苏宁采购模式分析
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
苏宁易购采购和销售管理
苏宁易购采购和销售管理引言苏宁易购是中国领先的综合零售企业，以电子商务为核心，涵盖了多个业态，包括线上线下的购物平台、零售门店、物流配送和金融服务等。
采购和销售管理是苏宁易购成功运营的重要组成部分，对于保持公司竞争力和提升顾客满意度起着关键作用。
本文将重点介绍苏宁易购的采购和销售管理策略，包括采购流程、供应商管理、销售渠道和销售数据分析等内容。
一、采购流程苏宁易购的采购流程经过了多年的优化和调整，建立了高效且稳定的采购体系。
其采购流程主要包括需求识别、供应商选择、谈判与合同、采购执行和供应商绩效评估等环节。
1.需求识别：苏宁易购定期评估市场需求和销售情况，根据公司战略和业务发展需要确定采购需求。
采购需求可以来自内部部门提出的需求申请，也可以通过市场调研和竞争对手分析等外部信息获取。
2.供应商选择：基于苏宁易购制定的供应商评估标准和流程，采购部门对潜在供应商进行评估和筛选。
供应商评估标准包括供货能力、价格竞争力、质量控制能力、服务水平等方面。
3.谈判与合同：苏宁易购与供应商进行价格、数量、配送和付款条件等方面的谈判，以达成双方满意的采购合同。
合同主要包括采购物品的规格、质量标准、交付时间、价格和付款条件等条款。
4.采购执行：在合同签署后，苏宁易购进行采购执行，包括订单发布、收货检验、物流配送和付款等环节。
苏宁易购通过其完善的供应链体系保证采购物品按时按量到达指定地点。
5.供应商绩效评估：苏宁易购定期对供应商进行绩效评估，评估标准包括供货准时率、产品质量、服务响应速度以及售后服务等方面。
评估结果将用于供应商的绩效考核和供应商合作的持续改进。
二、供应商管理苏宁易购高度重视供应商管理，建立了一套完善的供应商管理体系，以确保提供优质的产品和服务。
1.供应商选择：苏宁易购在选择供应商时，考虑供应商的信誉度、供货能力、质量控制能力和价格竞争力等因素。
同时，苏宁易购鼓励供应商与其进行长期合作，共同促进业务发展。
苏宁采购模式分析
苏宁采购模式分析一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。
这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
二、不同点国美的米购模式1、国美的采购策略（1）中央采购制度特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力；2）降低了企业的整体采购费用；3）使通道利益最大化；4）严格规范采购行为。
（2）采购方式1）包销定制2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。
整个过程要求公开、公正和择优。
（3）采购管理1）严格控制采购流程2）采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。
当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。
（1）定制+招标的优点1）市场适应性加强。
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。
因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2）商品周转效率提高。
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。
从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。
3）减少中间环节。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。
每进入一个新的领域，国美的定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。
3、国美的OME 采购计划（1）OME 可简称为“代工生产”或“贴牌生产” ，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
（2）这样，企业只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活是按需下单。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
苏宁采购管理模式现状分析
苏宁采购管理模式现状分析一、背景介绍苏宁作为中国领先的电子商务企业，拥有众多线下门店和线上销售渠道，为了能够实现高效的供应链管理，提高采购效率，苏宁建立了一套采购管理模式。
二、采购管理模式概述苏宁的采购管理模式主要包括以下几个方面：1. 供应商管理苏宁与众多供应商建立了稳定的合作关系。
供应商通过线上平台提交产品信息和报价，苏宁通过评估供应商的质量、价格、交货能力等因素，选择合适的供应商进行合作。
采购部门与供应商之间保持紧密的联系，及时沟通和解决问题。
2. 采购需求分析针对产品销售数据和市场需求预测，苏宁采购部门进行采购需求分析。
通过分析历史销售数据、市场趋势以及竞争对手的情况，确定采购目标和采购计划。
采购部门与销售、市场部门密切合作，协调好库存和销售的关系。
3. 采购订单管理苏宁通过内部ERP系统进行采购订单管理。
采购部门根据采购需求生成采购订单，并与供应商进行确认。
在供应商交货后，苏宁进行验收，如有问题及时与供应商协商解决。
4. 库存管理苏宁通过ERP系统对库存进行管理。
定期进行库存盘点，及时补充缺货产品，合理配置库存。
同时，采用先进的库存管理技术和方法，优化库存周转率，降低库存成本。
三、现状分析1. 优势苏宁的采购管理模式具有以下优势：•供应链稳定：与众多供应商建立了稳定的合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
•数据驱动：基于销售数据和市场趋势进行采购需求分析，提高采购决策的准确性。
•高效的订单管理：通过ERP系统进行采购订单管理，提高订单处理的效率。
•精细化库存管理：通过先进的库存管理技术和方法，优化库存周转率，降低库存成本。
2. 不足之处然而，苏宁的采购管理模式仍然存在一些不足之处：•供应商选择有限：由于苏宁采购规模庞大，但与供应商的合作仍然集中在一定的范围内，存在着一定的供应商选择有限的问题。
