中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法
投资控股发展有限公司薪酬福利管理办法
中国滦河国际投资控股发展有限公司薪酬福利管理办法第一章总则第一条适用范围本方案适用于中国滦河国际投资控股发展有限公司（以下简称“滦河国际”）总部全体员工和各事业部的总经理、副总经理和财务第一负责人。
第二条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为滦河国际付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合；(二)使薪酬与员工业绩紧密结合；(三)使薪酬与滦河国际发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则本着竞争性、激励性、公平性、成本性的四个基本原则，通过对薪酬体系和薪酬结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制。
（一）保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；对关键人才的薪酬按照同行业先进水平来支付，体现竞争性的原则；（二）在承认员工技能的同时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定员工岗位工资，依据其工作业绩确定其绩效奖金，体现按劳分配的公平性原则；（三）在滦河国际整体薪酬水平达到国内同行业竞争对手平均水平的基础上，薪酬的增长体现两个低于的思想，即薪酬增长幅度低于滦河国际年度总收入增长幅度，薪酬增长幅度低于年度效益增长幅度，体现可持续发展的经济性原则。
（四）薪酬和绩效考核挂钩，通过激励性绩效奖金的设置激发员工工作积极性，体现激励性原则。
第四条依据效益、贡献、能力和责任。
薪酬的确定依据以上四个方面，同时参考北京市社会平均工资水平和行业平均水平。
第五条薪酬体系根据不同岗位和不同业务的工作特点，滦河国际总部的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体系：（一）协议薪酬系列；（二）岗位工资制薪酬系列；（三）特聘人员薪酬系列。
第二章协议薪酬系列第六条适用范围本薪酬系列适用于滦河国际总裁、副总裁、财务总监，和各事业部总经理、副总经理、财务第一负责人。
第七条薪酬结构本薪酬系列采用协议工资制，每年根据情况重新协商。
滦河国际总裁、副总裁和财务总监的薪酬总额由董事会确定；事业部总经理、副总经理和财务第一负责人的薪酬总额由总裁办公会确定，总裁批准。
中国滦河国际投资控股公司融资管理手册
中国滦河国际投资控股公司融资治理方法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (1)第二章融资组织与决策 (2)第三章权益资本融资 (4)第四章债务资本融资 (5)第五章融资风险治理 (8)第六章附则 (9)总则目的为规范中国滦河国际集团投资有限公司（以下简称”滦河国际”）的融资行为，降低资本成本，减少融资风险，提高资金利用效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本方法。
融资定义本制度所指的融资，包括权益资本融资和债务资本融资两种方式。
权益性融资在那个地点是指通过上市的方式获得资金、通过引进外部资本获得融资（通过上市融资的方式在本方法里不作详细介绍）。
债务性融资是指融资结束后增加了负债的融资，如向银行或非银行金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。
短期债务性融资，是指负债期限不超过一年（含一年）的债务性融资。
长期债务性融资，是指负债期限超过一年（不含一年）的债务性融资。
融资的原则（一）遵守国家法律、法规规定；（二）所有融资由滦河国际统一筹划。
（三）依照公司战略和业务进展的需要以及资本市场的情况在不同时期采取不同的融资政策；（四）综合权衡，降低成本，合理确定资本结构；（五）适度负债，防范风险。
治理思想：统一打算治理、分级负责滦河国际财务治理部负责组织制定财务打算，在各级授权范围，分级负责执行。
适用范围本方法适用于滦河国际的融资行为，包括总部、下属事业部、事业部的下属公司的融资行为。
融资组织与决策依照融资方案的不同，按照公司章程的规定，在授权范围内，由滦河国际财务治理部具体负责全公司的融资工作。
滦河国际财务治理部负责短期负债融资和长期借款、融资租赁等，不包括发行公司债券、可转换债券等长期负债融资治理，要紧负责以下事项：（一）制订滦河国际上述融资治理方法；（二）提出或审查重点项目的长期负债融资方案；（三）监督下属事业部融资方案、打算的实施；（四）负责对筹集资金的使用监督与治理；（五）合理推举融资方式、规模和中介机构；（六）组织办理滦河国际与董事会、中国证监会、证管办、交易所等各中介机构之间的有关事宜。
中国滦河国际投资控股公司财务预决算管理办法
中国滦河国际投资控股公司财务预决算管理办法财务预决算治理方法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一篇预算治理制度3第一章总则3第二章财务预算的治理体制和组织体系5第三章预算期与预算编制期9第四章全面预算的编制10第五章全面预算的操纵与分析13第六章预算考核评判17第七章附则20第二篇决算治理制度21第八章总则21第九章月度决算22第十章年度决算23第一篇预算治理制度总则总则为实现中国滦河国际投资控股进展有限公司（以下称“滦河国际”）战略目标，加大预决算治理，特制定本治理制度。
