带人带心的领导艺术.ppt
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讲座题纲
认识领导力 领导力的作用模型 领导力的五个层次 领导力的思考：如何才
能心甘情愿？ 如何激励员工
第一讲：认识领导力
谁是领导者？ 现今领导者的挑战
谁是领导者
足球队长 球队教练 场上裁判
校长 老师 班长
总经理 厨师长 领班
总经理 部门经理 销售主管 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
被领导者 C
被领导者 B
障碍 目标
障碍 障碍
第三讲：领导力的五个层次
职位——硬权力 心甘情愿 生产成果 人才培育 众望所归
领导力的5个层次
职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得， —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实相符
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
结论
➢ 内心需要的满足是行为的目的 ➢ 先满足低水平需要，才有高水平需要 ➢ 某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足 ➢ 不同层次需要可以同时并存，但有主次之分 ➢ 低层次需要满足后，持续刺激，效果递减 ➢ 随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在
领导力的5个层次
生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
人才培育 众望所归
领导力的5个层次
尊敬/爱
忠诚 思想
敬畏
梦想/培养
心甘情愿
以利动人
惧怕
以情感人
以权压人
第四讲：领导力的思考
—如何才能心甘情愿
人们为什么会心甘情愿 九五与九九的关系 工作团队为什么混乱
人们为什么会心甘情愿？
人们追随领导人的原因是什么？
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
领导者的成长阶梯 梦想、目标和障碍
领导者成长阶梯
依赖
互赖 独立
领导者的作用
环境 领导者
被领导者 A
结论
➢ 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 ➢ 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 ➢ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强
第五讲：如何激励员工（下）
激励要素（下） 激励员工的七星阵
激励因素
成就动机理论
➢ 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ➢ 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制
获得信任的三个条件是什么？
九五与九九的关系
什么是九九？
九九与九五的关系是什么？
➢ 九五不能没有九九。 ➢ 九九不能坐在九五的位置上。 ➢ 可以亲近，但是不能亲密。
工作团队为什么会混乱？
不能随便议论上级？
团队中的伦理关系与执行力？
➢ 伦理（礼）的关键在定位。 ➢ 在工作场所对上级绝对谦恭。 ➢ 不要表现自己比上级更高明。 ➢ 欣赏和赞美上级
激励因素
公平理论
➢ 公平是一种主观认知和评价 ➢ 自我——内部比较 ➢ 自我——外部比较 ➢ 别人——内部比较 ➢ 别人——外部比较
结论
➢ 激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。 ➢ 人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。
激励的七星阵
自我激励 目标激励 情感激励 竞争激励 负激励 危机激励 激励菜谱
激励因素
双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意” ➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
对不同性格的人如何激励
什么是性格
➢ 一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的 惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向 。
举例（能力型）
表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费 时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气
情感与身心
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、 强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺 术性差、情感弱
别人，重视地位Leabharlann Baidu ➢ 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
结论
➢ 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 ➢ 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 ➢ 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可
能，其决策就会变的消极而犹豫不决
激励因素
训练成就动机的方法
第五讲：如何激励员工（上）
认识激励 激励要素（上）
认识激励
您最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为 什么？如何激励的？效果如何？ 什么是激励？
认识激励
激励的信号
➢ 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 ➢ 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 ➢ 午餐时间拖长，不愿回到办公地点。 ➢ 尽量逃避工作。 ➢ 不能按时完成或达到要求的标准。 ➢ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 ➢ 工作出现问题时总是埋怨别人。 ➢ 拒绝服从指挥。
➢ 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 ➢ 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成
实际行动 ➢ 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认
知能力 ➢ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更
高成就的信心。
激励因素
激励七星阵
激励菜谱
➢ 竞赛 ——能够活跃气氛 ——有利于提高工作效率，督促业绩不好的员工。 ——简单易行，可操作性强。 ——要具备一定文化和背景。 ——了解员工目前最关注的方面。 ——比赛规则不宜太复杂。 ——奖励要有一定的诱惑性。 ——活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。
