核心竞争优势。
本项目的开发理念源于市场，并引导市场需求，是对“体验经济”下商业形态变迁的深刻思考。
其开发理念是：打造XX市最有价值的商业广场为当地居民提供全新的购物消闲空间“商业广场”概念的提出，集合了步行街及购物中心的各种优点，填补了当地的市场空白，迎合了目前XX商业物业市场发展的客观需求，并在功能上补足了该地段现有的缺陷，会比较容易被热衷于购买临街营业房而排斥购物中心式营业房的XX买家所接受。
本着这样的开发理念，我们在进行项目的规划设计时，从有利于营销的角度，并借鉴了XX、XX、XX等地的先进经验，把构成项目的各种要素如整体规划、功能划分、营业房间格、公共空间规划、配套设施、建筑风格、商场管理、经营特色予以充分考虑，构成了本项目系统的规划体系。
在这个理念的指导下，我们对项目的整体规划设计进行了创新，提出了负半层（两个首层）的设计思想，务求尽可能增加临街营业房的数量并提升它们的价值，务求为商家、经营者、消费者提供最好的经营、购物环境；务求在促进项目销售的同时为开发商带来更大的利润空间。
二、项目功能定位项目整体功能定位，目的是为了解决项目究竟为市场提供什么产品和服务、项目应如何为市场提供产品和服务等问题。
在确立项目的功能时，需要特别重视研究市场空白点和市场发展趋势。
目前XX商场的功能较为单一，不管是明珠大厦还是万达广场都对商场的购物功能作了很好的规划，从规模、配套设施、商业环境、道路交通等都具备了明显的大型购物中心的功能，但这并不足以满足人们多元化的购物需求。
因此我们认为，本项目整体功能定位应根据项目本身、市场需求、开发商各自的条件，形成项目独特的优势所在，通过错位经营为项目的生存与发展营造更大的空间。
我们建议本项目整体功能定位为：集购物、休闲、饮食、娱乐等多种功能于一体的大型商业广场从我们对市场的理解和认识，本项目这样的功能定位依托于项目周边现有的商业氛围，充分发掘项目的地段优势，很好地利用了项目周边良好的商业氛围，同时还考虑了到该地段未来的发展规划，使本项目与其它的商业物业形成良性竞争和相互促进的经营格局。
浅析苏宁发展现状及营销策略
浅析苏宁发展现状及营销策略苏宁作为中国最大的家电零售商之一，凭借着多年来的发展和不断创新的营销策略，逐渐发展成为一个综合类零售业务平台。
下面将从其发展现状和营销策略两个方面对苏宁进行浅析。
首先，苏宁的发展现状。
随着互联网的普及和技术的进步，苏宁主动转型，积极拥抱线上线下融合的模式。
在线上方面，苏宁通过建设自己的电商平台，构建了强大的供应链和物流系统，提供全面的商品类别和服务，满足消费者的多样需求。
在线下方面，苏宁积极布局门店，构建了遍布全国的实体零售网点，为消费者提供个性化、便捷的购物体验。
此外，苏宁还进一步深入体验场景，如苏宁易购的直播带货、无人便利店等，拓宽了其业务范围。
其次，苏宁的营销策略。
首先，苏宁注重品牌建设，通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事和明星代言等方式，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者的购买欲望。
其次，苏宁在价格上具有竞争力。
在商品价格上，苏宁采取低价策略，通过采购大量商品、与供应商的合作等方式降低成本，实现产品的低价销售。
此外，苏宁还通过各种促销活动、打折和满减等手段，吸引消费者的购买。
再次，苏宁注重服务提升。
苏宁以“以人为本”的观念，培养了一支专业的服务团队，提供高质量的售前、售中和售后服务。
同时，苏宁积极引入互联网技术，不断创新服务模式，如“智能家居体验中心”等，提供更便捷、高效的服务，提升消费者的购物体验。