释义全面预算治理即对滦河国际的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情形进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设置经营行为的努力和操纵标准，并据此进行运行操纵、分析考核、反馈评判的治理制度。
目的推进战略目标治理通过编制全面预算细化滦河国际战略规划和年度经营打算，对滦河国际整体经营活动进行一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。
为绩效治理提供制度基础全面预确实是滦河国际实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据。
通过预算与绩效治理相结合，为滦河国际的全体职员设置了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合滦河国际战略目标及预算的要求。
促进资源利用效率的提升通过编制滦河国际全面预算，使滦河国际治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能显现的变化做好预备，促进滦河国际各类资源的有效配置，提升资源利用效率。
强化事中操纵与成本监控全面预确实是滦河国际治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉咨询题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部操纵，降低了滦河国际日常的经营风险，加大对费用支出的操纵，有效降低滦河国际的营运成本。
范畴全面预算的范畴，包括滦河国际所有收支项目。
财务预算的治理体制和组织体系滦河国际对财务预算实行统一打算、分级治理的财务预算治理体制。
中国滦河国际投资控股公司信息管理办法
中国滦河国际投资控股公司信息管理办法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (2)第二章组织与分工 (3)第三章信息处理 (5)第四章信息使用和反馈 (7)第五章附则 (8)第一章总则第一条目的信息系统是企业的神经中枢，信息系统是否有效直截了当关系到企业决策及行动的成败。
为使中国滦河国际集团投资有限公司（以下称“滦河国际”）的信息治理规范化、系统化，特制定本方法。
第二条治理原则和体制1.公司按集中与分散结合、纵向与横向结合的原则建立信息治理系统。
2.公司级信息治理由滦河国际总裁办公室负责统筹和和谐。
各部门负责各职责范畴内的信息治理工作。
第二章组织与分工第三条治理分工和内容1.综合信息系统由总裁办公室负责。
要紧范畴为国家、地点法律法规、政策文件，国家、地点社会经济、科技进展动态，本公司及有关企业经营治理，公司整体规划、打算及有关综合统计汇总信息、材料，公司订阅的图书、报刊、杂志资料。
2.行政信息由总裁办公室负责。
要紧范畴为地点政府、上级企业文件、指示，公司各类公文、来函电记录，办公用品功能和市场价格，车辆运行、修理及消耗情形。
3.人力资源信息由人力资源部负责。
要紧范畴为国家、地点劳动人事，工资福利，社会保证政策，人才市场的供求信息，市场薪酬水平变动趋势、公司的人力资源状况、公司的人员流淌信息、公司的人员素养状况、人事、工资档案，以及人员培训、考核、考勤记录等人力资源信息。
4.财务信息由财务治理部负责。
要紧范畴为国家财务、会计、税收、利率、汇率制度、政策，国家通用的会计、审计、税收惯例、准则，公司融资、社会资金走向，金融、货币、财政信息；公司上级、本部和下属企业的各种财务报表，资金打算、筹资信息、财务分析报告、财务评判报告、有关金融机构的信息等等。
5.进展信息由战略进展部负责。
要紧范畴为行业进展信息、国家政策信息、投资环境，投资项目，技术专利市场，公司进展战略规划，企业成功、失败案例聚拢等。
中国滦河国际投资控股发展公司章程
中国滦河国际投资控股发展有限公司章程北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则章程宗旨：为维护公司、股东和债权人的合法权益，规范公司的组织和行为，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）和其他有关规定，制订本章程。
设立依据：公司系依照《公司法》和其他有关规定成立的有限责任公司（以下简称“公司”）。
登记机构：本公司由北京市工商行政管理局注册登记，取得营业执照。
注册名称：中国滦河国际投资控股发展有限公司公司住所：。
邮政编码：。
注册资本：公司注册资本为人民币万元。
公司因增加或者减少注册资本而导致注册资本总额变更的，可以在股东大会通过同意增加或减少注册资本决议后，再就因此而需要修改公司章程的事项通过一项决议，并说明授权董事会具体办理注册资本的变更登记手续。
营业期限：公司营业期限为年。
法定代表人：。
股本情况：股东以其出资额对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
