医院战略管理
医院发展管理中的战略规划与目标设定
医院发展管理中的战略规划与目标设定在现代社会中，医院作为提供医疗服务的重要机构，其发展管理过程中如何制定战略规划和目标设定具有重要意义。
本文将从医院规划的重要性、战略规划的关键要素、目标设定的原则等方面进行探讨。
一、医院规划的重要性医院作为公共服务机构，其规划对于提供优质的医疗服务、满足人民群众的健康需求具有重要意义。
医院规划能够帮助医院确定发展方向，明确目标，合理规划资源，提高医院的管理效率和服务质量。
医院规划对于提高医院的竞争力、促进医疗服务的可持续发展具有积极的推动作用。
二、战略规划的关键要素1. 宏观环境分析：战略规划需要对外部环境进行全面的分析，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素，以及相关政策法规的影响，以便更准确地预测未来的发展趋势。
2. 内部资源分析：医院需要对自身的优势和劣势进行全面分析，包括医疗技术水平、人员素质、设备设施等方面的因素，以便针对性地调整和优化资源配置。
3. 竞争对手分析：战略规划需要对竞争对手的情况进行全面了解，包括人员配置、服务质量、价格定位等方面的因素，以便根据竞争优势制定相应的发展战略。
4. 目标确定：战略规划需要设定明确的发展目标，包括经济目标、服务目标、创新目标等方面的设定，以便提供明确的方向指引。
三、目标设定的原则1. 可行性原则：目标设定应该符合医院自身的实际情况，充分考虑内外部环境的因素，确保目标的可行性和实施性。
2. SMART原则：目标设定应该具备具体性、可度量性、可实现性、相关性和时限性，以便更好地进行目标的管理与评估。
3. 长短期结合原则：目标设定应该根据不同发展阶段的需要，分为短期目标和长期目标，以便在不同时间段内实现持续性的发展。
4. 协同性原则：目标设定应该充分考虑医院其他部门的需求和利益，以便达到整体协同发展的效果。
综上所述，医院发展管理中的战略规划与目标设定是医院管理的重要组成部分。
通过科学的规划和目标设定，能够帮助医院更好地适应外部环境变化，合理配置资源，提高管理效率和服务质量，实现可持续发展。
医院战略管理方案
医院战略管理方案
医院战略管理方案是指医院为了实现长期发展和竞争优势，根据对内外环境的变化和对未来趋势的预测，制定和实施的一系列具有战略意义的措施和决策。
内容包括医院定位、发展方向、业务范围、目标规划等。
以下是我们医院战略管理方案的几个方面：
制定战略规划：医院需要通过对内外部环境的分析，确定自己的使命、愿景和核心价值观，并在此基础上制定具体的战略规划，包括长期目标、短期目标、战略步骤和实施措施等。
加强市场营销：医院需要加强对市场的分析和研究，制定有效的市场营销策略，包括市场定位、品牌推广、患者关系管理等，以提高医院的知名度和美誉度。
强化资源管理：医院需要加强对各类资源的整合和利用，包括人力资源、物力资源、财力资源等，以提高资源的利用效率和效益。
加强医疗服务创新：医院需要不断加强医疗服务创新，包括技术创新、服务创新和管理创新等，以提高医疗服务的质量和效率。
加强团队建设：医院需要加强团队建设，包括人才引进和培养、团队管理和团队文化建设等，以提高团队的凝聚力
和创造力。
加强绩效管理：医院需要建立科学合理的绩效管理体系，通过对员工的绩效评估和考核，激励员工不断提高工作质量和效率，促进医院的长期发展。
加强医院文化建设：医院需要建立良好的医院文化，包括医院精神、价值观念、行为规范等，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
加强社会责任履行：医院需要积极履行社会责任，包括公益慈善、环境保护等，以提高医院的社会形象和公信力。
通过以上战略管理方案的实施，可以让医院在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，实现长期可持续发展。
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案
民营医院三年战略规划与管理实施方案策划方案一、战略目标定位我们要明确民营医院在医疗市场中的定位。
不同于公立医院，民营医院需要更加注重服务质量和品牌形象。
我们的目标是，在三年内，将医院打造成区域内服务质量最优、患者满意度最高、品牌影响力最强的医疗机构。
1.1品牌建设我们将投入大量资源进行品牌建设，通过线上线下多渠道宣传，提升医院知名度。
同时，加强与知名专家、学者的合作，提升医院的学术地位。
1.2技术提升引进国内外先进医疗设备，提升医疗技术水平。
同时，加强医护人员培训，提高整体服务水平。
二、市场营销策略在竞争激烈的医疗市场中，我们需要制定一套切实可行的市场营销策略。
2.1优惠活动开展各类优惠活动，吸引更多患者就诊。
例如，针对老年人、孕妇、儿童等特殊群体，提供优惠政策。
2.2合作发展与周边医疗机构、医药企业建立合作关系，实现资源共享，提升医疗服务水平。
2.3会员制度设立会员制度，为会员提供专属优惠和服务，提高患者忠诚度。
三、人力资源规划人才是医院发展的关键，我们需要制定一套完善的人力资源规划。
3.1培训与激励加强医护人员培训，提高整体服务水平。
设立激励机制，鼓励优秀员工。
3.2人才引进积极引进国内外优秀医疗人才，提升医院整体实力。
3.3人才培养注重内部人才培养，为医院长远发展储备力量。
四、财务管理与风险控制财务管理和风险控制是医院运营的重要环节。
4.1成本控制通过优化成本结构，降低运营成本，提高盈利能力。
4.2资金管理合理配置资金，确保医院运营资金充足。
4.3风险控制建立健全风险控制体系，确保医院在面临风险时，能够迅速应对。
五、实施步骤5.1第一阶段（第1-6个月）进行市场调研，了解区域内医疗市场状况，明确医院定位。