针对现阶段的市场竞争，苏宁的发展还存在一些挑战。
首先是互联网竞争的压力，随着电商行业的发展和用户需求的变化，消费者对于在线购物的需求越来越高，苏宁需要不断加强线上渠道的建设，提升电商平台的竞争力。
其次是同质化竞争的挑战，如今市场上的家电品牌众多，产品同质化严重，消费者在购物时更加注重性价比，苏宁需要通过不断加强自身的品牌建设和服务优势，突出差异化竞争。
最后是供应链的优化，苏宁在供应链方面需不断创新，提高自身的供应链效率，降低成本，以更好地满足消费者的需求。
总的来说，苏宁作为中国最大的家电零售商之一，通过积极的转型和创新的营销策略，不断拓展业务领域和提升品牌影响力，取得了长足的发展。
苏宁易购营销策略分析
苏宁易购营销策略分析引言近年来，随着网络消费的迅速发展，电商行业也呈现出井喷式的发展，其中苏宁易购作为中国知名的B2C在线商城，一直以来都保持着强劲的发展态势。
苏宁易购有着多种营销策略，这些营销策略直接影响着企业的发展。
本文旨在分析苏宁易购的营销策略及其影响，了解其营销策略对企业的影响。
苏宁易购的营销策略多渠道销售苏宁易购是一个多渠道的销售平台，其营销策略涵盖了电视、报纸、杂志等传统媒体和微博、微信、陌陌等新媒体。
苏宁易购在各大社交网络广告投放量超过10亿，覆盖14亿人次，形成了良好的品牌认知度。
苏宁易购还通过其官方网站，线上商城；以及线下零售门店、超市、药店等多种销售渠道发掘潜力，全方位地满足消费者的需求。
阶梯式会员制度苏宁易购拥有完整的阶梯式会员制度，其分为普通会员、白金会员、钻石会员三个等级。
会员购物享受更多的优惠活动，如享受专属礼品、优先购买等特权。
此外，针对白金会员和钻石会员，苏宁易购还提供VIP专供价，满足高端市场的消费需求，提升品牌形象和忠诚度。
集团联动苏宁易购是苏宁集团的子公司，与苏宁云商、苏宁金融等其他企业共同构成苏宁集团。
苏宁易购与苏宁云商打通了物流渠道、金融微店、支付宝等领域的联动，提高了苏宁易购的整体竞争力。
苏宁云商在各大电商平台销售，有着大量的用户，苏宁易购可以通过这些平台流量获得更多的用户。
交叉营销苏宁易购通过交叉营销的方式，搭配其他公司进行跨界合作。
如与安徽卫视达成合作，推出《跨界歌王》节目；与电影公司合作，推出电影节。
这种方式不仅提升了苏宁易购的知名度和重视度，还有利于拓宽用户群体。
苏宁易购营销策略的影响品牌影响力苏宁易购多渠道销售的成功，使得苏宁易购的品牌影响力得到了显著提升，使得苏宁易购成为消费者口碑和认知度极高的品牌。
竞争力苏宁易购联动苏宁集团的优势，使得苏宁易购的资源得到了优化和再利用，提高了企业的竞争力，并推动了苏宁集团的整体实力。
用户忠诚度通过苏宁易购的阶梯式会员制度，建立消费者与苏宁易购的紧密联系，加强消费者对苏宁易购的依赖，提高了用户的忠诚度，并提高了消费者复购率。
苏宁的经营理念及商业模式创新
“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块,可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案.从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型"“豪华型”三大类,提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时,“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完哨容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活.
苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管,苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决一切，追求100％的顾客满意度”.目前苏宁电器在全国29个城市建立了客户服务中心,拥有1000多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到30万件。
二是回归零售的本质,建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源,而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。
苏宁易购的经营模式
苏宁易购的经营模式苏宁易购的经营模式全场景智慧零售2017年是零售新概念被大量提出的一年，行业大佬纷纷做出解读。
公开资料显示，马云认为：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。
” 雷军在接受《英才》记者采访时表示，所谓新零售是效率的革命。
2017年全国两会上，苏宁控股集团董事长张近东提出了智慧零售的概念，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命智。
慧零售就是将零售行业回归到人本主义，将消费者看作未来的零售核心。
伴随着科技进步和消费升级，用户对更人性化、更个性化、更多样性的购物体验需求愈发强烈，因此打造场景化消费已经成为零售新时代的一个大趋势。
在他看来，要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。
30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。
而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。
从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。
用户体验a)苏宁实体店优势：商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。
3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。
苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。
b)苏宁B2C优势：成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。
苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。
与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。
利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。
苏宁线上线下业务起头并进策略分析
苏宁线上线下业务起头并进策略分析一、苏宁双线模式发展概述 (3)1、苏宁线上线下发展的背景 (3)2、苏宁双线模式发展的特点 (4)3、苏宁双线发展可行性实证分析 (4)二、苏宁施行线上线下业务的发展现状 (5)1、苏宁线上销售仍处发展初期 (5)2、苏宁双线模式的发展成果，实现苏宁易购的高速增长 (4)3、增强顾客体验需求 (6)4、开创零售行业新模式 (5)三、苏宁双线模式发展的优势 (7)1、充分利用苏宁品牌在实体店零售行业中的影响力 (7)2、融合线上线下资源 (8)3、苏宁线上销售，线下发展顾客体验 (8)4、苏宁运营管理的共享 (8)四、苏宁双线模式未来发展前景 (9)五、总结 (10)参考文献：.............................. 错误！未定义书签。
苏宁线上线下业务起头并进策略分析摘要：网络环境的极大改善和IT 应用技术的发展，使得网民在网络的体验感觉越来越好。
很多知名的传统企业也纷纷涉足网上销售，家电行业在电子商务方面虽然发展快速，但由于产品本身属性差异，需要上门服务的产品，在电子商务领域难有发展。
主要是源于线上线下市场难以有效衔接。
家电销售模式近来不断改变，苏宁走上了这条路。
电器零售第一的苏宁也开始了去电器化的进程。
B2C模式满足了中小企业线上销售，但忽视了线下。
苏宁易购与苏宁实体店形成立体式的线上线下销售，苏宁一直在探索新模式，为此提出了“云商”模式，苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
苏宁易购成为了苏宁实体店的前台，为了满足顾客的多种需求，苏宁易购的业务范围在不断地拓宽，为了相对应苏宁易购，苏宁电器不在只卖电器，而转向去电器化，发展苏宁体验店。
苏宁线上线下在发展中不断的融合。
