经典案例销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例
经典案例销售人员薪酬激励体系案例及分析-华恒智信
【经典案例】销售人员薪酬激励体系案例及分析一一华恒智信引言：贸易公司主要以向国外岀口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量乂取决于销售人员的业务量。
在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设汁合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。
此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。
针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。
山此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。
本文是人力资源顾问专家一—华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项訂开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。
【客户行业】机电行业【问题类型】销售人员薪酬激励体系【客户背景】北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。
该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。
公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。
【客户现状问题】由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。
公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，★变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。
根据任职资格评价的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任：由原來的单兵作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
薪酬体系优化案例
薪酬体系优化案例薪酬体系可是一个公司超级重要的部分呢，就像人的心脏一样，它要是出了问题，整个公司的运作都可能会受到影响。
我给大家讲个例子哈。
1. 案例一：小公司的大变革有这么一个小公司，规模不大，大概就几十个人。
以前他们的薪酬体系可简单了，就是基本工资加上一点点提成。
这样一来呢，员工们的工作积极性可没有那么高。
比如说，销售部门的员工，不管他们卖出去多少产品，提成的比例都差不多，这就很不合理呀。
后来呢，公司决定优化薪酬体系。
他们做了好多调研，还请了一些专家来帮忙。
新的薪酬体系就变成了基本工资+绩效工资+高额提成。
这个绩效工资可就有讲究了，它是根据员工每个月完成的任务量、工作质量等好多方面来评定的。
比如说销售员工小李，以前他一个月就卖出去几单产品，反正工资都差不太多，他也就不太努力。
现在呢，他要是这个月业绩好，绩效分高，再加上高额提成，他的工资能比以前多好多呢。
结果呢，小李像换了个人似的，到处找客户，研究产品卖点，公司的销售额也蹭蹭往上涨。
2. 案例二：大公司的精细化调整再说说一个大公司的情况。
这个大公司员工很多，部门也很复杂。
他们原来的薪酬体系比较传统，按照职位等级来定工资，同一等级的工资差异不大。
但是呢，随着公司业务的发展，他们发现有些岗位虽然等级一样，但是工作的难度和对公司的贡献可不一样。
比如说研发部门的两个工程师，一个是负责基础技术维护的，一个是负责核心技术研发的，他们拿的工资差不多，这就不太公平啦。
于是公司开始优化薪酬体系。
他们把每个岗位都进行了详细的评估，从工作的复杂性、创新性、对公司战略的重要性等方面来确定岗位的价值。
然后根据这个价值来设定工资范围。
同时，还增加了一些特殊的奖金，像创新奖，如果员工在工作中有了新的发明或者改进，就能拿到一大笔奖金。
这样一来，那个负责核心技术研发的工程师工资就比以前高了很多，他的工作积极性更高了，公司的研发成果也越来越多。
3. 案例三：新兴企业的灵活薪酬还有一个新兴的互联网企业，他们的业务发展非常快，变化也很快。
销售型公司薪酬案例
销售型公司薪酬案例
销售型公司的薪酬案例因公司规模、行业、地域和销售策略等因素而异。
以下是一个简化的销售型公司薪酬案例，以供参考：
公司背景：
某小型销售型公司，专注于销售高端家居用品，产品主要通过线上和线下渠道销售。
公司有10名销售人员，包括销售经理和销售代表。
薪酬方案：
1. 基础工资：根据职位级别设定，如销售经理月薪8000元，销售代表月薪5000元。
2. 提成：根据销售业绩设定，提点根据销售额和利润情况而定。
例如，销售额达到10万元，提成比例为2%；利润达到5万元，提成比例为3%。
3. 奖金：根据公司整体业绩和团队/个人目标完成情况设定。
例如，公司年
度销售额达到500万元，发放年终奖，每人获得相当于一个月工资的奖金。
4. 福利：包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
案例分析：
假设某销售代表在2023年的销售业绩如下：
1. 基础工资：5000元/月× 12月 = 60000元
2. 提成：假设全年销售额为80万元，利润率为20%。
提成为80万× 2% + 80万× 20% × 3% = 万 + 万 = 万元。
3. 奖金：公司年度销售额为500万元，达到目标，发放年终奖6000元（相当于一个月工资）。
4. 福利：五险一金约2万元，带薪年假5天（折算成工资约2000元）。
合计收入为：60000元+ 64000元+ 6000元+ 22000元= 152000元。
这只是一个简化的销售型公司薪酬案例，实际方案可能更加复杂，需要考虑更多因素，如市场竞争力、员工绩效、个人发展机会等。
销售薪酬制度案例
销售薪酬制度案例销售薪酬制度案例背景某公司是一家销售型企业，主要经营家用电器和数码产品。
公司拥有一支高效的销售团队，但近期出现了一些问题。
销售人员之间存在不公平的薪酬待遇，导致一些优秀的销售人员离职或者转行。
为了解决这个问题，公司决定重新设计销售薪酬制度。
目标1. 确保销售人员的薪酬待遇公平合理；2. 激励优秀的销售人员创造更多的业绩；3. 提高整个销售团队的工作效率和质量。
方案1. 设立基本工资和提成制度公司将为每位销售人员设定一个基本工资，作为其固定收入。
同时，设立提成制度，根据每位销售人员所负责的产品种类、业绩、客户评价等因素来计算其提成比例。
这样可以确保每位销售人员都能够得到一个稳定的收入，并且更加努力地推动自己的业绩。
2. 引入竞争机制公司将设置一个月度或季度奖金池，将销售团队的业绩总额作为奖金池的基数，根据每位销售人员的业绩表现来分配奖金。
这样可以激发销售人员之间的竞争心理，促进他们更加努力地工作。
3. 加强培训和考核公司将加强对销售人员的培训和考核，确保每位销售人员都具备足够的产品知识、销售技巧和服务意识。
同时，对于表现不佳的销售人员进行适当的处罚或者调整薪酬待遇。
这样可以提高整个销售团队的工作效率和质量。
实施1. 设立基本工资和提成制度公司首先对每位销售人员进行了调查和分析，确定了每个人应该承担的责任范围、所负责的产品种类以及预期业绩水平等因素，并且根据这些因素设定了相应的基本工资和提成比例。
同时，公司还规定了一些奖惩措施，以保证销售人员能够按照规定要求履行职责。
2. 引入竞争机制公司在月度或季度结束时，会对整个销售团队的业绩进行统计和分析，并且根据每位销售人员的表现来分配奖金。
这样可以激发销售人员之间的竞争心理，促进他们更加努力地工作。
3. 加强培训和考核公司通过定期组织内部培训和外部培训，提高销售人员的产品知识、销售技巧和服务意识。
同时，公司还建立了一套完善的考核体系，对于表现不佳的销售人员进行适当的处罚或者调整薪酬待遇。
国内银行绩效考核案例
国内银行绩效考核案例分析国内银行大多以盈利为目的，想要获取更多的利益以及更长远的发展，必然需要扩大国内银行的规模。
那么如何用最低的成本来实现最大规模的扩张以及最多的收益呢?一个完善的绩效考核的体系，是国内银行走向规模化道路的不二选择。
