企业竞争力的根本
提升企业国际竞争力的根本——实施品牌国际化战略
更深层 次的满足感。一个品牌最具价值
的部分 ， 常体 现在其核心价 值上。我 通
国的大 多 数企 业 还 没有 打 造 出 国际 知 名
品牌 ， 出口产 品价格也相对较低廉 ， 因而
品牌本 身会给企业创造 巨大 的收益 ， 企
竞争力。品牌 国际化能够使企业 在全球
范围内配置资源 ， 不断吸取新的知识 ， 无 论是在企业的研发 、 生产制造方面 ， 还是 在营销或销售方 面 ， 能利用 这些知识 都 不断实行产 品改进升级 ， 最大限度地利 用企业 资源 ， 增强企业 的竞争 能力。只
倍 。我国许多企业及产品都具备了相 当
经济纵横
品牌 国际化是 国际企业竞争力的象 征， 是企业 的内部灵魂 。品牌 国际化决 定着企业在 国际市场 中的地位 ， 品牌可 以增加企业或 产品的市场价值 ， 它直接
竞争力具有重大的意义。
３ 国 际化 品牌 可 以提 高企 业 的 国 际 、
业 的无形 资产 可以是有 形资 产的 ４ ＿ ＿５ 倍， 品牌 价值 可以是年 营业收入 的２ －４
１ 国 际化 品 牌 是 企业 盈 利 的 关 键 。 、
有企业的 国际竞争力得 到提升 ， 国企 我
业 才能在世 界竞争中长久立足。
二 、 国 企 业 品 牌 国 际化 的现 实 状 我
况
１ 发展特 点。改革开放 以来 ， 国 、 我 经济发展迅速 ， 良好 的宏观经济环境 在 中， 企业的发展速度 和规模也 日益扩大 ， 企业 的品牌建 设也得到 了快速发展 ， 从 无到有 ， 由少到多 ， 由弱到强。加入世界
国经营 的过程 中 ， 要尤其注意 无形 资产
核心竞争力—企业制胜的根本
场 营 销 、组
织 管 理 的 整 合 而 使 企 业 获 得 持 续 竞 争 优 势 的 能 力 ， 是 企 业 在 其 发 展 过 程 中 建 立 与 发 展 起 来 的 一 种 资 产 与 知 识 的 互 补 关 系 。 如 果 说 企 业 在 市场 上 的 竞 争 在 短 期 内 主 要 为 产 品 价 格 与 性 能 的
和 市 场 战 略 的 结 果 ，而 是 企 业 具 有 不 断 开 发 新 产 品 和 开 拓 新 市场 的 特 殊 能
力的体现 。
ｔ Ｃｏ ｐｏ ａｔｏ ｈｅ ｒ ｒ ｉ ｎ”一 文 中 ， 首 次 提 出 的 “ 心 竞 争 力 ” （ｏｅ ｏ 核 ｃ ｒ ｃ ｍｐｅ ｅ ｅ） ｔ ｎｃ 概念 ，对 上 述 问 题 提 供 了全 新 的 答 案 。
何 为 企 业 核 心 竞 争 力
帕拉 汉德和 哈默 在 文 中提 出的能 力是指 “ Ｔｈｅ Ｃ０ｒ ｅ
的 根 本 战 略 。核 心 竞 争 力 在 企 业 中 的
重要作用表 现为：
品 特 色 、 服 务 质 以 及 ｒ 场 优 势 等 睹 ｆ
多 方 面 独 具 特 色 ， 并 最 终 体 现 企 业
核心 竞争 力是 企业 制胜之 根本
在 竞 争 日趋 激 烈 的 今 天 ， 企 业 仅 靠 单 项 或 几 项 诸 如 市 场 战 略 、产 品 战 略 等 外 在 与 显 性 化 的 职 能 战 略 至 多
能 获 得 短 时 的 优 势 ， 唯 有 追 求 企 业 核
心 竞 争 力 才 是 企 业 谋 求 长 期 竞 争 优 势
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９ １ ！
经 营 道 之
市 场 开 拓 战 略 的 成 果 ， 是 企 业 具 有 不 而
影响企业竞争力的主要因素分析
影响企业竞争力的主要因素分析企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，渠道利润是企业第三利润源泉。
作为企业如何把握市场机会，赢得先机，就必须加强其渠道的控制和管理能力。
所谓“成也萧何败也萧何”，当我们在进行企业渠道控制和决策时，应充分分析其存在的各个方面因素，从而更为透彻的去认识它。
营销渠道的选择应充分考虑各种限制性因素，制定出适合企业产品或服务特性的营销渠道，促使企业营销目标的实现。
企业对渠道进行控制及决策时，主要考虑以下几个方面的因素：一、产品因素1.价值大小：一般而言，商品单位价值越小，营销渠道越多，路线越长；反之，单价越高，路线越短，渠道越少。
2.体积与重量：体积过大或过重的商品应选择直接渠道或中间商较少的间接渠道。
3.时尚性：对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。
4.技术性和售后服务：具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。
5.产品数量：产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。
6.产品市场寿命周期：产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。
7.新产品：为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。