•需求预测不准确：尽管苏宁有一套完善的需求分析体系，但市场的变化是动态的，需求预测往往不准确，导致过量或缺货的情况发生。
苏宁供应链管理剖析
苏宁供应链管理剖析苏宁供应链管理剖析一、引言苏宁供应链管理是指苏宁易购（以下简称“苏宁”）在商品与服务供应链方面的管理和运营。
本文将对苏宁供应链管理进行详细剖析，包括其战略目标、组织架构、流程管理、合作伙伴关系以及供应链技术应用等方面。
二、战略目标1.优化供应链效率：苏宁致力于通过供应链管理的优化，提高供应链效率，确保货品的快速到货，并减少库存。
通过精细化的采购计划和调度，提高配送的准确性和速度，以满足消费者的需求。
2.提升供应链质量：苏宁注重产品质量的保证，在供应链管理中加强对供应商的质量控制，确保供应商提供的货品符合苏宁的要求，并对供应链中的质量问题进行及时处理和改进。
3.创新供应链模式：苏宁积极探索新的供应链模式，通过技术创新和合作伙伴的共同努力，打造灵活高效的供应链网络，以应对市场变化和消费者需求的快速变化。
三、组织架构1.供应链管理部门：苏宁设立了专门的供应链管理部门，负责供应链的规划、执行和改进工作。
该部门负责与供应商、物流公司等各方建立和维护合作关系，制定供应链管理策略和标准，并监督执行情况。
2.采购部门：采购部门负责对商品进行采购，与供应商进行谈判和合作，确保供应链上的货品充足并符合质量要求。
3.物流部门：物流部门负责货品的运输、配送和仓储管理，确保货品能够及时送达消费者手中。
四、流程管理1.采购流程：苏宁的采购流程包括需求确认、供应商选择、合同签订、货品入库等环节。
在采购前，苏宁会根据市场需求和销售情况确定采购需求，然后与供应商进行谈判和选择，最终签订采购合同。
采购的货品进入仓库后，会进行质量检查和入库操作。
2.配送流程：苏宁的配送流程包括订单处理、库存管理、拣货、打包和配送等环节。
在接收到订单后，苏宁会根据库存情况进行拣货和打包，并安排物流公司进行配送。
苏宁通过信息化系统实时跟踪订单的处理和配送情况。
3.仓储管理：苏宁通过自己的仓储系统进行货品的入库、出库、库存和库位管理等操作。
苏宁易购的采购管理
苏宁易购的采购管理摘要：目前中国经济已经进入了一个飞速发展的阶段，而各企业之间的竞争也是越来越激烈，通过对企业的采购过程及物流配送进行合理的安排以降低成本来达到控制成本的目的对于企业来说是提高企业核心竞争力的有效因素之一。
本文通过对苏宁易购的采购管理模式及物流管理进行分析与结绍，找出问题所在，从而提出相应对策，以增强企业核心竞争力。
关键词：苏宁易购；采购管理；物流管理；一、基本情况（一）企业简介苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，并且实现销售收入59 亿元，跻身国内电子商务前三，2012达到183亿的年销售额，相比上一年增长210%。
到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
（二）发展历程从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
苏宁易购的采购管理
苏宁易购的采购管理引言采购管理是指负责采购活动的规划、组织、实施和控制。
作为一家大型的电子零售企业，苏宁易购依赖于供应链管理中的采购环节来获得商品，并确保能够及时、高效地向顾客提供所需产品。
本文将介绍苏宁易购的采购管理流程和相关策略。
采购管理流程苏宁易购的采购管理流程主要包括需求分析、采购策略确定、供应商选择、合同签订和监控等环节。
需求分析需求分析是采购管理的第一步。
苏宁易购根据市场需求、销售数据和库存情况等信息，分析并确定需要采购的商品种类、数量和质量要求。
采购策略确定根据需求，苏宁易购制定采购策略。
采购策略包括确定采购方式（直接采购或招投标采购）、采购周期、采购量和价格等。
同时，根据供应商的信誉、产品质量和售后服务等因素，制定供应商优选的策略。
供应商选择苏宁易购根据事先设定的供应商选择标准，对供应商进行评估和筛选。
供应商的评估标准包括供应能力、价格水平、产品质量、交货期、售后服务等因素。
合同签订苏宁易购与选择好的供应商签订采购合同，明确双方的权益和责任。
合同内容包括采购物品的规格、数量、价格、付款方式、交货时间和售后服务等条款。
监控在采购过程中，苏宁易购通过监控采购进度和供应商履约情况，确保采购目标的实现。
若出现供应商无法按时交付或出现质量问题等情况，需要及时采取应对措施，如与供应商协商解决或寻找替代供应商。
采购管理策略为了提高采购管理的效率和效果，苏宁易购采取了以下策略：供应链合作苏宁易购与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过共享信息、优化采购流程和提升供应商的生产能力，实现供应链的协同，减少库存和成本。
供应商评估与考核苏宁易购建立了供应商评估与考核体系，对供应商进行定期评估，包括供货能力、产品质量、交货准时率、售后服务等方面。
根据评估结果，对供应商进行奖惩和激励，以保证供应链的稳定和高效。
信息技术支持苏宁易购借助信息技术，建立了供应链管理系统。
该系统实现了采购需求分析、供应商选择、合同管理、库存控制和订单跟踪等功能，提高了采购管理的可视化和全程可控性。
同行对比—苏宁
2.5同行业对比——以苏宁易购为例2.5.1苏宁易购成本管理的具体应用基于“大智移云”背景下进行的成本分析，必须对相关企业价值流程深谙于胸，接着细致地了解企业可能产生成本与直接影响利润的具体环节，稳抓主要矛盾。
苏宁电器作为一家大型 3C 家电连锁零售企业，产品种类繁多，产业链庞大，其采购部、物流部、销售部、客户服务部等业务部门承担企业内部价值链的增值活动，这些活动的价值链单元对企业产品的总成本产生重要影响。
针对苏宁的成本情况的分析，企业内部环节以及价值链流转中没能在财务报表上反映的产生成本的环节都是本文所关注的。
苏宁电器基于价值链的成本管理，已由传统的静态的成本管理发展成为动态的业务流程的管理。
与此同时，成本管理的对象也发生了改变（见图）。
本节主要从采购、物流和营销三个方面分析苏宁的成本管理。
图传统与当代价值链成本管理的对象（1）采购成本管理苏宁电器作为中国 3C 家电连锁零售企业领跑者，拥有线下线上两大销售平台，其庞大的产品采购是首要环节。
苏宁电器基于价值链的上游供应商方面考虑，从以下三个方面对采购成本进行了管理控制：其一，苏宁电器采用“定制”的采购模式进行采购，减少库存。