有效的绩效考核的体系在国内银行实现规模扩张的道路上，以降低成本为导向,从而最大限度地提高国内银行的经营利润.国内银行通过有效的绩效考核不仅可调动员工积极性,也有利于企业不断地提高经营利润，从而实现员工与企业的双赢.由此可见，一个完善的绩效考核的体系对于国内银行的发展有着很大的作用。
本文分析了一则国内银行的绩效考核案例来讲解如何建立一个完善的绩效考核案例，希望对大家有所帮助.河北省石家庄某国内银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的农村金融机构,注册资本达3亿元人民币。
该国内银行截止目前为止，全行共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在石家庄市各大城区;综合实力名列河北省金融系统前茅。
其近期发展目标是:在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上,不断地发展壮大，形成具有一定影响力的国内银行。
该国内银行作为一家组建的股份合作制商业银行,是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时,为了在当地的影响力上更胜一筹,银行领导亟待扩张银行的规模，于是广设网点,海招柜员，这样一下子就将银行的成本提了上来，在网点增多、人员增加的基础上，在传统的会计利润条件下，国内银行的利润看似有所提高。
但是，实际上由于所得利润小于全部资本成本,其实股东财富并未增加。
而且，在规模扩大的基础上,人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作就有所不同，为了充分地拓展业务，人员自然就需要增加，导致人工成本高居不下。
收益不高、成本不低，成为困扰该企业高管人员的症结所在，如何通过低成本的扩张策略来促使国内银行经营利润提高是该国内银行的高管们所面临的突出挑战。
项目人员薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例分析
项目人员薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例分析引言：对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。
但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目技术人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了技术人员的工作积极性。
对项目技术人员进行有效的薪酬激励，是高新科技企业的当务之急。
如何对技术人员进行有效的薪酬激励就成为了企业管理者的烦心事。
对技术人员进行有效的薪酬激励，可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。
由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。
【客户行业】生产制造业【客户背景】贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。
该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。
公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。
在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。
在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。
自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。
【经典案例】能力等级工资制案例及分析——华恒智信咨询
【经典案例】能力等级工资制案例及分析——华恒智信咨询引言：由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬激励体系中存在的问题，导致出版社出现了员工流动性大，工作不积极，新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性，如何留住优秀的员工，如何搭建有效的薪酬激励体系，就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时，基于出版社现行薪酬激励体系中出现的问题，搭建科学有效的能力等级工资制就迫在眉睫。
能力等级工资制能体现出对不同能力级别员工的差别工资，从而起到激励作用，提高员工的工作积极性及主观能动性，增加员工对企业的满意度，为企业留下优秀的员工，由此可见，搭建科学有效的能力等级工资制是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬激励体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业【问题类型】薪酬激励体系设计【客户背景及现状问题】北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化发展企业。
公司自1999年成立以来，立足于中等职业教育和高等职业教育教材的策划、出版、推广发行，以“服务中国职业教育”为宗旨，以“推动中国职业教育”为己任，并逐渐形成了一套科学的营销推广体系。
目前，公司现在有员工30余人，其中具备专科以上学历的占90%以上。
公司下设5个部门，分别是总经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心，其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前，公司的人员流动性比较大，主要因为员工的薪酬水平较低，难以留住优秀员工，公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低，对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制，这样就造成了新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
其次，员工的绩效考核方法，没有达到量化的标准，造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。
【人岗匹配】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询
【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引⾔：⼈才是企业的核⼼竞争⼒，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，企业⽋缺科学合理的能⼒素质模型，出现了⼈岗不匹配的现象。
那么，⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才，实现⼈岗匹配呢？此时，通过搭建能⼒素质模型来对员⼯进⾏科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能⼒素质模型可以公平、公正的评价⼈员，对⼈员选拔、⼈岗匹配等起到真正的指导作⽤。
由此可见，搭建科学合理的能⼒素质模型是企业选拔优秀⼈才，实现⼈岗匹配的重要环节。
本⽂是⼈⼒资源专家——华恒智信为某电⼦元器件⾏业搭建能⼒素质模型实现员⼯⼈岗匹配的项⽬纪实。
【客户⾏业】电⼦元器件⾏业【问题类型】⼈岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成⽴于1995年，是⼀家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、⽣产、销售的⾼新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动⼒电池充电器、⾳响电源、LED照明电源等产品。
产品⼴泛使⽤于LED液晶显⽰器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和⼯艺上，紧跟国际⾏业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多⼈的研发队伍，员⼯总⼈数达2300⼈。
凭借优秀的研发队伍和较⾼的管理⽔平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在⾏业中处于领先地位。