二、市场因素1.潜在顾客的状况：如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。
2.市场的地区性：目标市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。
3.消费者购买习惯：顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格，购买场所的偏好，对服务的要求等均直接影响分销路线。
4.商品的季节性：具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，则渠道较长。
5.竞争性商品：同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。
6.销售量的大小：如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少，就要多次批售，渠道则会长些。
提升中国企业国际竞争力的根本
２ １ ０ 业 研究 ０１ ．４企
研 究 院
文 ／王 硕
改革开放以来， 围企 业的圈际 竞争 力不断提 高， 我 但是 与发达国家相 比， 仍然存往较 大差距 。要提高中阁企业的 翻际竞争力 ，就必须实施品睥同际化战略 。本文首先分忻 中 外企业在圈际竞 每力上存在哪些方面的差距 ，指出品牌 国际化是提升 中国企业圉际竞争
就意味 着 向世 界市 场传 递了一 种信 息 ，即我 心 技术 、广告 宣传 、销售 服务 等各方 面 ，注 国企业所 提供 的产 品或 服务是 高质 量 的 ， 信 重 品牌建 设 ，提高 出 口产品 的品牌 竞争 力。 得 过 的 ， 而会增 加全 球消 费者 对产 品的需 从 求 ，可 以使 我 国企业将 目标 市场 从 国内迅速 扩展 到 全 球 ，这 无疑 会 增 加 我 国 的 销 售利 润 。同 时 ，在 全 球 实施 统一 的 品牌 化 经营 ， 企 业可 以在 包装 、宣 传 、营 销 以及其 他方面
进升 级 ，最 大限 度地利 用企 业资 源 ，增 强企 度 ，企 业 尚没打造 出 自身具有 核心 价值 的 内 消费 行为 是不 同 的，在 一 国使用 的产 品策略
７ ０
ＲＥＳ ＥＡＲＣＨ
研究 院
Ｂ ＵＳ ＮＥ Ｓ Ｒ Ｅ Ｉ Ｓ ＥＳ ＡＲ ＣＨ
２ １ － ４ 业 研究 ０ １０ 企
际竞争 力 。
变 化 随时都 会 消失 。因此 ，要 注重培 育 企业 费 者 个性 。有 影 响力 的品 牌有 很高 的顾 客满
６９
Ｂｕｓ Ｎ￡ Ｓ Ｒ ＳＥ Ｒｃ Ｉ ｓ Ｅ ＾ Ｈ
ＲＥ ＾Ｒｃ ｓＥ Ｈ
ＲＥＳ ＲＣＨ 王
企业该具备的五大竞争力要素
企业该具备的五大竞争力要素随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激烈，“竞争力”特别是“企业竞争力”成为一个非常热门的话题。
几乎人人都在说“竞争力”,那么企业该具备哪些竞争力呢？本文金丘实业将论述企业该具备的五大竞争力要素，帮助企业建立个性化的竞争实力。
一、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。
它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。
因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。
没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。
品牌一旦形成，又直接是一种资源。
因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
二、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。
如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。
因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
三、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。
在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。
没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。
因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
四、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。
如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。
因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
五、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。