章程性质：本公司章程自生效之日起，即成为规范公司的组织与行为、公司与股东、股东与股东之间权利义务关系的，具有法律约束力的文件。
股东可以依据公司章程起诉公司；公司可以依据公司章程起诉股东、董事、监事、总裁和其他高级管理人员；股东可以依据公司章程起诉其他股东；股东可以依据公司章程起诉公司的董事、监事、总裁和其他高级管理人员。
人员定义：本章程所称其他高级管理人员是指董事会秘书、财务负责人。
公司可以根据实际情况，在章程中确定属于公司高级管理人员的人员，此等人员的变更应当向利害关系人予以通知。
第二章经营宗旨和范围经营宗旨：本公司经营宗旨为：经营范围：公司经营范围是：第三章股权出资证明：公司的股权证明为公司签发的出资证明书和股东名册；股东名册系公司商业文件，任何股东均有权查阅；查阅公司股东名册的，应当进行记录，并承诺不向任何第三方透露。
股权种类：公司所有股份均为普通股，同股同权，同股同利。
股票权利：公司股东权利的行使，实行公开、公平、公正的原则。
0317-融资管理办法.doc
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目录第一章总则 (1)第二章融资组织与决策 (2)第三章权益资本融资 (4)第四章债务资本融资 (5)第五章融资风险管理 (8)第六章附则 (9)第一章总则第一条目的为规范中国滦河国际集团投资有限公司（以下简称”滦河国际”）的融资行为，降低资本成本，减少融资风险，提高资金利用效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本办法。
第二条融资定义本制度所指的融资，包括权益资本融资和债务资本融资两种方式。
权益性融资在这里是指通过上市的方式获得资金、通过引进外部资本获得融资（通过上市融资的方式在本办法里不作详细介绍）。
债务性融资是指融资结束后增加了负债的融资，如向银行或非银行金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。
短期债务性融资，是指负债期限不超过一年（含一年）的债务性融资。
长期债务性融资，是指负债期限超过一年（不含一年）的债务性融资。
第三条融资的原则（一）遵守国家法律、法规规定；（二）所有融资由滦河国际统一筹划。
（三）根据公司战略和业务发展的需要以及资本市场的情况在不同时期采取不同的融资政策；（四）综合权衡，降低成本，合理确定资本结构；（五）适度负债，防范风险。
第四条管理思想：统一计划管理、分级负责滦河国际财务管理部负责组织制定财务计划，在各级授权范围，分级负责执行。
第五条适用范围本办法适用于滦河国际的融资行为，包括总部、下属事业部、事业部的下属公司的融资行为。
第二章融资组织与决策第六条根据融资方案的不同，按照公司章程的规定，在授权范围内，由滦河国际财务管理部具体负责全公司的融资工作。
第七条滦河国际财务管理部负责短期负债融资和长期借款、融资租赁等，不包括发行公司债券、可转换债券等长期负债融资管理，主要负责以下事项：（一）制订滦河国际上述融资管理办法；（二）提出或审查重点项目的长期负债融资方案；（三）监督下属事业部融资方案、计划的实施；（四）负责对筹集资金的使用监督与管理；（五）合理推荐融资方式、规模和中介机构；（六）组织办理滦河国际与董事会、中国证监会、证管办、交易所等各中介机构之间的有关事宜。
中国滦河国际投资控股公司对外投资管理手册
欢迎共阅中国滦河国际投资控股公司对外投资管理办法北大纵横管理咨询公司目录第一章总则 (1)第二章对外投资的组织 (3)第三章对外投资方式 (4)第四章对外长期投资的审批 (5)第五章对外长期投资管理 (8)第六章短期投资管理第七章对外投资损失责任追究第八章附则 .......................................................................................总则目的为规范中国滦河国际投资控股有限公司（以下简称“滦河国际“）对外投资活动，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，实现对外投资回报最大化，根据《公司法》、公司章程和国家相关法律法规的要求，制定本办法。
对外投资定义对外投资主体（一）必须遵守投资所在国家的法律、法规，符合其产业政策；（二）必须符合公司的发展战略；（三）必须规模适度，量力而行；（四）必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。
适用范围本办法适用于滦河国际的一切对外投资行为。
对外投资的组织公司对外投资管理实行董事会领导下的集中统一的管理体制，公司所有长期对外投资均需董事会批准，短期对外投资按照权限分级审批。
对外投资的日常管理由融投资部直接负责，投资委员会负责投资评审，融投资部、财务管理部负责对外投资咨询与日常管理的具体工作。
的对外投资管理日常工作，其主要职责是：审计部负责对项目的事前效益审计、日常审计、协议、合同审察等。
对外投资方式对外投资应以公司的发展战略为出发点和依据，在战略的框架内筛选项目，并依据战略目标对对外投资实施进行管理。
对外投资方向通过公司的人才、资金、技术和品牌优势在各产业领域内进行寻找合适的投资目标，目标能够给公司带来高额的领润。
对外投资方式（二）长期投资一般包括：150％。