优秀的技术⼈才和管理⼈才对企业的发展⾮常重要，但是⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才呢？这⼀直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀⼈才，促进企业进⼀步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加⼤了对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，公司⼀直⽋缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选⼈员的主观评价，⼈岗不匹配的现象也⽐较常见。
技术人员梯队建设中存在的问题及对策——最经典技术人员梯队建设案例及分析
技术人员梯队建设中存在的问题及对策——最经典技术人员梯队建设案例及分析引言：随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。
此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员梯队建设就势在必行。
进行技术人员梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
由此可见，进行技术人员梯队建设是企业实现长足发展的必然选择。
本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员梯队建设的项目纪实。
【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人员梯队建设【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。
健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。
该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。
该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。
于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。
1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
【薪酬】华恒智信外贸企业薪酬体系项目7.doc
【薪酬】华恒智信外贸公司薪酬体系项目7如何设计贸易公司薪酬体系？——最经典的薪酬体系案例及分析引言：贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键。
在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为贸易公司管理人员的烦心事，如何为贸易公司设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。
此时，针对贸易公司的行业特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。
为贸易公司制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高贸易公司业务人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。
由此可见，为贸易公司建立一个完善的薪酬体系对于企业的发展是至关重要的。
【客户行业】机电行业【问题类型】贸易公司薪酬体系【客户背景】北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。
该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。
公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。
【客户现状问题】由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。
公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。
【项目纪实】销售人员薪酬激励设计方案
文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。
如何更好的激励销售人员的工作积极性，如何为销售人员设计合理的薪酬激励体系就成为了企业管理人员关注的焦点。
此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。
针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。
由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。
引言：贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。
在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。
此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。
针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。
由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。
本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。
【客户行业】机电行业【问题类型】销售人员薪酬激励体系【客户背景】北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。
该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。
公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。
从案例看销售人员的绩效薪酬体系设计
从案例看销售人员的绩效薪酬体系设计从案例看销售人员的绩效薪酬体系设计在很多企业看来，销售人员的薪酬激励非提成资金制莫属，并认为高提成必然带来高业绩。
然而事实果真如此吗？销售提成资金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草？案例案例：：混乱的价值管理体系混乱的价值管理体系 根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。
为此，DQ 集团高层制定了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营、统、销、分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。
为保障集团的内销战略决策落地，DQ 集团去年下半年就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源管理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。
年初，DQ 集团进行了组织大变革——产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A 产品公司、B 产品公司。
王智华就是在这个时候被招进DQ 集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。
王智华人职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。
李闯是做销售出身的。
文化水平不高，是DQ 集团土生土长的经理人。
在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。
在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。
在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万元。
月均销售收入是1亿元，我打算每月多投入1000万元，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20亿元。