所谓“定制”，就是苏宁根据不同地区、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式等方面符合消费者需求的产品。
其二，与供应商建立战略同盟，主动缩减了小供应商所占比例。
苏宁易购通过改善与供应商的关系，以结成战略联盟等方式，做到共享产品价格信息，一同维护供货渠道的畅通，以此达到采购成本降低和采购风险得到控制的目的。
经过对苏宁易购实际调研，就苏宁目前的经营范围，其供应商主要为产品供应商，在此就将分析的重点放在产品的供应商上，供应商的名称都由品牌名称代表，苏宁目前施行核心商品的自营采购，同时对外输出，致力于提升差异化采购水平，缩减供应商链条层级，减少供应商链条的物流成本。
苏宁易购 2017 年度供应商前五名的采购情况如下表 4-1 所示：表 2017 年苏宁易购前五名供应商采购情况（数据来源：苏宁易购年度报告。
苏宁易购经营模式
苏宁易购经营模式研究1、简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。
现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。
苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。
苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。
2、主要产品与服务苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等。
苏宁易购因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。
图表1：苏宁易购主要产品类别服务方面：苏宁易购实现了售后服务本地化。
即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。
目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。
3、盈利模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。
并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。
提货方式：商品配送（可实现全国范围内的商品配送），商品自提（支持全国1300多家门店自提），实行全程质保。
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购电商物流配送模式分析
苏宁易购是中国领先的综合型电商企业之一，其物流配送模式也是其核心优势之一。
下面是对苏宁易购电商物流配送模式进行的分析。
一、自营物流配送
苏宁易购建立了庞大的自营物流网络，拥有自己的仓储中心和配送团队。
这一模式的优势在于可以掌控整个供应链，从商品采购到最后的配送环节，都在苏宁自营进行，能够更好地保证商品的质量和运送速度。
自营物流模式还可以实现货品的灵活配送，根据不同地区的需求和订单情况，及时调配商品的库存和配送安排，提供更加个性化的服务，缩短订单到货时间，提高客户满意度。
二、与第三方物流合作
除了自营物流，苏宁易购也与一些知名的第三方物流公司合作，共同提供配送服务。
这种合作模式可以充分利用第三方物流公司的资源和专业优势，覆盖更广泛的配送区域。
与第三方物流公司合作还可以降低物流成本，提高运营效率。
因为第三方物流公司通常有自己的配送网络、仓储设施和人员，可以快速响应订单，提供快速配送服务，减少苏宁易购的物流成本。
三、门店配送
这种配送模式可以解决配送末端的问题，提高配送的灵活性。
苏宁易购门店在全国各地都有，可以覆盖更广泛的配送范围，减少了运输的时间和成本。
苏宁易购的物流配送模式以自营物流为主，与第三方物流公司合作，并通过门店配送等方式，为消费者提供高效、快速的配送服务。
这一物流配送模式的优势在于能够掌握整个供应链，提供高品质的商品和快速的配送，提高客户满意度，增强市场竞争力。
苏宁与国美采购模式的比较
苏宁与国美采购模式的比较, 国美与苏宁采购模式的比较, 博弈论在双汇供应链中的应用学院:职业技术学院姓名:吴云学号:104910192011.12.151国美与苏宁采购模式的比较一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。
这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
二、不同点, 国美的采购模式1、国美的采购策略)中央采购制度 (1特点:1)提高了国美与供应商谈判的竞价能力;2)降低了企业的整体采购费用;)使通道利益最大化; 34)严格规范采购行为。
(2)采购方式1)包销定制2)招标采购:即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。
整个过程要求公开、公正和择优。
(3)采购管理1)严格控制采购流程2)采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。
当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。
(1)定制+招标的优点1)市场适应性加强。
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。
因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2)商品周转效率提高。
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，2来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。
从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。
3)减少中间环节。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。
每进入一个新的领域，国美的+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩定制短庞大冗长的代理链条。