认识领导力 领导力的作用模型 领导力的五个层次 领导力的思考：如何才
能心甘情愿？ 如何激励员工
第一讲：认识领导力
谁是领导者？ 现今领导者的挑战
谁是领导者
足球队长 球队教练 场上裁判
校长 老师 班长
总经理 厨师长 领班
总经理 部门经理 销售主管 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
被领导者 C
被领导者 B
障碍 目标
障碍 障碍
第三讲：领导力的五个层次
职位——硬权力 心甘情愿 生产成果 人才培育 众望所归
领导力的5个层次
职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得， —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实相符
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
结论
➢ 内心需要的满足是行为的目的 ➢ 先满足低水平需要，才有高水平需要 ➢ 某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足 ➢ 不同层次需要可以同时并存，但有主次之分 ➢ 低层次需要满足后，持续刺激，效果递减 ➢ 随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在
领导力的5个层次
生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
人才培育 众望所归
领导力的5个层次
尊敬/爱
忠诚 思想
敬畏
梦想/培养
心甘情愿
以利动人
惧怕
以情感人
以权压人
第四讲：领导力的思考
—如何才能心甘情愿
人们为什么会心甘情愿 九五与九九的关系 工作团队为什么混乱
人们为什么会心甘情愿？
人们追随领导人的原因是什么？
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
领导者的成长阶梯 梦想、目标和障碍
领导者成长阶梯
依赖
互赖 独立
领导者的作用
环境 领导者
被领导者 A
结论
➢ 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 ➢ 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 ➢ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强
第五讲：如何激励员工（下）
激励要素（下） 激励员工的七星阵
激励因素
成就动机理论
➢ 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ➢ 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制
获得信任的三个条件是什么？
九五与九九的关系
什么是九九？
九九与九五的关系是什么？
➢ 九五不能没有九九。 ➢ 九九不能坐在九五的位置上。 ➢ 可以亲近，但是不能亲密。
工作团队为什么会混乱？
不能随便议论上级？
团队中的伦理关系与执行力？
➢ 伦理（礼）的关键在定位。 ➢ 在工作场所对上级绝对谦恭。 ➢ 不要表现自己比上级更高明。 ➢ 欣赏和赞美上级
激励因素
公平理论
➢ 公平是一种主观认知和评价 ➢ 自我——内部比较 ➢ 自我——外部比较 ➢ 别人——内部比较 ➢ 别人——外部比较
结论
➢ 激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。 ➢ 人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。
激励的七星阵
自我激励 目标激励 情感激励 竞争激励 负激励 危机激励 激励菜谱
激励因素
双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意” ➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
对不同性格的人如何激励
什么是性格
➢ 一个人经常的行为特征，以及因适应环境而产生的 惯性行为倾向。包括显性行为特征和隐性心理倾向 。
举例（能力型）
表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费 时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗、义气
情感与身心
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、 强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造、执着、愈挫愈勇、艺 术性差、情感弱
别人，重视地位Leabharlann Baidu ➢ 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
结论
➢ 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 ➢ 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 ➢ 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可
能，其决策就会变的消极而犹豫不决
激励因素
训练成就动机的方法
第五讲：如何激励员工（上）
认识激励 激励要素（上）
认识激励
您最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为 什么？如何激励的？效果如何？ 什么是激励？
认识激励
激励的信号
➢ 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 ➢ 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 ➢ 午餐时间拖长，不愿回到办公地点。 ➢ 尽量逃避工作。 ➢ 不能按时完成或达到要求的标准。 ➢ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 ➢ 工作出现问题时总是埋怨别人。 ➢ 拒绝服从指挥。
➢ 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 ➢ 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成
实际行动 ➢ 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认
知能力 ➢ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更
高成就的信心。
激励因素
激励七星阵
激励菜谱
➢ 竞赛 ——能够活跃气氛 ——有利于提高工作效率，督促业绩不好的员工。 ——简单易行，可操作性强。 ——要具备一定文化和背景。 ——了解员工目前最关注的方面。 ——比赛规则不宜太复杂。 ——奖励要有一定的诱惑性。 ——活动结束后要尽快以公开渠道进行奖励。