要一招先就必须有不断的创新。
谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。
金丘实业认为创新它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这五大竞争力，作为一个整体，是企业该具备的五大竞争要素。
企业核心竞争力的构成要素
企业核心竞争力的构成要素企业核心竞争力就是企业组织持适应外部环境、领先竞争对手，以创造超额客户价值来保持竞争优势的关键能力。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。
下面YJBYS店铺为大家整理了关于企业核心竞争力构成要素的文章，希望对你有所帮助。
构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。
国外许多成功企业在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。
当前，我国越来越多的企业也开始重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势。
1.技术开发能力。
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。
目前，国内外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2.战略决策能力。
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。
企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。
企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3.核心市场能力。
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。
企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4.组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。
面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。
它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。
企业要根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5.市场应变能力。
客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。
企业核心竞争力的10个维度
企业核心竞争力的10个维度在当今激烈的市场竞争中，企业必须具备核心竞争力，才能够在市场中脱颖而出，取得持续发展的优势。
核心竞争力是企业所特有的能力和资源，使其能够在市场中不断创造价值，保持竞争的优势地位。
以下是企业核心竞争力的10个维度。
1.产品或服务独特性：企业的产品或服务在市场上是否具备独特性和差异化，能够满足顾客的特定需求，并与竞争对手形成明显的差异。
2.技术创新能力：企业是否能够不断进行技术创新，推出新产品或改进现有产品，提高生产效率和产品质量，满足市场需求并降低成本。
3.品牌价值及知名度：企业的品牌价值和知名度在市场中的影响力是否强大，是否能够赢得消费者的信任和忠诚度。
4.成本优势：企业是否能够通过规模经济效应、供应链管理和生产效率等手段，实现成本的控制和降低，以提供具有竞争力的价格。
5.渠道优势：企业是否具备广泛而有效的销售渠道网络，能够将产品或服务迅速推向市场，并与顾客建立紧密的联系。
6.资源丰富度：企业是否拥有充足的资金、人力资源和物质资源，以支持市场营销、研发创新和运营管理等方面的需求。
7.运营效率：企业是否具备高效的运营管理体系，能够有效地控制成本、提高生产效率和产品质量，提供良好的顾客体验。
8.供应链管理：企业是否能够通过优化供应链，降低原材料采购成本、缩短交货周期，并提高供应商之间的协作效率。
9.客户关系管理：企业是否能够与顾客建立良好的关系，提供个性化的产品或服务，以满足顾客的需求并促进客户忠诚度。
10.组织文化与人才管理：企业是否具备积极向上的组织文化，能够吸引、培养和保留优秀的人才，并激励他们发挥最大潜力，以推动企业的创新和发展。
这些维度共同构成了企业的核心竞争力。
在竞争激烈的市场中，企业需要全面而系统地发展和整合这些维度，以持续提升自身的核心竞争力。
只有具备了强大的核心竞争力，企业才能够在市场中稳健地成长，并保持竞争的优势地位。
因此，企业应重视核心竞争力的培养和提升，以适应市场发展和顾客需求的变化，实现持续的增长和创新。
企业真正的核心竞争力
企业真正的核心竞争力——基于企业整合资源能力的视角摘要：企业的竞争归根到底是企业核心竞争力的竞争，人们普遍认为核心竞争力来源于竞争优势，而竞争优势则来自于企业所拥有的资源，然而当面对企业拥有少量的资源时，如何形成企业真正的核心竞争力，使企业在行业中快速发展，是摆在企业家面前的不可回避的问题，本文将会对这个问题做出回答。