同时，制定人力资源规划，开展人才引进和培养工作。
5.2第二阶段（第7-12个月）开展品牌建设，提升医院知名度。
同时，加强技术提升，引进先进医疗设备。
5.3第三阶段（第13-18个月）实施市场营销策略，提高患者满意度。
SWOT分析与现代医院战略管理
SWOT分析与现代医院战略管理现代医院管理需要考虑不断变化的市场环境和管理模式。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助医院识别和评估内部及外部环境，制定可行的战略。
什么是SWOT分析SWOT分析源于英文单词的首字母，即Strengths, Weaknesses, Opportunities和Threats。
它是一种用于分析战略的常见方法，通常用于评估企业、组织或个人的内部和外部环境。
SWOT分析的目的是通过识别有利和不利的因素，以及内部和外部的优劣势，制定相应的战略。
SWOT分析的结果可以用来指导战略决策和规划，包括市场营销、产品开发和业务策略等。
SWOT分析主要包括以下四个方面：1.Strengths（优势）：指组织内部的有利因素，如人才、资金、技术、品牌等。
2.Weaknesses（劣势）：指组织内部的不利因素，如财务状况、人员结构、产品品质等。
3.Opportunities（机会）：指组织外部的有利因素，如市场需求、政策支持、竞争状况等。
4.Threats（威胁）：指组织外部的不利因素，如市场竞争、技术变革、政策风险等。
SWOT分析在现代医院管理中的应用现代医院经营面临着巨大的挑战，因此需要通过SWOT分析来发现和解决问题，制定行之有效的战略决策。
Strengths（优势）在医院内部环境中，比较明显的优势包括以下几个方面：1.人才优势：医院拥有一支专业化的医疗团队，包括医生、护士、技师等多个职业群体。
2.设施设备：医院内部设施设备齐全，并不断更新和升级。
3.品牌形象：医院拥有良好的社会形象和声誉，得到社会公众的认可和信任。
4.技术实力：医院在医学技术、诊疗工艺等方面拥有一定的技术实力。
Weaknesses（劣势）医院内部的劣势主要包括以下几个方面：1.财务状况：医院财务状况不稳定，资金压力较大。
2.人员结构：医院人员结构不合理，存在不足和人员闲置的问题。
3.组织架构：医院内部组织架构松散，职责不明确。
医院战略管控指标体系管理办法
医院战略管控指标体系管理办法一、引言在当今竞争激烈的医疗环境中，医院要实现可持续发展和优质服务，必须建立科学有效的战略管控指标体系。
这一体系不仅能够帮助医院明确发展方向，还能对各项工作进行量化评估和有效管理，从而提高医疗质量、运营效率和患者满意度。
二、管理目标与原则（一）管理目标通过建立和实施战略管控指标体系，实现以下目标：1、明确医院的战略定位和发展目标，确保全体员工朝着共同的方向努力。
2、对医院的运营状况进行实时监测和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
3、为医院的决策提供科学依据，支持管理层做出明智的决策。
4、促进各部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同效果。
（二）管理原则1、科学性原则：指标体系的设计应基于科学的理论和方法，能够准确反映医院的运营状况和发展趋势。
2、系统性原则：指标体系应涵盖医院运营的各个方面，包括医疗服务、医疗质量、人力资源、财务状况等，形成一个完整的系统。
3、可操作性原则：指标应具有明确的定义和计算方法，数据易于收集和分析，能够在实际工作中得到有效应用。
4、动态性原则：指标体系应根据医院的发展战略和内外部环境的变化进行适时调整和优化。
三、指标体系的构建（一）指标分类1、医疗服务指标门诊量、住院量、手术量等业务量指标。
平均住院日、病床使用率、病床周转次数等效率指标。
患者满意度、投诉率等服务质量指标。
2、医疗质量指标治愈率、好转率、病死率等医疗效果指标。
医疗事故发生率、院内感染发生率等医疗安全指标。
病历书写合格率、医嘱执行准确率等医疗规范指标。
3、人力资源指标员工总数、医护比、职称结构等人员配置指标。
员工培训率、离职率、员工满意度等人员发展指标。
4、财务指标业务收入、收支结余、资产负债率等财务状况指标。
每门诊人次费用、每住院人次费用等费用控制指标。
设备使用率、物资周转率等资源利用指标。
（二）指标权重的确定采用层次分析法、专家咨询法等方法，结合医院的发展战略和重点工作，确定各项指标的权重。
医院战略管理
调整过程
制定具体的调整方案，经过充 分论证和审批后，逐步实施调 整计划。
调整效果评估
对调整后的医院战略进行效果 评估，确保调整后的战略能够 更好地适应市场变化和医院发
展的需要。
06 医院战略管理案例研究
ห้องสมุดไป่ตู้
案例一：某大型医院的多元化发展战略
总结词
通过多元化发展，提高医院整体竞争力
详细描述
某大型医院在战略规划中，注重多元化发展，不断拓展医疗业务领域。通过引进先进医疗设备和技术，开展各类 特色诊疗项目，满足患者多样化需求。同时，加强与其他医疗机构的合作，实现资源共享和优势互补，提升医院 整体竞争力。
05
06
风险管理： 注重风险控制，确保医院的 稳定运营。
紧缩型战略
缩小经营规模，减少开支，以
•·
应对外部环境变化或改善经营
状况的战略。
01
02
业务重组： 对不盈利或不符合
医院发展方向的业务进行整合
或剥离。
03
资源优化： 对医院资源进行优 化配置，提高资源利用效率。
04
裁员与减支： 通过裁员和减少 不必要的开支来降低成本。
服务质量
调查患者满意度、医疗质量安 全等。
SWOT分析
优势（Strengths）