线上线下融合的模式是苏宁的个案？还是未来企业发展的新趋势？关键词：线上线下融合网购云商模式Suning online and offline business start timespolicy analysisAbstract:Network environment greatly improved technology development and IT applications,internet users in the network experience the feeling of getting better and better.Many well-known companies have also involved in online sales,appliance industry in the rapid development of e-commerce,However, due to the properties of the product itself difference, home services, in the area of electronic commerce difficult development.Mainly from online to offline marketing is difficult to effective convergence. Appliance sales model is changing recently, Suning embarked on this path.The electrical retail Suning also began the process of de-electrification. The B2C model meets the SME online sales, but ignored the line.The store to form a three-dimensional online and offline sales Suning Tesco Suning, Suning has been exploring the new model put forth a "cloud provider" mode, Suning to do online, but also to do the line; only do shopproviders have to do electricity supplier, but also do retail service providers.Suning Tesco become Suning physical store front desk, Suning Tesco's business scope in order to meet the various needs of the customer, continue to broaden the corresponding Suning Tesco Suning Appliance not sell electrical, and turn to go to electrification,development of Suning experience shop.Suning online and offline in the development of fusion. Online and offline integration mode Suning case? Or the new trend of the future development of enterprises?Key words:Online and offline integration Online shopping Cloud providers mode一、苏宁双线模式发展概述1、苏宁线上线下发展的背景据CNNIC(中国互联网络信息中心)最新统计数据显示，截止2012年12月底，中国互联网网民人数达到了5.64亿，手机上网人数也达到了4.2亿，互联网已经融入了我们的生活中，对我们的生活影响也越来越大。
苏宁广场可行性研究报告
苏宁广场可行性研究报告一、引言近年来，随着城市化进程的加快，消费者的消费需求也越来越多样化和个性化。
苏宁作为中国领先的零售企业，一直在不断探索创新，致力于满足消费者的需求。
在这样的背景下，苏宁集团决定创建苏宁广场，旨在打造一个集购物、餐饮、娱乐和休闲为一体的综合性商业综合体。
本报告将进行对苏宁广场的可行性分析，从市场需求、项目定位、场地选址、投资规模等角度进行深入研究。
二、市场需求分析1.消费需求：随着人们生活水平的不断提高，他们对商品的品质和品牌要求也越来越高，不仅仅满足于购买商品，更是追求一种舒适、愉悦的购物体验。
苏宁广场将顺应这一趋势，以满足人们的这种需求。