关键词：资源核心竞争力一、企业对资源的整合（一）企业对资源的分类资源分为两种，一种是企业拥有的，另一种是企业不拥有的，但是这些资源必须对企业的发展有用才行。
对于这些企业拥有的和不拥有的可以分为这样四种：自然资源，社会资源，客户资源和行业内的存量资源。
1. 自然资源自然资源是指存在于自然界，并且自发形成的对企业发展有作用的资源，例如阳光，风能还有煤，石油天然气等。
2.社会资源社会资源主要是指企业所在地的政府资源，企业好好利用政府资源的最好的方法就是保持公司战略和政府政策的高度一致，甚至是根据政府政策来制定企业的战略。
3.客户资源客户资源就是与企业经营业务相关的客户以及这些客户所拥有的资源，包括企业的上游客户即供货商，还有下游客户即消费者等。
4.行业内的存量资源行业内的存量资源是指那些竞争比较激烈的行业内部出现了暂时的资源过剩，比如说奶制品行业现在就存在大量的奶制品，无法有效的销售出去，导致行业内部的资源过剩。
（二）企业对资源的整合整合就是要优化资源配置，企业对资源的整合就是企业通过对资源配置的优化使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
企业对资源的整合包括对自身拥有的资源的整合，也包括对外部资源的整合，本文中所说的企业对资源的整合是指对上述四种资源的整合。
由于自然资源的特殊性，使企业在发展过程当中整合自然资源的作用不大，所以本文主要讨论后面三种资源的整合。
1.对社会资源的整合前文中提到社会资源主要是指政府资源，如何对政府资源进行有效的整合？本文认为，首先要仔细了解政府的政策以及发展战略，在于政府政策保持一致的前提下，对政府所拥有的资源进行整合，这些政府资源包括土地，资金还有厂房等，通过对这些资源的整合，是其在企业发展的过程当中发挥更大的作用。
企业核心竞争力的两个要素
企业核心竞争力的两个要素摘要：企业核心竞争力的两个关键要素是技术创新和可持续性竞争优势。
在当今充满活力的全球经济环境中，企业都在努力思考如何利用这两种关键要素来赢得更多市场份额，从而保持和发展企业的竞争优势。
本文首先讨论了技术创新对企业所产生的好处，然后分析了可持续性竞争优势在企业发展中的重要性，最后介绍了企业如何使用这两个关键要素来取得竞争优势。
关键词：技术创新；可持续性竞争优势；企业核心竞争力正文：当前的经济环境使得企业竞争日益激烈，企业核心竞争力的成功取决于企业优先考虑哪些因素。
企业核心竞争力的两个关键要素是技术创新和可持续性竞争优势。
技术创新是企业核心竞争力的重要组成部分，它能够为企业带来多项优势。
首先，技术创新能够提高企业的生产效率，帮助企业在短时间内完成大量生产任务。
其次，技术创新能够增强企业的产品质量，使其能够满足不断变化的消费者需求。
最后，技术创新可以降低企业的运营成本，进一步提升企业的利润水平。
可持续性竞争优势也是企业核心竞争力的重要组成部分。
这种竞争优势是指企业通过调整产品结构、品牌力度和定价策略等方式来保持和发展竞争优势。
一方面，企业可以通过了解客户需求和市场趋势，从而实现产品的调整；另一方面，企业可以提高品牌形象，吸引消费者；倒数第三，企业可以准确地把握市场价格，获得更好的收益。
因此，企业可以利用技术创新和可持续性竞争优势来赢得更多市场份额，从而保持和发展企业核心竞争力。
通过技术创新，企业可以提高生产效率、提高产品质量和降低成本；而可持续性竞争优势则能够帮助企业加强市场定位、提高企业品牌形象以及优化定价策略，从而在市场上获得更多竞争优势。
因此，企业需要积极采取有效的技术创新和可持续性竞争优势，以提升企业的核心竞争力。
技术创新除了可以提高企业的生产效率和提高企业的产品质量之外，还可以帮助企业实现更精准、更高效的销售营销，提升企业的整体竞争力。
而可持续性竞争优势则关注于通过调整产品结构、品牌力度及定价策略来取得企业的长期成功。
企业制胜的根本：核心竞争力
能 真 正 发 挥 这 种 比较 优 势 。 湖 北 农 业 生 产 的 主
４ 价格 地 ２ ２ 第 ９ 第２１ ２ 天 ０ 年 期总 １期 ０
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社 会 视 点
功 不 再 被 看 作 是 转 瞬 即 逝 的 产 品 开 发 战 略 和 市
是 城 乡 居 民 消 费 结 构 变 化 。 由 于 菜 篮 子
工 程 的 发 展 ， 产 、水 果 及 畜 牧 业 迅 速 增 长 ， 水 居
民 食 物 品 种 和 营 养 大 大 丰 富 ，人 均 耗 粮 水 平 有
了 较 大 降 低 。 是 粮 食 的 加 工 转 化 能 力 。目 前 粮 一
主 要 为 产 品 价 格 与 性 能 的 竞 争 ， 么 从 长 期 看 则 是 核 心 竞 争 力 的较 量 。 那
在 产 品 生 命 周 期 日渐 缩 短 和 企 业 经 营 日益 国 际 化 的 今 天 ， 竞 争 成
年 ）看 ， 均 价 格 水 平 可 能 较 为 稳 定 。 平
首 次 提 出 的 “ 心 竞 争 力 ”（ｃ ｒ ｃ 核 ｏ ｅ ｏｍｐｅ ｅ ｅ） 念 ， 上 述 问 题 提 供 了 ｔ ｎｃ 概 对