”发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你做个绩效薪酬方案，看看如何保证我每月多投入1000万元，年底能产出20亿元。
”王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。
只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维：如果投入1000万元，能产出10亿元；投入2000万元，能产出20亿元，公司为何不投入10亿元，直接就产出1000亿元，马上就能冲入世界500强。
华恒智信经典咨询案例——某生产制造企业任职资格体系建设项目纪实
华恒智信经典咨询案例某生产制造企业任职资格体系建设项目纪实客户评价华恒智信顾问团队为我们公司各类型岗位所设计的任职资格评价要素，充分体现了同类型岗位上不同员工之间的差别，将员工的能力与其薪酬收入有机地结合起来，让员工真切感受到付出与回报的等值。
——贵州某集团公司董事长【客户行业】生产制造行业【问题类型】任职资格评价要素的设计【客户背景及现状问题】某集团公司是1993年成立的一家集自主研发、设计、生产、销售为一体的生产制造型企业，属于省级高新技术企业。
目前刚完成国有企业改制，企业的一切都处于逐步的改革完善之中。
在改制期间，该公司进行了薪酬体系的重新设计与调整，采取了以业绩、责任、能力为导向的动态薪酬体系设计模式，薪酬结构根据不同的岗位性质选择不同的构成内容。
通过岗位评价之后，各岗位的薪酬等级分为不同的等级和档级，员工根据自身业绩、责任、能力的不同分别对应到不同的等级和档级上。
在具体的薪酬档级对接过程中，遵从不同能力的人员对应不同的薪酬档级，从而有效地拉开收入差距，于是提出了对不同类型的岗位人员进行任职资格评价，但是评价的要素选取哪些？评价的标准如何确定？怎么进行评价？……这一系列评价过程的落实到位，让该集团公司人力资源部经理绞尽脑汁也不知如何进行下去。
每位员工都知道，只要工作做得好，就可以得到提升，工资收入就可以增加，但是具体达到什么条件，就不是很清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向如何就更不了解了。
同时，如何有效地评价出每一位员工的能力差别，也是企业管理人员的关注点所在。
【华恒智信分析解读与解决方案】任职资格评价，是一种对人员的能力评价，它主要是对人而言。
通过任职资格的有效评价，可以与员工的招聘、培训、考核、薪酬等有机地结合起来，任职资格为招聘提供了要求的参考依据、为培训提供了培养提升的方向、为考核提供了关键的控制点、为薪酬提供了对接的依据。
在进行任职资格评价过程中，最为关键的就是对评价要素的设计，只有评价要素设计的合理有效，才可以为企业提供一把衡量员工能力差别的精确尺子，否则，评价要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点，也就体现不出评价的意义。
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。
在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。
某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。
人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。
研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。
该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。
研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。
另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。
如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。
酒店薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例及分析7.doc
酒店薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例及分析7酒店薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例及分析引言：酒店现行的薪酬激励体系存在诸多问题，酒店员工懒散怠惰，工作积极性不高，严重影响了酒店的长远发展。
此时，为酒店建立一个有效的薪酬激励体系就显得尤为重要。
如何提高员工的工作积极性，如何建立有效的薪酬激励体系就成为酒店管理人员关注的焦点。
建立一个有效的薪酬激励体系，可以充分调动员工的主观能动性，在酒店员工提高个人绩效的同时，也为酒店带来了更多的收益，实现了员工与企业的双赢。
由此可见，建立一个有效的薪酬激励体系，是酒店实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源顾问专家——华恒智信对某度假村技术人员进行薪酬激励的项目纪实。
【客户行业】酒店&度假村【问题类型】薪酬激励体系【客户背景】某高级度假村位于郊区，是集餐饮、客房、娱乐为一体的休闲、度假、旅游、会议接待场所，始建于上世纪80年代。
该度假村具有事业单位性质，下属于某市政府，承担接待重要官员任务。
该度假村硬件条件非常优秀。
其占地面积3000余亩，三面环山，一面临水，环境优美，风景如画。
度假中心设施完善而舒适，建有标准客房、高级标准客房、高级套间、别墅。
设有会议室、多功能厅供顾客会议娱乐。
配备中央空调、卫星接收电视、程控电话、电子门锁等现代安全设施。
餐厅经营川、鲁、粤等各式菜肴。
娱乐项目多样，有保龄球馆、台球、乒乓球、壁球馆、室内网球馆、室内羽毛球馆、室内游泳馆。
设有歌厅、KTV功能的休息室、健身、自动棋牌室等一系列娱乐活动。
该度假村有一定的历史，薪酬激励体系比较落后，特别是技术人员的薪酬激励方面，存在着诸多问题。
因此，该度假村求助于华恒智信，以期改进薪酬激励体系，解决问题，获得长远发展。
【现状问题】该度假村的技术人员主要指厨师、工程维修人员。
原先，度假村技术人员的基本工资采用的是岗位加能力的工资制，按照岗位级别和能力级别发放工资。
商业银行最有效的奖金分配机制
商业银行最有效的奖金分配机制——最经典的商业银行奖金分配案例及分析银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人有奖，体现不出奖金分配的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。
那么商业银行如何进行合理的奖金分配，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。
合理的奖金分配可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，进行合理的奖金分配是商业银行实现长足发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行设计奖金分配方案（EVA奖金计划）的项目纪实。
【客户行业】银行业【客户背景】山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。
其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。
把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。
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【经典案例】销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例
引言：
贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。
在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。
此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。
针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。
