苏宁易购五力模型分析.doc
通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14。
65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。
7亿元,国美为10。
48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。
12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
苏宁电器外部竞争环境的分析
苏宁电器外部竞争环境的五力模型分析
（4）替代品的竞争分析
这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专 卖店以及直复营销机构等替代品，相比较而言—— 第一，传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用 品，家电部仅被定位为补充品类，从而难以对苏宁构成强大威胁；
第二，家电厂商自建渠道相对较高，因为相对而言，家电连锁企 业实现了规模经济，从而，自上个世纪90年代后期伊始，包括 TCL、海尔、春兰均选择自建专卖店渠道，但后来，除了格力之外， 其他厂商均不作为其主要的销售渠道。 第三，网上商城和苏宁最大的区别在于消费者体验、售后服务和 实物展示以及购物成本等方面。而苏宁已经推出了自己的网上商 城——苏宁易购，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的 生活用品。
购买者
网络虚拟 店铺、直复 营销等替代 品
苏宁电器外部竞争环境的五力模型分析
2、苏宁电器外部竞争环境的具体分析
Biblioteka （1）供应商的竞争分析 苏宁电器目前面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果 等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样 是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而， 客观上拥有较强大的议价或谈判能力。 如，2012年，苹果iPhone占据苏宁手机销售额的30% 多，三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联前五大供应商 榜单。 不过，当前，苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖 程度，国产品牌的采购占比在逐渐提升，在前五位供应 商中，有海尔、美的、海信三家中国企业。 相对而言，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。
二、苏宁电器集团的经营现状
1、苏宁电器集团简介 苏宁电器集团（以下简称“苏宁”），1990年创 立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营 地址位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉 口，因此而得名“苏宁”。 苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主 要经营、零售3C（家电、电脑、通讯）序列产品。 如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁 一家一年能够销售1200万部。
苏宁易购SWOT分析表
5、当代高校大学生，追求创新和个性，追求自我价值的实现，对苏宁易购发展意义重大
SO战略
1、依托强大的品牌优势，开拓校园市场
2、合作共赢，充分发挥苏宁“老品牌信得过”及“实体店起步”的优势
3、充分利用社会化媒体，开展互动营销
4、利用校园市场的特点，有针对性的开展营销活动
3、同行的竞争差异小
4、B2C行业缺乏可持续发展的盈利模式
ST战略
苏宁易购只有依靠自身优势，结合校园市场的特点，在大学生普遍关心的价格、品质、服务、物流等方面做的更好，同时推陈出新。
WT战略
着力于自身优势的发展，逐渐将问题优化。同时开拓创新，做其对手所未做，结合校园独有的文化特点，引领校园新的消费理念和潮流，以便后来居上。
行业发展势头良好
校园市场潜力巨大
社会化媒体互动营销
行业内对手竞争激烈
缺乏可持续的盈利模式
京
东
商
城
1、起步早
2、平台技术经过几年积累相对完善
3、一直重视校园市场，品牌认可度相对高
4、校园营销方式多样
1、通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式。
5、吸取高校创新型人才
WO战略
1、坚持线上线下平衡发展
2、诠释新的营销理念“体验与众不同，彰显个性自我”和校园文化特点结合起
3、完善B2C网上商城的不足
4、针对大学生时尚个性的特点，设计网站页面，完善论坛，加强顾客体验感
威胁T
1、行业内现有企业竞争如：国美、京东等
2、诚信、物流、支付成为B2C市场发展的瓶颈
零售连锁企业的竞争五力模型分析(2023版)
零售连锁企业的竞争五力模型分析零售连锁企业的竞争五力模型分析⒈引言本文将对零售连锁企业的竞争环境进行五力模型分析，探讨市场竞争的各个方面。
通过对供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒等因素的评估，帮助零售连锁企业识别潜在的机会和威胁，并制定相应的竞争策略。
⒉供应商的议价能力供应商的议价能力对零售连锁企业的竞争力有重要影响。
以下因素应予以考虑：⑴供应商集中度：供应商是否集中在少数几家公司，如果集中度高，供应商将具有较强的议价能力。
⑵替代品可用性：供应商的产品是否具有替代品，如有替代品，供应商的议价能力较强。
⑶供应商的品牌知名度：供应商的品牌知名度和竞争地位也会影响其议价能力。
⑷零售连锁企业的规模：规模较大的零售连锁企业可以通过批量采购来降低供应商的议价能力。
⒊买家的议价能力买家的议价能力同样对零售连锁企业的竞争力有影响。
以下因素应予以考虑：⑴买家集中度：买家是否集中在少数几个大型企业，如果集中度高，买家将具有较强的议价能力。
⑵零售连锁企业占总销售量的比例：如果零售连锁企业的销售量占整个市场的较大比例，它们将具有更强的议价能力。
⑶买家的品牌忠诚度：买家对品牌的忠诚度也会影响他们的议价能力。
⒋竞争对手的威胁程度对零售连锁企业来说，竞争对手的存在是必然的，以下因素应考虑：⑴竞争对手的数量：竞争对手的数量越多，零售连锁企业面临的竞争压力就越大。
⑵竞争对手的规模和实力：如果竞争对手规模较大、实力较强，零售连锁企业的竞争压力将增加。
⑶行业发展态势：如果行业增长较快，将吸引更多的竞争对手进入市场，加剧竞争。
⒌替代品的威胁程度替代品的威胁是零售连锁企业的竞争因素之一，以下因素应考虑：⑴替代品的价格和性能：如果替代品价格低且性能相当甚至更好，零售连锁企业的市场份额可能受到替代品的侵蚀。
⑵买家对替代品的接受程度：买家是否容易转向使用替代品也决定了替代品的威胁程度。
⑶替代品的可替代程度：替代品是否有其他可寻找的替代选项。
苏宁之波特五力分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析苏宁电器简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本小组运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