全 新 的 答 案 。 文 章 在 比 较 美 国 ＧＴＮ Ｏ 司 和 日 本 ＮＥ 公 司 十 年 发 展 后 明 ＿ ￣ ｃ 确 指 出 ： ＮＥｅ之 所 以 可 以 获 得 长 期 的 竞 争 优 势 ， 奥 秘 在 于 ＮＥｅ远 见 卓 其 识 地 培 养 了 其 核 心 竞 争 力 。 企 业 核 心 竞 争 力 是 维 系 企 业 持 续 竞 争 力 的
找 出 明确 的 答 案 。
１ ９ ￣ ， 国 密 西 根 大 学 教 授 帕 拉 汉 德 和 哈 默 在 著 名 的 《哈 佛 商 业 ９０ 美 评 论 》上 发 表 的 “ ｅ Ｃｏ ｅ Ｔｈ ｒ Ｃｏ ｍｐ ｔ ｎ ｅ ｆ ｔ ｅ Ｃｏ ｐ ｒｔｏ ” 文 中 ， ｅｅ ｃ ｏ ｈ ｒ ｏ ａｉ ｎ ～
企业核心竞争力的根本是企业道德
能 力 ，这 种 能 力是 别 的 企业 难 以模 仿 的 。高度 的 企业 道德 水 准是 企 业核 心 竞 争 力 的根 本来 源 ，它推 动 着 企 业不 断地 发展 出其 它各
种能力 ，从而长期保持 自 身的竞争优势 。人们可 以对企业的道德 ｌ
水 平 进 行 评 估 ，并 根 据 评 估 结 果 改善 企 业 的道 德 水平 。
上来 。
参 考 文献 ：
制度等等 。第三层次是核心层 ．包括 以企业道德和价值观为核心 的企业文化 ， 差异化和个性化的企业 特色 ， 企业 的创新能力等等。 层 竞争 力提供支持的平台 ．第三层次的竞争力才是最基本 、最核
定 了 产 品层 的 竞 争 力 。企 业 核 心 层 的 竞 争 力是 由 多 种 因素 构 成
［李京文 钟学义： １ ］ 中国生产率分析前沿［ ． Ｍ 社会文献出版社， 第一层 的竞争力只是表面层次 的竞争 力 ． ］ 第二层的竞争力为第一
础 性 的 能 力 ，是 别 的 企 业 难 以模 仿 的 。 第 一 ，核 心 竞 争 力具 有 自身 的 独 特 性 ，使 企 业 在 自身 的 发展
ｌ ！！ ＝ ｌ 图 劳 生 率 长 对Ｄ 长 时 弹 趋 囤 动 产 增 率 Ｇ 增 率 变 性 势 Ｐ
六 、结 论
过 程中会形成独具个性的文化 、管理 、技术 、营销 方法等等 ，很
难 被 竞 争对 手 模 仿 或 替 代 。第 二 ，企 业核 心 竞 争 力 是 ～ 种 基 础 性 能 力 。它 为 企 业 提供 了一 个 坚 实 的平 台 ，企 业 可 以在 这 个 平 台 上
本文利用我国宏观经济数 据 １５ 年 ～２ ０ 年 ， ２ ９ ０ ５ 计算了我 国的 劳动生产率及其增长率 ， 通过引入时变参数 ， 立状态空 间模型 ， 建 应用卡 尔曼滤波算法 ， 计算 了劳动生产率和经济增长之间的时变
企业核心竞争力的10个维度
企业核心竞争力的10个维度企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中具有优势的能力和资源，能够为其带来持续的竞争优势和长期盈利。
核心竞争力不仅仅是企业的产品和技术优势，还包括企业的战略、品牌、人才、管理等多个方面。
以下是企业核心竞争力的10个维度：1.创新能力：企业具备创新能力，能够不断研发和推出新产品、新技术，满足市场需求并引领行业发展。
2.技术优势：企业拥有独特的技术或专利，使其能够提供更高质量的产品或服务，并在市场中与竞争对手区分。
3.品牌价值：企业的品牌在市场上具有良好的知名度和声誉，消费者对其产品或服务有较高的认可度和忠诚度。
4.成本优势：企业能够通过规模经济、生产效率、供应链管理等方式，降低生产成本，并提供具有竞争力的价格。
5.渠道优势：企业建立了稳定的销售渠道和合作伙伴关系，能够迅速将产品或服务引入市场，并拓展销售网络。
6.供应链管理：企业具备优质、可靠的供应链体系，能够确保原材料的稳定供应、生产的高效率和产品的及时交付。
7.客户关系：企业与客户建立了良好的合作关系，能够理解客户需求，提供个性化的产品和服务，提高客户满意度。
8.人才管理：企业拥有优秀的员工和管理团队，具备良好的组织文化、培训和激励机制，能够吸引、留住和发展人才。
9.强大的资金实力：企业具备充足的资金实力，能够支持研发、市场推广和扩大生产等活动，提供经营的稳定性和灵活性。
10.大数据分析能力：企业具备有效的数据收集和分析能力，能够从大量的数据中获取有价值的信息，进行精准决策和市场预测。
这些维度不是孤立存在的，而是相互关联和影响的。
企业要从不同的维度中寻找自身的优势，形成核心竞争力的组合，以在竞争激烈的市场中长期立于不败之地。
需要注意的是，企业的核心竞争力不是一成不变的，它随着市场环境、技术进步、竞争对手等因素的变化而变化。
因此，企业需要不断进行战略调整和创新，保持和提升自身的核心竞争力。
企业竞争力的影响因素及对策分析