总结医院在市场中的竞争优势，如品牌知名度、专业特长等。
劣势（Weaknesses）
识别医院在经营、管理、技术等方面的不足和缺陷。
机会（Opportunities）
分析市场、政策等外部因素为医院带来的发展机遇。
威胁（Threats）
发展趋势
随着医疗行业的不断发展和市场竞争的加剧，医院战略管理也在不断发展和完 善。未来，医院战略管理将更加注重创新、差异化发展和精细化管理，以应对 日益复杂的内外部环境。
医院管理工作的战略规划与执行
医院管理工作的战略规划与执行医院作为服务于广大患者的重要机构，其管理工作直接关系到医疗服务的质量与效率。
如何进行有效的战略规划和执行对于医院的可持续发展至关重要。
下面将从不同角度来探讨医院管理工作的战略规划与执行。
1. 市场调研与需求分析首先，医院在制定战略规划时需要进行市场调研与需求分析。
通过调研患者来源、竞争对手、疾病流行趋势等，了解患者需求并制定相应服务策略。
只有深入了解市场需求，医院才能有针对性地做出战略规划。
2.明确发展定位与目标在战略规划中，医院需要明确自身的发展定位与目标。
明确医院的发展方向和目标，有利于医院能够把握机遇，规避风险，提升综合竞争力。
3. 组建专业团队医院执行战略规划时，需要组建一支专业的团队来负责执行。
这个团队不仅需要拥有专业的医学背景，还需要有管理和市场营销的经验，能够有效推动战略的执行。
4. 完善内部管理机制医院在执行战略规划时，需要完善内部管理机制。
建立科学的激励机制、绩效考核体系，优化内部流程，提升工作效率。
只有内部管理机制健全，才能有效推动战略的实施。
5. 持续优化医疗服务医院管理工作的战略规划与执行要以优化医疗服务为核心。
医院需要不断提升医疗技术水平，改善服务质量，提高患者满意度。
只有提供优质的医疗服务，医院才能赢得市场竞争优势。
6. 加强与合作伙伴沟通合作医院在制定战略规划时，需要加强与合作伙伴的沟通合作。
与医保、药企、医疗机构等合作伙伴建立良好合作关系，共同推动医院的发展。
只有形成合力，医院的战略规划才能更加顺利地实施。
7. 强化质量控制体系医院管理工作的战略规划与执行需要强化质量控制体系。
建立科学的质控体系，加强对医疗过程和结果的监控，及时发现和解决问题。
只有保证医疗质量，医院才能长期稳定地向前发展。
8. 提升管理者素质医院管理工作的战略规划与执行还需要提升管理者的素质。
管理者需要具备战略思维和创新能力，能够引领团队有效实施战略。
只有管理者具备高素质，医院的战略规划才能取得成功。
医院战略制定与执行计划管理办法
医院战略制定与执行计划管理办法一、前言在当今竞争激烈的医疗环境中，医院要实现可持续发展，必须制定清晰、科学的战略，并确保其有效执行。
本管理办法旨在为医院提供一套系统、全面的战略制定与执行计划的流程和规范，以提高医院的竞争力和服务质量。
二、医院战略制定的原则和流程（一）原则1、以患者为中心：始终将满足患者的医疗需求和提高患者满意度作为战略的核心目标。
2、前瞻性：准确预测医疗行业的发展趋势和市场变化，提前布局。
3、可行性：结合医院的实际资源和能力，确保战略目标能够实现。
4、协同性：促进医院内部各部门之间的协同合作，形成合力。
（二）流程1、环境分析内部环境：对医院的人力、物力、财力、技术、管理等方面进行全面评估。
外部环境：分析医疗政策法规、经济形势、社会需求、竞争对手等因素。
2、确定使命和愿景明确医院的使命，即医院存在的价值和意义。
描绘医院的愿景，即未来的理想状态和发展方向。
3、制定目标长期目标：通常为 5-10 年，具有宏观性和指导性。
短期目标：一般为 1-3 年，具体、可衡量、可实现。
4、选择战略增长型战略：如扩大医疗服务范围、开设新的科室等。
稳定型战略：保持现有规模和业务，优化服务质量。
收缩型战略：对效益不佳的业务进行调整或削减。
三、医院战略执行计划的制定（一）分解战略目标将总体战略目标细化为具体的年度、季度和月度目标，并落实到各个部门和岗位。
（二）制定行动计划1、明确每个目标的具体行动步骤和责任人。
2、设定时间节点和里程碑，便于监控和评估。
（三）资源配置1、人力：根据战略需求，合理调配医护人员、管理人员等。
2、物力：购置必要的医疗设备、设施等。
3、财力：做好预算规划，确保资金充足。
（四）风险评估与应对1、识别可能影响战略执行的风险因素，如政策变化、市场波动等。
2、制定相应的风险应对措施，降低风险的负面影响。
四、医院战略执行的监控与评估（一）建立监控机制1、定期收集和分析相关数据，如业务指标、患者满意度等。
医院战略管理报告
医院战略管理报告一、引言随着社会的不断发展和人口的增长，医疗行业面临着日益增长的挑战和机遇。
作为医院的管理者，我们需要制定并实施适应时代发展的战略管理，以迎接医院未来的挑战并提供更好的医疗服务。
本报告将重点讨论医院战略管理的重要性、现状及其影响因素，并提出一些建议。
二、医院战略管理的重要性1.增加竞争力：医院战略管理有助于提高医院的竞争力，通过制定长期发展目标和策略，使医院在市场中占据优势地位。
2.提供优质医疗服务：医院战略管理有助于提高医院的绩效和效率，进一步改善医疗服务的质量，提高患者满意度。
3.提高资源利用效率：通过战略管理，医院可以合理规划和利用资源，提高其效益和利润，降低成本。
三、医院战略管理的现状目前，许多医院在战略管理方面存在以下问题：1.缺乏长期战略规划：很多医院只关注当前的业务，缺乏长远的战略规划，导致无法应对未来的挑战。
2.战略执行不到位：一些医院虽然有战略规划，但在实施过程中遇到困难，缺乏有效的执行措施，导致战略无法落地。
3.缺乏创新意识：一些医院缺乏对新技术和新理念的开放性思维，缺乏创新意识，难以应对行业快速变化的需求。