2.消费行为的变化：随着移动互联网和智能手机的普及，线上线下融合的购物模式已经成为必然趋势，以传统商场为主的购物中心也难以满足消费者多元化的需求。
苏宁广场将运用先进的科技手段，致力于为消费者提供更便捷、更丰富的购物体验。
3.消费者对于文化娱乐和休闲的需求增长：现代人的生活压力越来越大，因此对于休闲娱乐的需求也在不断增加。
苏宁广场将提供丰富多彩的文化娱乐项目，包括电影院、K歌房、儿童乐园等，以满足消费者多样化的需求。
三、项目定位苏宁广场将立足于满足当地居民的日常生活需求，打造成为一个同时满足购物、餐饮、娱乐和休闲的商业综合体。
特别注意到，我们将注重线上线下的融合，通过苏宁自身的线上平台和线下门店相互促进，让消费者能够更加方便高效的享受到多种购物体验。
四、场地选址苏宁广场的场地选址是非常重要的，一个好的选址将直接影响到项目的发展前景。
我们将优先选择城市中心地段或者繁华商业区，以便更好的吸引消费者。
同时，我们也会考虑到交通便捷性、人口密集度、未来发展前景等因素，综合考虑后做出最终的决定。
五、投资规模由于苏宁广场的规划建设涉及到购物中心、餐饮、娱乐设施等多个方面，因此其投资规模较大。
我们将根据选址情况和市场需求适当调整投资规模，力求做到节约成本，提高效益。
苏宁易购的营销策略分析（定稿）
苏宁易购的营销策略分析（定稿）第一篇：苏宁易购的营销策略分析（定稿）—市场环境机会与威胁因素分析——学号N100503111一.波特五力模型分析1．新进入者的威胁新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。
2．替代品的威胁苏宁易购主要替代品为: 传统实体销售行业和C2C网络零售行业。
(1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。
传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。
(2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。
另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。
从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。
3．消费者讨价还价的能力网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。
4．供应商讨价还价的能力商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。
苏宁商业地产运营
1、可以借鉴管理公司力量， 快速进入行业 利 2、目标考核，节约精力和时 间 3、缩短人才培养周期
弊
业主自营
例：正大、港汇、恒隆
1、管理公司诚信度很重要 1、牵涉大量精力，繁 2、产品非标准化，经营复杂，琐而具体 需要对管理公司有良好的信 2、在投入上交学费是 任度，否则业主与管理公司 必经的过程 的矛盾很大 3、人力资源是最大短 3、租户、人力资源等核心资 板 源不可控，难以形成复制能 力
结论：
不能开发运营两张皮，要统一考核，还要回头 看（后评估）。
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第二部分
运营管理实施的“五字”要诀
战略构想阶段
想机制
宏观的视野
城市的文化：
例：新天地的新解---政府
消费能级、商圈的判定及商业机会的解读
雨花石的解释
地域的视点・战略 中心的功能・城市的个性 都心的回游・新中心 对于商业的软件研讨
何时引入基金合作伙伴&股权投资，拿地时，建设时，还是运营时
规模与品牌（单店与连锁关系）
鹏欣品牌：金游城——星游城——水游城 盈石品牌：尚盈----乐盈----尊盈 港汇----港汇恒隆
产品与作品（精细化、差异化的问题）
住宅可以是产品，但商业必须做作品，商业体现开发商对城市的责任，商业形象损失， 开发商将没有机会。
经营者关注：以小见大的对接
税收的调整
投资测算－－赢利模型－－收益表现－－收益套现
赢利点分析－－收入点分析（成本点控制）－－NOI的实现－－年增长率
购物中心的损益表图示
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第一部分
说给业主的话
开发细节的关注
关于开发成本的提示： 1、50%的成本是机电和安装，组织结构的对应 2、结构=骨骼不能动 设备=内脏也不能省 BA系统=神经系统也不能省
苏宁易购的经营模式是什么
苏宁易购的经营模式是什么苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
那么苏宁易购有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开苏宁易购的经营模式，希望能帮到你。