对外投资必须列入公司预算中。
对外长期投资的审批对外投资项目的审批程序鉴于目前滦河国际对外投资业务刚刚开始起步，对对外投资业务实行逐级审核、董事会最终审批的程序。
某公司财资料务预决算管理办法
中国滦河国际投资控股公司财务预决算管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一篇预算管理制度 (3)第一章总则 (3)第二章财务预算的管理体制和组织体系 (4)第三章预算期与预算编制期 (7)第四章全面预算的编制 (8)第五章全面预算的控制与分析 (11)第六章预算考核评价 (14)第七章附则 (17)第二篇决算管理制度 (18)第八章总则 (18)第九章月度决算 (19)第十章年度决算 (20)第一篇预算管理制度总则总则为实现中国滦河国际投资控股发展有限公司（以下称“滦河国际”）战略目标，加强预决算管理，特制定本管理制度。
释义全面预算管理即对滦河国际的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价的管理制度。
目的推进战略目标管理通过编制全面预算细化滦河国际战略规划和年度经营计划，对滦河国际整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
为绩效管理提供制度基础全面预算是滦河国际实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。
通过预算与绩效管理相结合，为滦河国际的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合滦河国际战略目标及预算的要求。
促进资源利用效率的提高通过编制滦河国际全面预算，使滦河国际管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进滦河国际各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
强化事中控制与成本监控全面预算是滦河国际管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了滦河国际日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低滦河国际的营运成本。
范围全面预算的范围，包括滦河国际所有收支项目。
管理制度-中国滦河国际投资控股公司河北事业部管理办法 精品
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目录第一章总则 (2)第二章权责划分 (3)第三章财务管理 (4)第四章人事管理 (6)第五章信息管理 (8)第六章附则 (9)总则为了加强中国滦河国际投资控股发展有限公司河北事业部（简称“河北事业部”）对下属公司的管理，明确事业部和下属公司之间的权责关系，规范控制模式，实现整体利益最大化、规模经济效益、财务协调收益、节约交易费用等，达到对滦河国际战略的有效支持，特制定本管理办法。
本管理办法仅适用于河北事业部对下属公司的管理。
制定原则责权对等原则。
在滦河国际整体战略的指导下，按照权责界定范围，各司其职，规范运作。
关键点控制原则。
在事业部合理控制下，充分调动事业部下属公司积极性，实现整体价值最大化。
权责划分事业部职责（一）负责滦河国际下达的经营计划（预算）的执行：将本事业部的经营计划分配到各下属公司，并负责对下属公司经营计划的执行进行有效的监督、考核；（二）负责对事业部权限内的固定资产投资，并负责所有基建项目的立项审批管理，负责在事业部权限内的融资工作；（三）指导下属公司年度经营计划和财务预算的编制工作，在事业部权限内进行合理的资金调配，建立健全事业部财务管理制度；（四）负责事业部下属公司部门负责人以上（除滦河国际直接任命人员外）级别的人事变动、组织结构调整的决策，并负责相关管理制度的制定；（五）按照滦河国际的要求，建立信息管理系统，负责对下属公司的信息进行有效管理（六）负责下属公司科研开发、技术进步、生活福利及与政府有关部门的关系协调，负责无形资产管理，包括商标、专利和智力产品的管理。
各下属公司职责（一）全面执行事业部确定的经营计划和预算，抓好生产，最大限度地提高公司的经济效益和社会效益；（二）负责权限内固定资产的管理和投资的具体实施工作；（三）在事业部的指导下，完成年度经营计划（预算）目标的初步制定，接受事业部财务管理；（四）接受事业部在人事方面的领导，制定相应的管理细则；（五）负责权限范围内的人员招聘、培训、薪酬、考核等人力资源管理；（六）按照事业部规定，做好公司内部信息管理工作，并将信息及时传递到事业部对口单位。
国际贸易管理办法
中国滦河国际投资控股发展有限公司国际贸易业务管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (2)第二章组织机构 (3)第三章业务人员操作规范 (5)第四章业务流程 (6)第五章客户管理 (9)第六章附则 (11)附件：国际贸易业务流程 (12)第一章总则第一条目的为推动滦河国际国际贸易业务的顺利开展，加强对国际贸易活动的管理，规范操作人员的贸易行为，为国际贸易业务的有效开展提供组织保障，特制定本管理办法。
第二条适用范围本管理办法适用于滦河国际商贸事业部的一切国际贸易行为。