苏宁云商企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
苏宁云商企业战略分析报告书一苏宁云商简介苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
图1：苏宁LOGO新旧对比苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
（一）苏宁架构●线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
●平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
●从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
●在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
●苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
●电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
（三）更名转型可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。
苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。
未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。
[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。
苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。
所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。
苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。
苏宁SWOT分析表格
苏宁SWOT分析表格苏宁电器（下沙）SOWT分析矩阵机会（O）威胁（T）1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
2）区域竞争对手较少，出现扩大市场份额的机会。
1）市场中同类型的竞争对手。
2）未来城市将出现饱和现象，市场需求减少。
3）易受到通货膨胀的影响。
优势（S）劣势（W）1）有形资产优势①充足的资金；②具有吸引人的地理优势。
2）无形资产优势①政府大力支持；②具有优秀的品牌形象，良好的商业信用。
3）技术技能优势扎实的后台建设及良好的服务。
4）人力资源优势大量人力储备发挥作用，在册人员的高效率5）竞争能力优势①市场份额占领导地位；②线上电商，线下体验1）企业内部管理。
①对顾客的关注问题②提升品牌和利润的问题。
2）企业内部创新。
3) 企业对B2C网购平台运营经验不足并存在许多问题。
①苏宁网上商城的论坛不规范。
②实体店与网上商城的价格冲突。
苏宁电器（下沙）发展策略企业外部因素企业内部因素优势（S）劣势（W）机会（O）开辟新市场，坚持店面的数量和质量平衡发展。
应该坚持店面的数量和质量平衡发展，需要从指标上进行要求。
比如在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面设定一些严格的内控指标。
合理定价线下线上齐发展①网上商城推出比实体店品类更丰富的产品②差异化的促销，平衡部分产品的价格③实行连锁销售威胁（T）推动前台和后台协同问题的解决。
①建立多个应用管理系统②注重物流基地的建设③建立人才培养机制改善苏宁网上商城的论坛①加强专业人员招募和加强内部员工培训②在论坛上设置专题新闻③鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。
苏宁易购---五力模型分析
（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。
对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。
这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。
为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。
波特五力模型案例分析--苏宁电器 PPT
案例分析
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规 模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡 居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代， 宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电 下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下， 家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放， 为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发 展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全 国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范 围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在 较大竞争方议价能力
替代品的威胁
行业内对手的竞争
2
案例分析
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位 于当时的“苏州路”和“宁海路”的 交叉口，因此得 名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已 成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市 和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店， 员工 人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商 务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三
案例分析
甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家 连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名 列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁 电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家 电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月， 苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
运用波特五力模型分析苏宁电器-公司法战略论文大学论文
---------------------------------------------装------------------------------------------ 订-----------------------------------------线----------------------------------------班级12A C C A2班姓名林彤学号12251209119 -广 东 财 经 大 学 答 题 纸（格式二） 课程 公司战略与风险管理 20 14 －20 15 学年第 1 学期成绩 评阅人 评语： ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ （题目）运用波特五力模型分析苏宁电器（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
关键词：五力模型苏宁电器战略分析家电行业一、引言苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。
本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
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以苏宁为例的ＳWOT、五力模型案例分析报告
一、概况
苏宁电器1９9０年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆３0个省，300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人,年销售规模１200亿元。品牌价值50８.3１亿元，是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三，中国企业５00强第５４位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球２000大企业中国零售企业第一。
２、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验,对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
3、信息化优势。第四代信息化系统ＳAP/ERＰ系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3０00万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后,与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
４、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率;自20０2年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的12０0工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
苏宁的SWOT分析报告
O.机会（Opportunity） 机会（ 机会 ）
商业意识超前的珠三角地区的消费者， 商业意识超前的珠三角地区的消费者，早已接 受并喜爱连锁形式的卖场。 受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的 富裕程度， 富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力 保证。国美、 保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与它们分别 在华北、华东地区的影响力相比不可同日而语， 在华北、华东地区的影响力相比不可同日而语，华 南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马 当先的局面。群雄争霸， 当先的局面。群雄争霸，定会得到媒体和消费者的 关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。 关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。
主要产品： 主要产品：
一般经营项目：家用电器、电子产品、 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公 设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务， 设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务， 计算机软件开发、销售、系统集成，百货、 计算机软件开发、销售、系统集成，百货、 自行车、电动助力车、摩托车、 自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁 销售，实业投资，场地租赁，柜台出租， 销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国 内商品展览服务，企业形象策划， 内商品展览服务，企业形象策划，经济信息 咨询服务，人才培训，商务代理，仓储， 咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微 型计算机配件、软件的销售， 型计算机配件、软件的销售，微型计算机的 安装及维修。
企业发展战略（上海苏宁） 企业发展战略（上海苏宁）
1.连锁发展蓝海战略 连锁发展蓝海战略——大店快车道 连锁发展蓝海战略 大店快车道 2.品牌建设蓝海攻略 品牌建设蓝海攻略——时尚、个性、使命、 时尚、 品牌建设蓝海攻略 时尚 个性、使命、 责任 3.经营模式蓝海战略 经营模式蓝海战略——3C+整合渠道 经营模式蓝海战略 整合渠道 4.内部管理蓝海战略 内部管理蓝海战略——从后台谋发展 内部管理蓝海战略 从后台谋发展 5.服务建设蓝海战略 服务建设蓝海战略——专业自营引领行业 服务建设蓝海战略 威胁 ）
苏宁易购的营销策略分析
—市场环境机会与威胁因素分析——学号N100503111一.波特五力模型分析1．新进入者的威胁新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。
2．替代品的威胁苏宁易购主要替代品为:传统实体销售行业和C2C网络零售行业。
(1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。
传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。