苏宁易购的经营模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。
对单位用户有需要开具增值税发票的。
如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
苏宁易购的发展历程从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
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电器旗舰店、购物中心、 商业综合体 已开业 酒店式公寓、商务办公 电器连锁、商业娱乐、住 宅 未开业 未开业 未开业 在建 2013年 开业 未开业 148米 35.8米 98米 150米 60米
一线 一线 南京 汕头 常州 淮安 西安 湖州 济宁 日照 鞍山 二线 三线 三线 三线 二线 三线 三线 三线 三线
建筑 形态
体量 开发 周期 商业 业态 组合 功能
以“塔楼+商业裙楼”为主，地标建筑较 少
15万㎡以下，平均在3-10万㎡之间 平均1.5年 以苏宁EXPO旗舰店为唯一主力店，覆盖 超市、品牌专卖、餐饮、休闲娱乐等业 态 基本上为生活类业态，商务功能偏弱
以“塔楼+商业裙楼”为主，高度基本在150m 以上，一般会做一栋超高层，基本均为地标 建筑，提升城市形象品质
4
苏宁置业发展规划
规划原则
以市场为导向，立足商业、住宅和物流工业三大开发领域， 以稳健、快速的发展，努力成为全国性高端地产行业的领袖 型企业。
2010年攻略目标
新增200万平米土地储备
2020年攻略目标
300个电器自建店
40个物流基地 100个高星级酒店 50个大型购物中心
发展规划
年100万平米住宅销售 50个自建店开发储备 4000亩物流地产储备
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苏宁广场相关信息（二）
项目名称 所在省份 城市 城市等级 商圈 投资额(元) 总建面(㎡) 商业面积 ( ㎡) 业态类型 项目类型 开发快讯 高度
南京龙江苏宁 江苏 广场 福州苏宁广场 福建
南京
ห้องสมุดไป่ตู้二线
次级商圈 新兴核心 商圈
传统核心商 圈 潜力区域核 心商圈 传统核心商 圈 选址中 传统核心商 圈 传统核心商 圈
威海苏宁生活广 山东 场 青岛苏宁生活广 山东 场 北京房山苏宁生 北京 活广场 北京八里庄苏宁 北京 生活广场 南京新街口苏宁 江苏 生活广场 汕头苏宁生活广 广东 场 常州武进苏宁电 江苏 器广场 淮安苏宁生活广 江苏 场 西安苏宁生活广 山西 场 湖州苏宁生活广 浙江 场 济宁苏宁生活广 山东 场 日照苏宁生活广 山东 场 鞍山苏宁生活广 辽宁 场
三 线
• 城市核心商圈的黄金位置是苏宁最偏好的选址。
• 二线城市新兴核心商圈的体量规模最大，其次为三线城市的传统核心商圈。 • 未来新兴商圈等成长性较好的区域将成为公司拿地的首选地。
9
苏宁置业迎合地方政府的需求点
1、专业的商业运营商是苏宁最大的优势，尤其现在O2O模式经营后更是能够迎合政府 对新兴商业模式追求的口味。 2、通过标新立异的建筑满足地方政府城市形象的需求。为满足政府改善城市形象的需 求，可建设超高层塔楼（300米以上），并在商业内容统一的情况下，商业建筑设计要 求结合城市需求，融入苏宁科技信息的元素。 3、通过大体量、全业态、高档次的商业地产产品带动当地核心商圈的全面升级，从而 推高周边地价，带动财政收入上涨。 4、利用苏宁在全国形成的大网络可以给予地方政府设立各种区域总部的实惠，比如在 昆明盘龙区设立建设面向南亚、东南亚市场区域总部、结算中心和O2O模式（互联网） 的新一代购物中心项目，即可促进当地的服务业发展，也可增加地方政府的税收和流水。
苏宁生活广场 位于城市的核心商圈中心，以 苏宁EXPO超级店为唯一主力 店，涵盖精品零售、餐饮、娱 乐、休闲等业态，定位时尚、 年轻的家庭生活型购物广场 苏宁广场 位于城市的核心商圈，商业部 分集国际国内一线二线品牌零 售、苏宁超级店、精品百货、 精品超市、五星级影院、娱乐、 餐饮、健身休闲等业态，项目 整体包括购物中心、五星级酒 店、甲级写字楼、酒店式公寓 等功能于一体的城市综合体
——
15万㎡
福州
二线
50亿
54万㎡
电器旗舰店、 SOHO办 6万㎡ 公、精品超市、大型超 市 购物中心、商业街区、 17万㎡ 五星级酒店、甲级写字 楼、酒店式公寓
——
城市综合 未开业 体
200米
城市综合 2013年开 100米 体 业 左右
200米
长春苏宁广场
吉林
长春
二线
——
15万㎡
江门苏宁广场
广东
一 线
目前仅拓展至北京， 因体量小（10万 ㎡），并且位于商 圈外围，打造生活 广场产品
打造苏宁广场，均 为地标性建筑 体量在13-20万㎡ 之间，地块过小则 打造生活广场 经济能力强的城市 打造苏宁广场，体 量平均达到40万㎡ 经济能力弱的城市， 打造生活广场，体 量平均为8万㎡
城 市 二 等 线 级