、国美的OME采购计划 3(1)OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
苏宁云商模式分析
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
苏宁电器的电子商务战略分析——透析苏宁易购
摘要在互联网技术高度发达的今天，企业面临的竞争对手已不仅仅是可见的实体企业，近年崛起的电子商务不断改进升级，在市场竞争中开始占有越来越重要的地位，传统企业如何应对电商对市场份额的侵蚀与瓜分便成为传统企业倍加重视的问题。
苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步实施着全品类综合电商（苏宁易购）的计划。
本文结合笔者搜集的各方资料，运用所学理论和分析工具，试图对苏宁当前电子商务战略进行分析，找出存在的问题并提出发展建议，希望可以作为其他传统零售企业进入电商领域的有益参考：传统企业开展电子商务时，应仔细分析企业所处的内外经营环境，而且企业的电子商务战略必须符合企业整体发展战略，企业需要完善相应的管理体系、建立有效的反馈改进机制，使企业在市场竞争中处于有利地位，推动企业发展战略目标的实现。
关键词电子商务；传统企业；问题；建议ABSTRACTNowadays, Internet technology is highly developed, corporate enterprises’s competitors are not only visible entities.The emerging e-commerce in recent years,which has constantly improved and upgraded,began to play an increasingly important role in market competition.What should traditional enterprises do to deal with the e-commerce’s erosion and division of market share has become a vital important problem for traditional enterprises.Suning Electronic Group, as China’s leading household electrical appliance retail enterprise, not only began to enter this area, but also steadily implement the Entire&Comprehensive Electric scheme(). With the information collected,theories and analysis tools has learned,the author of this article analysis Suning’s current e-commerce strategies ,attempting to find out the existing problems and make developing recommendations,which is hoped to be useful references for other traditional retail enterprises when enter the area of e-commerce,that is,traditional enterprises should carefully analysis the inside and outside business environment when carry out e-commerce;,the e-commerce strategies must meet the overall development strategy;Enterprises should improve the corresponding management system,and establish effective mechanism of feedback and improvement, making themselves to occupy favorable positions in market competition,and promoting the implementation of enterpris e’s development strategy target .Keywords E-commerce; traditional enterprise;problems;recommendations目录绪论 (5)一、企业电子商务战略概述 (5)（一）内涵 (5)（二）地位及作用 (5)二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1.宏观环境—PEST分析 (6)2.行业环境—五力模型分析 (6)3.外部机会与威胁 (7)（二）内部环境分析 (8)1.内部优势 (8)2.内部弱点 (8)三、苏宁电器集团的电子商务战略分析 (9)（一）企业层电子商务战略 (9)1.发展战略 (9)2.多元化战略 (9)3.并购战略 (9)（二）业务层电子商务战略—差异化战略 (9)（三）职能层电子商务战略 (9)1.产品策略 (9)2.营销策略 (10)3.分销策略 (10)四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策 (10)（一）品类扩张方面 (10)1.问题：品类扩张激进 (10)2.对策：放慢品类扩张脚步，稳步开展 (11)（二）地域扩张方面 (11)1.问题：地域扩张激进 (11)2.对策：地域上可逐省逐地域扩张 (11)（三）用户体验方面 (11)1.问题：片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够 (11)2.对策：集中精力于提高用户体验 (12)（四）线上线下的平衡方面 (12)1.问题：线上线下出现“左右手互博”现象 (12)2.对策：动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展 (12)（五）技术方面 (12)1.问题：技术研发能力不足 (12)2.对策：加大技术人才引进和技术研发投资投入 (13)结论 (13)参考文献 (14)苏宁电器集团的电子商务战略分析绪论近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。