四、影响医院战略管理的因素1.政策环境：政策的制定和调整会直接影响医院的发展策略，医院需要根据政策的变化及时调整自己的战略。
2.资金和资源：医院的发展需要充足的资金和资源的支持，包括人力资源、技术设备、药品等。
3.患者需求：医院需要关注患者的需求变化，及时调整和改进医疗服务，提高患者满意度。
4.竞争对手：医院应该密切关注竞争对手的动态，了解其战略和服务优势，以制定相应的战略应对。
五、建议1.制定长期战略规划：医院应该建立长期战略规划体系，明确未来发展的目标和方向，为医院的长期发展提供指导。
2.加强战略执行能力：医院管理者需要建立健全的战略执行机制，加强对战略实施的监控和评估，确保战略能够顺利落地。
3.提升创新意识：医院管理者应该积极推动创新，引进新技术和新理念，提高医院的竞争力和服务质量。
第03章 医院战略管理
提供中
提供后的活动
医院基本性活动 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，
它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和 医疗服务提供后的活动。
医院支持性活动
医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、 技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的
提供，包括以下几种活动：
（1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取
第三节
医院战略的制定与实施
一、外部环境分析 1.简单趋势确认和外推法
2.专家咨询法
3.利益相关者分析 4.情景分析法
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1. 简单趋势确认和外推法 通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势 的一种方法。 优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当 普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测， 许多情况下存在偏差。
2院战略管理概述医院战略管理概述一医院战略管理概念二医院战略管理特征三医院战略管理发展趋势第二节第二节我国医院战略管理现况我国医院战略管理现况一我国医院战略管理实践二我国医院战略规划制定三我国医院战略管理的局限性第三节第三节医院战略制定与实施医院战略制定与实施一外部环境分析二内部环境评估三确定战略目标四形成战略方案五战略方案评价与选择六医院战略的实施与控制整理课件第一节医院战略管理概述第一节医院战略管理概述整理课件一医院战略管理的定义一医院战略管理的定义战略的概念战略管理的概念核心竞争力整理课件战略的概念战略的概念战略的本质是做选择即基于自身资源和能力选择
⑥ 为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组 织变革的技术和方法。
2. 医院战略的控制 根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院 战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有 效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实 现战略目标。
医院战略运营管理岗位职责
医院战略运营管理岗位职责职位概述医院战略运营管理岗位是医疗机构中的高级管理职位，负责医院的战略规划和运营管理工作。
职位要求具备全面的医院管理知识和丰富的经验，能够为医院的发展提供建设性的战略和管理方案。
职责描述1.制定医院发展战略：负责根据医院的发展目标和市场需求，制定医院的发展战略和规划，确保医院的长期稳定发展。
2.进行市场调研和分析：负责对医疗市场进行调研和分析，了解市场需求和竞争情况，为医院的发展提供决策参考。
3.制定医院运营管理方案：根据医院的发展战略，制定医院的运营管理方案，包括人员配置、资源调配、运营流程等，确保医院的高效运营。
4.协调各部门工作：负责协调医院各部门的工作，确保各部门间的协作和协调，实现医院整体运营目标。
5.监督医院运营情况：对医院的运营情况进行监督和评估，及时发现问题并提出改进措施，确保医院的正常运营和持续改善。
6.分析运营数据：负责对医院的运营数据进行分析，了解医院的运营状况和效益，为决策提供数据支持。
7.拓展业务渠道：负责拓展医院的业务渠道，与合作伙伴建立合作关系，开拓新的市场和业务领域。
8.建立质量管理体系：建立医院的质量管理体系，制定相应的质量管理制度和流程，确保医院的服务质量。
9.培养和管理团队：负责培养和管理医院的管理团队，营造良好的团队氛围，提高团队成员的工作能力和素质。
任职要求1.具备医院管理或相关专业的本科或以上学历；2.具备丰富的医院或医疗机构管理经验，熟悉医疗行业的运营和管理；3.具备较强的战略规划和决策能力，能够制定科学和有效的战略和管理计划；4.具备良好的沟通协调能力和组织管理能力，能够有效协调医院各部门和团队工作；5.具备较强的分析和问题解决能力，能够发现问题并提出合理的解决方案；6.具备较强的创新能力和市场开拓能力，能够开拓新的业务渠道和市场领域；7.具备较强的团队建设和人员管理能力，能够培养和管理优秀的管理团队；8.具备较强的抗压能力和应变能力，能够在复杂环境下应对挑战。
医院战略管理培训计划方案
一、指导思想为提高医院管理水平，优化医院战略决策，提升医院核心竞争力，根据我国医疗卫生事业发展需求和医院实际情况，特制定本培训计划方案。