第三条主要内容本管理办法的主要内容包括：组织机构、操作规范、贸易业务流程、客户管理等四部分。
第二章组织机构第四条部门构成商贸事业部由综合管理部、市场拓展部、贸易管理部、物供部四个部门组成，同时按区域设立办事处负责各地的销售管理工作。
第五条综合管理部部门职责综合管理部主要负责商贸事业部的日常行政后勤管理工作以及业务相关地法律事务工作。
第六条市场拓展部部门职责（一）负责市场信息的收集和整理，并进行分析撰写分析报告；（二）负责根据公司整体战略拟定国际市场中长期市场营销规划；（三）负责制定市场推广计划，并组织执行；（四）负责市场策划和市场宣传；（五）负责建立健全客户管理制度；（六）负责收集整理客户信息，归档管理；（七）负责客户满意度和经销商满意度调查，并作相应处理；（八）负责对市场有关新产品的信息进行收集汇总，向有关生产部门提出新产品研发建议和产品改进建议。
第七条贸易管理部部门职责（一）负责制定销售计划，并监督执行；（二）负责销售信息的统计，并对信息进行分析，撰写分析报告；（三）负责组织销售渠道的建设；（四）负责销售渠道的管理；（五）负责销售合同履行的全过程协调；（六）负责国际贸易业务处理；（七）负责客户投诉的处理；（八）建立健全售后服务管理体制和相关制度，并监督各销售办事处认真执行；（九）负责收集相关销售信息，向有关部门提出新产品开发建议。
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中国滦河国际投资控股公司发展战
略管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零三年四月
目录
第一章总则 (2)
第二章公司战略管理组织体系 (3)
第三章战略规划容 (5)
第四章战略管理过程 (6)
第五章附则 (8)
总则
为了加强公司发展战略管理工作，营造滦河国际的核心竞争力，从而确保滦河国际在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。
战略管理是指对滦河国际发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程。
战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
本规是规战略管理行为，明确董事会、总裁办公会、战略发展委员会、战略发展部、事业部的各自职责和相关工作关系。
公司战略管理组织体系
公司战略管理职能
（一）公司董事会
公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括：1．负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；
2．负责对总裁办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终的审批和签发。
（二）总裁办公会
总裁办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：
1．根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；
2．对战略发展部拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具体建议；
3．讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；
4．具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；
5．对各事业部、相关业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。
（三）战略委员会
战略规划委员是公司重大战略决策的咨询机构，由公司主管副总裁、主要业务管理人员以及外部专家组成的临时性机构，。
战略委员会的主要战略管理职责包括：
1．对战略发展部拟定公司战略规划和业务发展规划进行评估，并形成初步结论；
2．组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。
3．提出滦河国际整个集团公司发展战略的调整建议。
（四）战略发展部
战略发展部是公司战略管理的日常管理部门。
其主要战略管理职责是：
1．根据公司总裁办公会的决议，组织各个相关部门共同拟定公司战略规划和业务发展规划；
2．协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；
3．监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议；
4．制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法；
5．提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议；
6．与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。
（备注：由于公司目前战略发展部暂时并到总裁办公室，所以战略发展部的工作暂由总裁办公室战略管理人员负责。
）
事业部战略管理职能
（一）事业部是公司战略规划和业务发展规划的执行组织。