苏宁易购的资本模式分析
苏宁易购电子商务案例分析院系名称 专业班级学生姓名学 号指导教师完成日期 2016年 4 月 30 日摘 要 本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。
重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。
向大家说明了新的B2C 企业的发展进程。
关键词：苏宁易购；业务模式；B2C 企业This paper through tothrough the analysis of the basic situation of Su Ning good, business mode, technology mode , management mode, to Su Ning to purchase this e-commerce enterprises carried out a detailedTesco nowprocess. KeyWord: Su Ning Ego365; business mode; B2C目 录 摘 要 (I)第1章 苏宁易购的基本情况 (1)第2章 苏宁易购的商业模式分析 (2)2.1 愿景与使命 (2)2.2 目标客户 (2)2.3 产品与服务 (2)2.4 盈利模式 (3)2.5 核心能力第3章 3.1 3.2 物流技术 (6)3.3 电子支付技术 (7)3.4 用户售后服务技术系统 (7)3.5 一体化应用服务技术 (7)第4章 苏宁易购的经营模式分析 (8)4.1 市场开拓模式 (8)4.2 市场竞争模式 (9)第5章 苏宁易购的管理模式分析 (11)5.1 文化管理 (11)5.2 品牌管理 (11)5.3 采购和销售管理 (11)5.5 服务管理 (12)5.6 战略管理 (12)5.7 风险管理 (12)第6章 苏宁易购的资本模式分析 (14)6.1创始投资 ...................................................146.2 依托于母公司的上市投资注入资本 (14)6.3 收购 (14)6.4 电商平台之间的合作 (15)第7章 结论与建议 (16)参考文献 (17)第1章苏宁易购的基本情况苏宁易购(,其主页如图所示)是苏宁云商旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器（3C产品指的是计算机、通信和消费类电子产品三者结合，也称“信息家电”）、日用百货等品类。
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苏宁采购模式分析
一、相同点
国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。
这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
二、不同点国美的采购模式
1、国美的采购策略
（1）中央采购制度
特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力；
2）降低了企业的整体采购费用；
3）使通道利益最大化；
4）严格规范采购行为。
（2）采购方式
1）包销定制
2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。
整个过程要求公开、公正和择优。
（3）采购管理
1）严格控制采购流程
2）采购人员的管理
2、“定制招标”模式分析
国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。
当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。
(1)定制+招标的优点
1)市场适应性加强。
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。
因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2)商品周转效率提高。
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。
从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。
3)减少中间环节。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。
每进入一个新的领域，国美的定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。
3、国美的OME采购计划
（1）OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
(2）这样，企业只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活是按需下单。
(3)由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大了企业的内在扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。
苏宁的采购模式
一、集中采购
1、含义
是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
2、集中采购的优点
1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权；
2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作；
3）有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率；
4）减少了管理上的重复劳动；
5）可以节省运费和获得供应商折扣。
3、具体操作
1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁企业采购员组成，对所有的供货资源负责。