由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。
本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬体系的项目纪实。
【客户行业】机电行业
【问题类型】销售人员薪酬体系
【客户背景】
北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准
成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸
易领域某大型骨干企业的控股子公司。
该贸易公司立足于机电行业，力求进出
口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油
棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、
汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。
公司出口多
种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断
派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。
【客户现状问题】
由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。
公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，
提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目
开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低
下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。
此
时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在
业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如
何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。
作为销售人员，获得业务单子是工作赚钱的根本，然而，业务的多少总是有个淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，销售人员很容易不稳定；同时，人员能力有别，有的人是谈判高手，有的人是收集信息高手……如何将每个人的优势发挥出来，将公司的整体业务提升，则是最为关键的。
【华恒智信分析解读及解决方案】
根据该贸易公司的
业务特点，其能够持久
发展首先来源于业绩的
不断提升，因此有效的
业绩管理既是该公司发
展的需要，也是其倡导
的一种现实文化特征，
所以，业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一；同时，作为一个快速发展的贸易企业，
由于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发，但是缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等，
长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现有资源基础上需要鼓励大
项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个人发展
的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬体系设计的第二出发点；另
外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，
确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是
薪酬体系设计的第三出发点。
通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应的薪酬体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面：
★鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励方向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合，实现合理拉开员工差距，明确工作方向的目的。
★变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。
根据任职资格评价的结果，将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变为项目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不同，依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。
★不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所承担的角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。
根据每个人员所发挥的作用，进行合理的分配。
如：对可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进行一次性奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证项目成功率提高。
★不同情况下销售人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型不同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。
影响销售人员提成的主要因素包括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）：
图一：影响销售人员提成的主要因素
根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示）。
这样，在不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。
图二：业务收益的“六分开”原则
★部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主
要是实现内部分配的公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。
部门当月核算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。
其中，部门经理奖金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正10％；市场开发奖金，是仅发送给市场人员，采取先期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为部门存钱罐，效益不好时使用。
对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段需要调剂使用。
华恒智信顾问团队根据该销售人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬体系，充分体现了销售人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个销售人员的优势发挥了出来，提升了公司整体的业务水平，为实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。
由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系，对于贸易公司更好更快的发展是至关重要的。
（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
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