二、培训目标1. 提升医院管理人员对战略管理的认识，使其了解战略管理的基本理论、方法和工具。
2. 培养医院管理人员具备战略规划、实施和评估的能力。
3. 增强医院管理团队的合作意识，提高团队整体执行力。
4. 促进医院可持续发展，提升医院在行业中的竞争力。
三、培训对象1. 医院领导班子成员2. 各部门负责人3. 具有战略管理潜力的中层管理人员4. 医院战略管理咨询顾问四、培训内容1. 战略管理基本理论（1）战略管理概述（2）战略管理流程（3）战略管理方法2. 医院战略规划与实施（1）医院战略环境分析（2）医院战略目标制定（3）医院战略规划实施（4）医院战略调整与优化3. 医院战略评估与监控（1）战略评估指标体系（2）战略评估方法（3）战略监控与调整4. 战略管理实践案例分析（1）国内外医院战略管理成功案例（2）医院战略管理失败案例分析五、培训方式1. 邀请知名专家学者授课2. 案例分析、小组讨论、互动交流3. 战略管理工具与方法培训4. 实地考察与参观学习六、培训时间与地点1. 时间：分阶段进行，共计6个月2. 地点：医院内部培训中心或外部培训机构七、培训考核1. 参加培训的人员需完成规定学时，并通过考核。
2. 考核方式：书面考试、案例分析、小组讨论等。
3. 考核合格者颁发培训证书。
八、组织实施1. 成立医院战略管理培训领导小组，负责培训计划的制定、组织实施和考核评估。
2. 培训部门负责培训的具体实施，包括课程安排、师资邀请、培训场地布置等。
3. 各部门负责人要高度重视培训工作，积极配合培训部门完成培训任务。
4. 培训结束后，医院将对培训效果进行评估，并根据评估结果对培训计划进行改进。
通过本培训计划方案的实施，我们期望医院管理人员能够掌握战略管理的基本理论和实践技能，为医院的长远发展奠定坚实基础。
医院管理学(第三章 医院战略管理)
②医疗服务市场细分的作用。
③医疗服务市场细分的类型。
第三章 医院的战略战略
三、医院战略规划的实施
3、战略实施。P52
4、战略评估。P52
一战略管理的概念第三章医院的战略战略3战略管理的特征p37全局性指导性长期性长期性稳定性适应性动态性风险性连续性全员性一战略管理的概念第三章医院的战略战略4制定发展战略的原则p37可持续发展原则量力量力而行原则比较优势原则规模经济原则范围经济原则行原则二医院战略管理p44第三章医院的战略战略1医院战略管理的概念是指医院为适应内外部环境的变化为使医院长期稳定发展实现既定目标而展开的一系列事关医院全局的策略与活动
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
3、医院战略管理的特殊性：P46 ①政府办的医院都是非营利性质，它和企业不一 样，它的经营管理不以营利为目的。营业利润不能用 于分配，可以接受社会捐赠。
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
3、医院战略管理的特殊性：P46 ②医疗服务行业的宗旨是救死扶伤，全心全意为 人民健康服务。医疗机构承担的社会责任，不同与其 他行业，必须承担政府对社会弱势群体的身体健康所 承担的责任，以及突发社会公共卫生事件所提出的、医院战略管理 P44
2、医院战略管理理论的意义：P45 ①医院战略管理是服务于一个具体医院长期发展 目标的，是实现医院长期生存和发展的手段。
第三章 医院的战略战略
二、医院战略管理 P44
2、医院战略管理理论的意义：P45 ②在社会主义市场经济条件下的医院，政府已不 再为医院的运行安排好一切。同时，患者的需求也在 发生变化，对医疗服务的方便快捷程度、费用自付的 合理性、服务过程中的人性化关怀等各个方面的需求 都在提高。这些都要求医院适应变化的环境，运用医 院战略管理理论，制定医院的发展的战略目标和规划， 带领全体员工为实现战略目标而奋斗。这样就可以使 医院不断发展，在激烈竞争的医疗市场中，立于不败 之地。
实施医院战略管理的实践与思考
商业 医疗 保 险市 场 和 专科 专 病 本 ，经 营 为道 ” 的办 院 宗 旨： 明确 了 “ 良、责 任 、 能力 、 善 贯彻 、推 进 、加 强 ，朝 阳 医院 关 爱 ”的 思想 准 则 和 “ 实 、 诚 中 ，不 断积 累着经 验和 教 训 。
则 ，对 干部 提 出 了 “ 规 矩 、 有
２ １ 年Ｏ ， 第五期 ０ ０ ＲＪ Ｅ
制 ，从 体 制 、机 制 上奠 定 推进
始 终把 凝 炼 先进 的医 院 文化 贯 式、不同场合 以多种角度宣传、 普及各种先进思想和朝阳精神 ：
第 三 ， 因势 利 导 ，使朝 阳 学术 与 学科 建 设 工 作 的基 础 。
穿 于各 项 工 作 中 ，通 过不 同方 精 神 在 实 践 中着 陆 和 升华 。面 医 院注 重 引进 人 才和 培 养 人才
院文化 的核 心 层 ］ 医 院文 化 操 守等 问题 进行 培 训 ，灌输 先 到加 强 学术 与 学 科 建设 工 作对 。 依靠 既定 的医 院核 心 价 值Байду номын сангаас 对 进 思想 文 化 ，提 高 全 院职 工 的 医 院发 展 的核 心 推 动作 用 ， 不
员 工进 行 熏 陶 、感 染 和 诱导 ，
念 转 换 为人 道 主 义行 动 ”，于
是 ，众 多热 血 朝 阳人 纷 纷请 求
到 地 震 灾 区去 ， 医 院派 出 了最 的医疗 救 护 车 ， 为灾 区 人 民医
在 实 施 医 院 战 略 管 理 的 实 践 勤 勉 、 细致 、人 道 ”的行 为 准 精 干 的 医务 人 员 ，发 出 了最 好 能 干 活 、 善 谋 事 ” 的 综 合 要 疗 救 护和 灾 后 重建 工 作 做 出 了