江门
三线
30亿
40万㎡
宿迁苏宁广场
江苏
宿迁
四线
20亿
19万㎡
湘潭苏宁广场
湖南
湘潭
三线
20亿
——
成都春熙路苏宁 四川 广场
成都
二线
——
18.5万㎡
芜湖苏宁广场
安徽
芜湖
伊宁 石家庄 成都
三线
11亿
10亿
12万㎡
10万㎡ 13万㎡ 13万㎡
新疆伊宁苏宁广 新疆 场 石家庄苏宁广场 河北 成都苏宁广场 四川
城郊 核心商圈次 要位置 传统核心商 圈 传统核心商 圈 次级商圈 传统核心商 圈 新城核心商 圈 传统核心商 圈 新兴核心商 圈 传统核心商 圈 新兴核心商 圈
—— —— 14亿 10亿 1亿 5亿 —— —— 7亿 —— ——
2万㎡ 10万㎡ 13万㎡ 15万㎡ 3万㎡ 8.8万㎡ 5.7万㎡ 4.8万㎡ 11万㎡ 9.3万㎡ 9万㎡
6
两大产品体系：苏宁生活广场和苏宁广场（一）
苏宁生活广场（生活综合体）
项目 定位 定位时尚、年轻的家庭生活型购物广场 满足中高收入人群的购物、休闲、娱乐 等需求，一般为中档 一线、二线、三线中的经济强市 GDP1000亿元 社会零售额达到300亿元以上
苏宁广场(城市综合体)
满足中高收入人群的购物、休闲、娱乐、商 务办公、居住等需求的城市综合体，中高档、 根据城市消费能力甚至有超高档 长三角、珠三角、环渤海及成渝区域 一线城市或省会城市、二线经济强市 GDP4000亿元以上 市区人口不低于200万 社会零售额要求1000亿元以上 城市房价水平可达10000元/㎡左右 核心商圈或区域副中心
在建
400米
2014年开 338米 业 在建 388米
盘锦
三线
50亿
68万㎡
盐城苏宁广场 江苏
廊坊苏宁广场 河北 连云港苏宁广 江苏 场
盐城
廊坊 连云港
三线
三线 三线
——
—— 20亿
71万㎡
50万㎡ 26万㎡
2013年5 购物中心、五星级酒店、 商业综合 11.5万㎡ 月1日开 328米 甲级写字楼、豪宅公寓 体 业 甲级写字楼、超五星级 城市综合 2015年建 12万㎡ 300米 酒店、顶级购物中心 体 成 电器旗舰店、购物中心、 城市综合 2015年全 16万㎡ 凯悦酒店、甲级写字楼、 266米 体 部竣工 公寓 购物中心、五星级酒店、 城市综合 —— 甲级写字楼、酒店式公 在建 238米 体 寓 电器旗舰店、大型购物 城市综合 13万㎡ 中心、高档酒店、酒店 筹备中 230米 体 式公寓、高档住宅 购物中心、五星级酒店、 城市综合 2015年竣 —— 200米 5A级写字楼、高端公寓 体 工 购物中心、索菲特酒店、 城市综合 2014年10 8.7万㎡ 180米 甲级办公和豪宅 体 月开业
规划中
规划中
210米
开发终止 已开业 已开业
12
苏宁生活广场相关信息
项目名称 所在省份 城市 威海 青岛 城市等级 三线 三线 商圈 传统核心商 圈 次级商圈 投资额(元) 总建面(㎡) 5亿 6.6亿 4万㎡ 11.75万㎡ 商业面积 ( ㎡) 4万㎡ 4.1万㎡ 业态类型 项目类型 开发快讯 已开业 高度 苏宁Expo超级旗舰店、 购物中心 影院、餐饮、品牌专卖
苏宁广场经营模式分析与应对策 略研究
Ver1.0 2014年1月
目 录
1 苏宁置业商业地产经营模式研究 2 苏宁置业可能采取的产品发展策略 3 我公司的应对策略
PART1：苏宁置业商业地产经营模式研究
3
苏宁商业地产发展历史
从2007年开始，苏宁在全国大规模开发商业广场，目前在全国20个城市的30 多个苏宁广场或苏宁生活广场在建 2013年进入大批量交付阶段，北京、无锡、福州等城市8个自建店将全面开业 投运
40亿
46万㎡
镇江苏宁广场 江苏 新街口苏宁广 江苏 场 无锡苏宁广场 江苏 佛山苏宁广场 广东 徐州苏宁广场 江苏 辽宁盘锦苏宁 辽宁 广场
镇江 南京 无锡 佛山 徐州
三线 二线 三线 三线 三线
49.6亿 —— 50亿 50亿 64亿
40万㎡ 17万㎡ 32万㎡ 30万㎡ 46万㎡
购物中心、五星酒店、 城市综合 13万㎡ 甲级写字楼和酒店式公 体 寓 星级酒店、写字楼、购 城市综合 11万㎡ 物中心、苏宁电器广场、 体 公寓 购物中心、超五星君悦 城市综合 8.5万㎡ 酒店、酒店式公寓 体
城市 选择
城市 商圈
核心商圈或者城市副中心商圈
运营 模式
标准化产品、可复制性强，主要为持有 型物业，部分开发产品也会逐渐考虑增 加可售产品，降低持有物业的沉淀资本
项目差异化较大，商业持有，写字楼、酒店、 公寓、住宅销售
7
两大产品体系：苏宁生活广场和苏宁广场（一）
苏宁生活广场（生活综合体） 苏宁广场(城市综合体)
代表 项目
南京新街口苏宁生活广场、宿迁、北京 房山等。
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苏宁产品选址策略
商圈等级
传统核心商圈 新兴核心商圈 次级商圈 城市副中心 城郊
北京房山为远郊区， 周边商业、商务需 求均不足 打造体量小（2万 ㎡），附带居住功 能的生活广场