企业竞争力的影响因素及对策分析目录一、企业竞争力概述-------------------------------------------------------------------------------------------１（一）企业竞争力的含义及特征----------------------------------------------------------------------------１（二）企业竞争力的作用-------------------------------------------------------------------------------------１二、企业竞争力分析-------------------------------------------------------------------------------------------２（一）企业竞争力的影响因素-------------------------------------------------------------------------------２（二）造成我国企业缺乏竞争力的主要问题-------------------------------------------------------------５三、提高企业竞争力的对策措施----------------------------------------------------------------------------７（一）优化组织结构-------------------------------------------------------------------------------------------７（二）提升创新能力-------------------------------------------------------------------------------------------７（三）重构企业信用-------------------------------------------------------------------------------------------７（四）改进企业文化-------------------------------------------------------------------------------------------８（五）品牌竞争的加强----------------------------------------------------------------------------------------８（六）增强企业的综合营销能力，提高企业的市场占有率-------------------------------------------９（七）加强人力资本管理，大力开发人力资源---------------------------------------------------------10内容提要企业竞争力主要指一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
企业竞争力因素及措施
企业竞争力因素及措施随着即将加入WTO,我国企业面临的市场环境将更加严峻。
迎接这种挑战的根本办法是强化和提升企业竞争力。
这是增强国力的需要，也是企业进入战略型经营创新阶段的需要。
一、企业竞争力层次透视企业竞争的实质，是企业自身在市场上的产品或服务的占有率以及在用户中的信誉。
企业的市场占有率高低或信誉好坏都是产品或服务竞争力的充分体现，而企业的竞争力，则有不同层次的显现。
1、从市场的层次看，优胜劣汰是企业竞争力作用的结果。
这可以从企业外部观察到。
国际上著名的大公司都具有巨大的市场份额。
全世界5万多个跨国公司掌握全世界1 / 3的生产、2 / 3的投资、2/3的贸易、2/3的技术转让，控制着全球性的市场活动。
如果这些具有强大竞争力的跨国公司所经营的产品或服务价格调整，就会引起整个产业的波动。
企业竞争力在市场占有率和信誉之间不能划等号，但是它们之间存有紧密的因果关系：企业竞争力强，市场占有率高，信誉覆盖面大；企业竞争力不强，市场占有率低，信誉覆盖面小。
2、从科技层次看，创新能力成为企业竞争力的关键。
知识创新是产品或服务创新的前奏。
企业要在市场上能占有一席之地，必须要有适应用户需求的产品或服务。
随着科学技术的持续进步和经济社会的发展，促使人们的消费观念持续变化，在品种、性能、质量方面对产品或者服务的要求越来越高。
这就要求企业要有新工艺、新技术来启动产品或服务的创新，持续健全销售一代、研制一代、构思一代的链条式的科技创新机制。
3、从企业行为层次来看，增强企业竞争力依赖战略经营做保障。
企业战略经营是否合理，有不同的判断角度。
从企业竞争力这个角度看: 一是有一个适应企业自身优势的长期战略规划;二是有经营战略持续的机制作保证。
随着加入WTO在即，国内供求关系根本改观，市场环境也发生了深刻的变化，企业要想继续保持在竞争中处于不败地位，应该准确把握现在已进入战略经营阶段这一基本态势。
战略型企业经营的特殊性在于：企业由过去依靠具体生产经营占市场空间取胜而转入依靠战略设计取胜，这是经济全球化驱动的结果，也是持续提升企业竞争力的客观要求。
核心竞争力—企业制胜的根本
集 团 在 我 国 最 早 推 出 汉 字 卡 ，而 且 当初 在 汉 卡 市 场 独 领 风 骚 ， 后 来 因 追求 企 业 经 营 多 元 化 ， 足 但 涉 生 物 工 程 与 房 地 产 等 经 营 ，导 致 其 企 业 核 心 竞 争