医院科室发展的战略管理——梅奥
医院科室发展的战略管理医院内部科室和部门繁多，有的科室具有相对的独立性，有的科室又具有很强的相互依存性。
科室之间发展不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调效率不高，这已成为医院管理工作中的一个突出问题。
这种现象与医院各科室发展战略不明晰、战略管理不到位有着直接关系。
战略是科室发展的总目标，是目标的外在表现形式。
它涉及一定时间内带动科室全局的方针、政策与任务，决定着科室在一定时期管理的方向和所要达到的目标。
由于业务工作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作为主。
对于科室发展定位基本以眼前或近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏观、长远的战略决策思维和战略管理。
科室战略管理的重要性在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。
科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。
科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。
同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
科室战略管理环境分析环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。
对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。
一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。
对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。
管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。
医院战略管理(doc9)(1)
医院战略管理在当今社会，医院作为提供卫生医疗和健康促进服务的重要机构，承担着维护人民健康的重要责任。
如何有效地管理医院，制定科学合理的战略，成为医疗机构领导者需要思考和解决的重要问题。
本文将探讨医院战略管理的基本概念、重要性以及实施策略，旨在帮助医疗领导者更好地应对挑战，提升医院整体绩效。
一、医院战略管理的基本概念医院战略管理是指医院领导层基于对内外环境的分析，明确医院发展目标并制定相应战略，以指导医院长期发展和实现目标的管理过程。
战略管理确保医院资源得到充分利用，能够适应动态变化的市场环境，提高医院核心竞争力。
二、医院战略管理的重要性1.有效资源配置：通过战略管理，医院可以合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本，提高绩效。
2.提升医疗质量：制定科学合理的战略有助于引导医院提升医疗服务质量，改善患者满意度，增强医院声誉。
3.把握机遇挑战：医院战略管理有助于医院领导者及时发现并把握市场机遇，有效应对市场竞争和挑战。
4.提高管理效率：通过战略管理，医院可以优化管理流程，提高管理效率，实现全员参与，推动医院整体发展。
三、医院战略管理的实施策略1.明确目标：医院领导者应明确医院长期发展目标，确立愿景和使命，为战略制定提供明确方向。
2.制定战略：基于内外环境分析，结合医院自身实际情况，制定科学合理的发展战略，包括市场定位、服务特色等。
3.执行战略：将战略转化为具体行动计划，明确责任人及时间节点，实施监督和评估机制，确保战略有效执行。
4.持续改进：定期评估战略执行效果，及时调整策略，不断改进和完善医院战略管理，以适应市场需求变化。
在竞争日益激烈的医疗市场中，医院战略管理显得尤为重要。
只有通过科学合理的战略制定和有效实施，医院才能更好地适应市场变化，提升核心竞争力，实现可持续发展。
希望本文能够对医院领导者在战略管理方面提供一定的参考和启示。
医院目标管理方案
医院目标管理方案医院是为了救治病患而建立的，为了更好地管理医院，制定目标管理方案是非常必要的。
目标管理方案是为了使医院的经营目标能够清晰地被所有员工和管理者所认同和执行。
本文将介绍医院目标管理方案的制定和实施过程。
一、目标的制定医院目标管理方案的第一步就是确定目标。
目标的制定应该满足以下几个要求：1.明确性：目标必须能够被清晰地表达，让每位员工都能够理解。
2.可行性：目标必须符合医院的实际情况，能够被实现。
3.量化性：目标要能够量化，让管理者和员工知道目标的达成情况。
4.挑战性：目标要能够激励员工挑战自我，实现更高水平的发展。
5.持续性：目标要足够长期，能够持续地推动医院的发展。
二、目标的层级和分解医院的目标应该由一个整体目标和多个细分目标组成。
整体目标应该是一个容易理解的总体方向，具有较高的抽象度。
细分目标则是对整体目标的进一步细化，具有较高的可操作性。
医院目标的层次应该有三个层级，分别是战略目标、运营目标和绩效目标。
1.战略目标医院的战略目标是基础目标，它们是框架之下的大目标，涵盖医院的长期计划、方向以及与医院关注区域的优先事项。
战略目标例如：(1) 增加医院的收入来源(2) 提高专业技术水平和服务质量(3) 增加医疗服务种类2.运营目标医院的运营目标是指反映医院能否执行战略目标的关键目标，以及运行其业务。
运营目标还包括了医院的业务流程、服务流程和管理流程等。