(2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。
另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。
从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。
3．消费者讨价还价的能力网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。
4．供应商讨价还价的能力商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。
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（三）波特五力模型分析：
1.潜在进入者威胁分析：
家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。
对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。
这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。
为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：
苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
综合独立商城京东商城
当当网
卓越亚马逊
由垂直拓展为
综合提供正品行货,自
行采购,上架,仓储,发
货,配送
可提供正规发票,全国
联保,全国配送,价格
保护等服务,售后服务
有保障
线下投资巨大,在产品
展示,订单管理,支付等
方面仍具有一定的不
足
网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与
渠道自营;产品加工外
包对市场趋势反映快速;拥
有自身产品品牌;轻资
产.快公司”模式
商品线单一;毛利非常
低;推广成本巨大;顾
客认可度低
连锁购销商城苏宁易购
国美库巴“实体+网销”模式,
自主采购,独立运营,
产品价格优势明显,产
品质量,售后服务有保
证
依托传统零售商采购平
台与强大供应链支撑,与
厂商合作关系,较高品牌
信誉度;品牌品类上更丰
富
面临线上线下价格不
统一威胁;对网络零售
理解可能存在误区;易
冲击现有渠道流通与
价格体系
几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）
中国家电网购市场份额
苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。
随后，在易观国际公布的二季度国内B2C电商交易量排名统计榜上，苏宁从上季第7名上升至第4名，以0.1%的差距紧随亚马逊。
发展历程简介：
国美网上商城
✓2009年启动电子商务战略，在2010年开始实施。
✓一年的备战期，2011年4月20日，网站正式上线。
✓国美采用“双品牌”战略，“将在经营品类和经营模式上有所差异，实现错位经营。
但同时两个电子商务平台之间肯定会有内部竞争。
”
✓国美网上商城自今年4月份正式上线以来，凭借国美电器25年来积淀的品牌优势和超低的价格优势，迅速占领了家电网购的市场。
✓国美电器网上商城自改版上线一个月来呈现600％的高速增长态势，新增注册用户超过72万
✓7月23日国美网上商城举行了疯狂24小时活动，在短短的一个小时内，国美网上商城销售额就超过了2000万元
✓据媒体报道，总经理韩德鹏希望今年（2011）年底国美网上商城销售额能够达到20亿元。
库巴购物网
✓前身为世纪电器网，成立于2006年底，是库巴科技（北京）有限公司旗下网站。
成立初期，以在线销售平板电视为主营业务。
之后产品线逐渐扩充，至今已经拥有视听影音、生活电器、厨卫电器、新奇特等四大品类，并将在以后涉足更多的家用电器领域，成为完备的一站式家电网购平台。
✓成立近4年间，库巴购物网一直保持年均300%以上增长速度。
✓根据艾瑞统计数据，在第三方B2C 家电网购平台中，其中京东商城的家电销售规模占
38.6%的市场份额，处于领先地位；淘宝商城的市场份额为16.7%；以销售大家电产品
为主的库巴购物网（原世纪电器网），其市场份额为9.8%；
✓存在的问题：货源很不稳定、资金链告急
✓2010年11月，国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股份。
✓2010年12月底，全年销售突破5个亿；
✓2011年的B2C市场正迎来好的开端。
近日，北京知名网络商城库巴网宣布，其去年末半月销售额就突破了5000万元，是以前单月平均销售额的两倍；
✓截止2011年5月，拥有超过500万注册用户；
✓库巴网2011年5月6日公布数据显示，其五一期间全线产品大卖，假期3天，累计创造1亿元销售额，创出新高。
市场销售快速增长好于预期。
日销售额、日访问量、日订单量上均刷新了库巴购物网创业5年来的记录。
✓国美电器公了2011年上半年财报，库巴上半年销售额已经突破了7.85亿元，预计明年将达到20亿元左右。
用户规模
✓国美：截止2011年5月，（上线一个月）新增注册用户超过72万
✓库巴：截止2011年5月，超过500万注册用户（上线5年）
✓苏宁：截止2011年2月，超过400万注册用户（上线1年）
✓京东：截止2011年7月，注册用户2300万（上线7年）
订单量
说明：依据销售额推算订单量（已知苏宁2010年日成交订单的情况下）
✓国美：2011，日成交订单约为5000*（20/20）=5000笔
✓库巴：2010年，日成交订单约为5000*（5/20）=1250笔
2011年上半年，日成交订单约为5000*（7.85*2/20）=3925笔
✓苏宁：2010年，日成交订单超过5000笔
2011年第一季度，日成交订单约为5000*（11*4/20）=11000笔
✓京东：截止日前，日订单处理量超过12万单
销售额
3、供应商分析：
供应商讨价还价能力的降低主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平，从而使供应商的讨价还价能力降低。
4、顾客讨价还价能力:
网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。
借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。
随着用户信息的日以充分，各种小覅这联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价能力。
另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。
5、替代品的压力：
苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟。
中国主要网上销售模式还是B2C模式。
传统的商品销售渠道和购物渠道，如家电卖场，超市等仍是家电商品流通的主要渠道，所以是主要替代品。
到目前为止，家电及其他电子产品网上交易量占总体份额仍旧很少。
而且网上交易支付金额的方式并没有被大多数人所接受，人们还存在一些对交易过程安全性的质疑。
人们只通过网上图片的形式而非接触实体商品的形式购买电子产品，更使消费者产生质疑，而降低网购商城的顾客量。