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１９ ９ ０年 ，美 国密 西 根 大 学 教 授 帕拉 汉 德 和 哈 默 在 著 名 的 《 佛 商 业 评 论 》上 发 表 的 “ ｈ ｏｅ 哈 Ｔ ｅＣ ｒ
Ｃ ｍｐ ｔｎ ｅｏ ｅＣ ｒｏａ ｏ ” 文 中 ， 次 提 出 的 ｏ ｅｅ ｃ ｆ ｈ ｏｐ ｒｔ ｎ 一 ｔ ｉ 首
力渐失而使 企业最终失败 。
核 心 的 饮 料 技 术 ；宝 洁公 司 深 入 人心 离 不 开其 优 质 产 品 ； 当劳 、 德 基 席 卷 全 球 ， 麦 肯 则很 大 程 度 上
意 义 与 价 值 在 于 其 各 自背 后 的能 力 。 企 业 能 力 涵 精 密 光 学 、 电 子 与激 光 、 像 处 理 和 微 处 理 器 技 业 微 图
术 作 为 自己 的核 心 竞 争 力 ，并 以其 核 心 竞 争 力 发 管
展 了复 印 机 、 光 打 印 机 、 像 机 、 像 扫 描 仪 等 理 激 摄 图 产 品 。 述 两 家 日本 公 司 以其 核 心 竞 争 力 为 基 础 ， 上 均 取 得 了 多 元 化 经 营 的 成 功 。 比之 下 ， 国 巨 人 相 我
核心竞争力—企业制胜的根本
可 乐 高 贵 的 品牌 资 源 追 根 溯 源 ， 还 是 来 自其 核 心 的 饮 料 技 术 ； 宝 洁 公 司 深 入 人 心 离 不 开 其 优 质 产 品 ； 当 劳 、肯 德 基 席 卷 全 球 ，则 麦 很 大程 度 上 得 益 于其 成 功 的特许
经营。
某 集 团 公 司 在 我 国 最 早 推 出 汉 字 卡 ， 而 且 当 初 在 汉 卡 市 场 独 领 风
２ 、企 业 核 心 竞 争 力 是 企 业 长
期 竞 争 优 势 的源 泉 。在 产 品 生命 周 期 日渐 缩 短 与 企 业 经 营 日 益 国 际 化 的 今 天 ，竞 争 成 功 不 再 是 转 瞬 即逝 的 产 品 开 发 战 略 和 市 场 开 拓 战 略 的 成 果 ，而 是 企 业 具 有 不 断 开发 新 产 品和 开 拓新 市 场 的特
骚 ， 但 后 来 因 追 求 企 业 经 营 多 元
化 ，涉 足 生 物 工程 与房 地 产 等经 营 ， 导 致 其 企 业 核 心 竞 争 力 渐 失 而使 企 业最 终 失败 。
二 、 业 核 心 竞 争 力 的 培 养 企
ｌ 、对 核 心 竞 争 力 的 识 别 是 企 业 核 心 竞 争 力 培 育 的 前 提 不 少 企业 误 把 非 核 心 竞 争 力 （ 独 特 非
要 的 无 形 资 源 。物 质 资 源 、 度 资 制
源 与 人 力 资 源 实 质 上 只 是 企 业 表 面 意 义 作 为 载 体 性 质 的 构 成 要 素 ，它 们 存 在 的 意 义 与 价 值 在 于 其 各 自背 后 的 能 力 。 企 业 能 力 涵 盖 整 个 企 业 价 值 链 ，企 业 核 心 竞 争 力 凸 现在 价 值 链 上 特 定 技 术 、
组织建设是企业发展的关键
组织建设是企业发展的关键随着时代的变迁和科技的不断发展，企业的发展也在不断地向前推进。
然而，在如此快速的变革中，企业也面临着许多问题和挑战。
经过不断探索和实践，人们逐渐认识到，组织建设是企业发展的关键。
组织建设不仅能促进企业的发展，还能增强企业的竞争力和可持续发展能力。
本文将探讨组织建设在2023年的企业中的重要性和作用。
一、组织建设是企业发展的驱动力组织建设是企业发展的基础和关键。
在一个企业的经营中，组织建设是重中之重，因为组织建设与企业的方针、管理制度、人员布局等方面息息相关。
一个好的组织建设可以为企业带来更好的竞争优势，通过拥有高效的组织结构和管理制度，企业可以合理安排人员和资源，实现最大化的产出。
在2023年的企业环境中，适应市场的变化和挑战，要求企业能够作出及时而有效的决策，而这需要企业具有灵活的组织机制。
二、组织建设是提高企业竞争力的根本在一个高竞争、迅速变化的市场环境中，企业选择何种形式的组织架构，直接影响着竞争力。
来自内部和外部的压力正在加强企业改革的节奏，创新将进一步推动企业向更为便捷、高效的方向发展，这就要求组织建设必须更具弹性和功能性，以适应市场的需求。
在2023年，组织架构更加平扁、去中心化，沟通更加顺畅和透明。
三、组织建设是企业可持续发展的保障一个企业的可持续发展需要一个更完整、规范的组织结构来支撑。
研究表明，组织建设对企业情感、文化、信仰的影响是长远的。
在2023年的企业中，组织建设不仅需要关注其经济效益，还需要关注对公司形象和企业文化的影响。
组织建设不仅是一个简单的架构，致力于建立公司的价值、文化、和形象，这是企业可持续性的真正保障。
四、创新是组织建设的核心在2023年的企业中，企业注重创新成为趋势，通过创新来增强企业的竞争力和可持续性。
企业管理需要注重组织建设，以提高企业的创值和可持续性，具体而言，有效地组织企业并提供有条理的思路，以提高公司的效率、创新、执行力和决策能力，这些方面影响了公司的未来。