运营目标例如：(1) 提高医疗服务的利用率(2) 减少医疗服务的等待时间(3) 增加医疗服务的效率3.绩效目标医院的绩效目标是指用来测量整体目标是否达成的目标，并通过这些目标来推动医院的改进和提升。
绩效目标如：(1) 改善患者治疗体验(2) 提高医生参与度(3) 增加医院的口碑和知名度三、目标的落实和执行医院目标管理方案的实施过程应当建立在前两步的基础上。
将制定的目标落实到具体的工作中，是医院目标管理方案最为关键的一环。
医院必须在下列各个环节上大力推进：1.目标的宣导医院应在各级管理人员会议、员工大会、工作会议等场合通报目标内容、意义和相关要求，发放宣传资料，解决员工对目标的疑虑，据此要求医院各级领导对目标表态并说出贯彻目标的具体操作。
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ＸＸＸＸ大学医院管理学论文题目：医院战略管理院系：班级：学号：姓名：前言：战略管理思想是指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。
概述：近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。
在这种全新的模式下，我认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
尽管战略管理理论不断丰富和发展，但在实际管理中，挑战也越演越烈。
关键词：战略，管理，理论正文：近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。
一、战略管理理论的演变在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。
战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。
从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。
时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
在这种全新的模式下，我认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
二、战略管理理论主要观点：1、安索夫的资源配置战略理论观点安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家。
他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。
1963年离开实业界进入学术界。
由于他的成果显著，获得“公司战略之父”的美誉。
其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。
（注：著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变）2、波特的竞争战略观点波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究之：（１）新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被刮分）。
（２）代用品的威胁。
（３）买方讨价还价的力量（利润的升降）。
（４）供应商讨价还价的力量（影响成本利润）。
（５）现有竞争者的对抗力（营销、广告等策略）。
这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。
3、安德鲁斯的目标战略理论观点。
认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。
三、战略管理面对的挑战：尽管战略管理理论不断丰富和发展，但在实际管理中，挑战也越演越烈。
毫无疑问，这是对战略管理理论提出的重大挑战。
战略管理学说体系探讨。
从科学实践的观点看，战略制定需要科学的战略管理理论的指导（虽然战略理论和战略实践是互动的），而战略管理理论的科学性又是战略管理作为一门学科存在的最终的理由。
战略管理研究展望。
随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。
通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。
其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例（如波特的钻石模型）来形成理论。
在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。
而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的战略逻辑。
战略管理中的定量研究方法主要是统计分析。
如鲁梅尔特通过对1949-1969年间美国大企业多元化发展及事业部制有关资料的统计分析，提出围绕中心技能或能力的多元化经营的企业业绩最好，而无关多元化经营的企业经营业绩最差的论断。
得出的结论是，一般说来，关系给企业带来较高的绩效但仅限于销售量增长、企业市场扩张和竞争地位，对利润和内部运营无促进作用。
从战略管理理论的发展看，定性方法和定量方法的结合也是形成完善的战略管理理论的有效途径。
四、战略管理的特点全局性——对单位发展与命运的全局影响。
竞争性——为应对竞争对手而制定。
灵活性——根据对手或环境变化与时俱进的作出修正。
五、战略管理的意义外部：把握医院的整体发展方向，提高医院适应环境变化的能力。
（如产权改革）六、战略：基本战略之一：扩张型战略以发展扩大规模，增强医院实力为目标的战略。