事业部的战略管理由事业部经理办公会负责执行。
（二）事业部经理办公会是事业部负责战略管理的设计和执行机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成。
其主要职责是：
1．在战略发展部领导下，组织部门人员研究和拟定事业部业务发展规
划；
2．执行公司总经理分解下达的董事会签发的战略规划和业务发展规划；
3．与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交滦河国际战略发展部。
战略规划容
公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。
公司战略规划和业务发展规划的主要容包括：1．公司及业务的发展方向；
2．公司及业务经济指标；
3．公司及业务技术发展方向及发展目标；
4．公司及业务组织管理目标；
5．公司人员目标；
6．公司及业务发展措施及关键步骤；
7．业务定义及业务组合设计；
8．其他相关容。
公司战略规划和业务发展规划的分析容：
1．宏观经济和行业发展现状及预测；
2．目标客户需求现状及发展趋势；
3．竞争对手经营现状及发展预测；
4．行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；
5．公司现有部资源和可利用的外部资源分析。
战略管理过程
战略制定
（一）根据董事会提出的公司发展目标，公司总裁办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；
（二）由战略发展部根据公司经理办公会确定的初步战略构想，在相关部门的协助下，在对公司外部环境、部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划基本结构；
（三）公司总裁办公会在多次听取战略发展部汇报和集体讨论的基础上，初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；
（四）战略发展部根据公司总裁办公会的意见，组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务发展规划的编写；
（五）战略委员会对公司战略规划和业务发展规划进行评估，并出具建议，在此基础上协助战略发展部对拟定的公司战略规划和业务发展规划进行调整；
（六）公司总裁办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；
（七）公司总裁办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分解和落实。
（八）战略发展部负责指导和监督各相关部门的具体执行。
必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。
在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。
然而，在战略决策确定之后，公司管理层必须保证公司战略在较长时期保持相对稳定，以确保方案的有效实施。
除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。
战略目标分解
公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为公司战略目标、事业部经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标。
战略执行
各事业部是战略管理的具体执行机构，必须在确定的时间完成公司总裁办公会分解的战略目标。
事业部经理办公会负责战略目标的部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员。
事业部综合管理部负责监督事业部的战略执行。
战略评价与反馈
（一）事业部综合管理部根据战略执行结果对事业部业务发展规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部经理，由事业部经理上报公司主管副总裁和战略发展部；
（二）由战略发展部根据事业部对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略发展部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总裁，由总裁召集公司总裁办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。
战略调整
（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策。
（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司管理层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。
（三）当董事会对公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。
附则
本制度的拟定和修改由滦河国际战略发展部负责，经滦河国际总裁批准后执行。
本制度由滦河国际战略发展部负责解释。
本制度自公布之日起实施。