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企业竞争力的根本
——执行力的打造企业的战略是公司发展的愿景、规划，但绝不可能就一定会成为现实，因为执行的不到位，执行过程中的偏差均会影响战略实现，杰克〃韦尔奇曾说过：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。
保罗〃托马斯和大卫〃伯恩合著的《执行力》一书提到：“没有执行力，就没有竞争”；“企业管理最大的黑洞就是没有执行力，执行力是一切的关键”，由此可见执行力在企业运作过程中起到的重要作用。
那么什么是执行力呢？现代企业执行差的表现及原因是什么？我们需要怎么做来提高员工执行力呢？
一、什么是执行力
简单来说，执行力就是保质保量地完成工作任务的能力，这种能力的落地与工作流程休戚相关，流程是做事的指导方法，包括做事的顺序、内容，流程规定了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，流程也规定了做事的内容和方法。
流程是从执行的角度把组织确定的目标执行到位，不是分析组织的决策，也不是改变组织的决策，而是在决策确立之后，更好的实现决策的目标。
流程能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果，使企业竞争力得到提升，让企业管理更加简单。
二、执行力差的表现及原因究竟是什么？
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，员工不知道公司发展目标是什么，分解到个人的工作目标又是什么，于是员工只好自己设定工作目标；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上
信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
国内企业往往淡化员工入职培训，员工入职后，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，员工的热情因为干的不顺畅而被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。
结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。
这样就使激励政策的作用大打折扣。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的！”。
三、怎么做才能提高执行力
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“明确目标、可行方法、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、明确目标
目标明确就是落实指标。
指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是管理工作中最重要的事。
大多数公司的各项工作指标也都分解到部门、个人，但这还远远不够，指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作任务书，工作任务书上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。
通过工作任务书让工作要求更加清楚，为工作更好实施提供保障。
2、可行方法
执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
管理者要结合客观实际充分论证、制定决策方案，同时向执行层传授工作方法，给予适当支持，最后通过执行者执行的反馈帮助改善、修订方案，以确保管理工作得以循环，工作目标更好达成。
3、流程合理
大多数的企业工作流程在形式上没有问题，但在执行中却表现出不合理。
不合理的原因主要有两个：
（1）用人部门不掌握部门人员的选育用留权，这是外行管内行的典型表现。
（2）责权利不对等造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。
但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。
这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。
营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。
所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。
也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。
比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
请公司各部门主管领导认真组织本部门人员学习本文件，要求一周之内完成并保留学习人员签到表，人力资源部一周后检查，考核！
2014年4月18日。