加强型战略一体化战略多元化战略合并战略合资经营战略加强型战略一体化战略多元化战略合并战略基本战略之一：稳定型战略指不再扩大规模和投资的防御性或求稳型战略。
背景政策不明，形势不清，转折变化时。
类型暂停或谨慎前进战略抽资或储备战略基本战略之一：稳定型战略概念——向后退却的战略。
背景——政策重大改变，已经面临失败或难以生存时。
类型——转向战略放弃战略依附战略破产战略七、WTO引入后对医院战略管理的影响积极意义：促进卫生资源配置优化：有利于我国建立公开、公平、公正的卫生市场经济体制，推动卫生市场竞争促进医院产权结构改革和投入的多元化：吸引外资、慈善机构、医疗集团及医疗保险机构投入我国医疗卫生市场促进卫生经济管理企业化促进卫生监督管理行业化和法制建设促进对外学术和技术交流促进人才流动和人力资源管理水平的提高促进医疗成本核算，减轻病人经济负担由卖方到买方，促进医德医风建设冲击：非赢利性医院和中外合资经营的医院用产权优势和成本核算，经营管理优势对公立医院现行的管理模式和经营模式形成冲击，而我国公立医院的竞争意识淡漠，竞争力薄弱。
我国医院管理干部选拔将经历三个阶段：革命干部型、医学专家型、管理职业型。
欧美医院高层次领导大多具有MBA和MPA背景。
自主知识产权的药品很少；我国制药企业的特点是多（7000多家）、小（占77%)、低(许多企业和产品未能达到GMP标准）。
八、医院的具体战略1、认知策略2、提高对卫生经济学规律的认识开发潜在的卫生服务市场由单纯的生物医学向生物、心理、社会医学服务的扩展（膳食营养、健美养生、心理辅导）由院内服务向家庭和社区服务的扩展由临床诊治服务向预防和康复服务的扩展加快研究医疗保险的新课题医保单位和个人成为医院公关的对象，加强医院经济管理，加强费用控制，降低出险的风险性是医院经营的新课题。
3、加快产权改革，解决产权主体虚设问题探索现代医院法人治理的运行机制：克服目前“决策者亲自执行，执行者自行决策，管干部的不用干部，用干部的不管干部”的怪圈。
4、人本策略5、深化改革，调动员工的积极性组织改革，解决效率问题。
人事与分配制度改革，解决机制问题。
6、优质策略医院的核心竞争力：优质、高效、低耗品牌战略认识卫生服务的特点，提高服务意识无形性：卫生服务在很大程度上是无形的。
差异性：服务对象和需求有较大的差别。
同步性：服务与消费具有不可分离性。
不可储存性：服务不能被储存。
7、人本策略加强经济管理，提高两个效益制止乱收费和高收费低成本策略经验之谈8、差异策略发挥传统中医药的知识经济优势根据国家中医药管理局的一项调查，167家中医医院的623个重点专科中，人均业务收入、平均床位使用率、平均拥有设备总值、人均业务收入等指标均比全国中医医院平均水平高。
中医“走出去”的策略直接的医疗服务、举办中医药教育、中医护理劳务输出、植物药生产与中药研发。
9、法律策略依法行医，依法管理市场经济是法制的经济，依法行医，依法管理才能减少医疗事故和医患纠纷，维护医护人员的合法权益和医院形象。
卫生事业具有福利经济和伦理经济的特征，以德治院，坚决禁止收红包和药品回扣才能树立医院的诚信，才能最终赢得服务市场。
诚信是最重要的但无法引进的医院资源，应倍加爱护与培植。
10、文化战略医院文化建设是生生不息的资源重硬件和规模建设，轻软件内涵建设。
文化建设就是“贴出去，挂起来，以搞活动代替认认真真的建设。
反虚务实：零公式后勤服务社会化理顺管理体制。
成立后勤服务中心，实行事业编制的企业化管理。
重点之二：建立统一、公开、透明的后勤保障政策、制度、标准和工作程序，实行服务经费某省中医院的建院格言院有专科，科有专病，病有专药，人有专才。
一个专科，一群专家，一面旗帜。
战略实施职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。
11、市场营销战略医院现代竞争的加剧，促使了医院的市场化，则市场营销就不能不提上议程1、市场细分化2、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。
3、市场营销组合包括(4P)：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。
(PRODUCT OR SERVICE)2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。
(PROMOTION)3、选择将产品或服务分配给患者的方法(CHANNEL OR PLACE)4、制定药品或服务的价格(PRICE)财务战略质量控制。
质量控制是企业为了保持某一过程或服务的质量而采取的作业技术和有关活动。
它涉及战略性质的质量决策和战术性质的质量决策。
九、与开发战略生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要性不断提高，尤其是在一些技术高度密集型企业。
一、研究与开发的类型1、革新型战略。
2、保护型战略。
3、追赶型战略。
4、混合型战略。
人力资源开发一、人力资源规划二、招聘招聘的目的是获得足够数量的应聘者，以便企业从中挑选它所需要的合格人员。
当企业需要操作人员时采用一般招聘；三、挑选挑选是个双向决策过程。
一般有以下步骤：1、填写工作申请表。
2、初选面试。
3、测试。
4、背景情况调查。
5、更深一步的选择面试。
6、身体检查。
四、团体化、培训和成绩评价1、团体化，又称导向教育。
2、企业一旦决定培训员工，人事部门就必须制定适宜的培训计划。
3、成绩评价目的是让下属和雇员知道他们的业绩如何；确定表扬对象；参考晋升。
成本效用在工资、福利、出勤率、缺勤等方面，人力资源政策是否有效？要用高意味着与竞争对手相比，企业的人力资源成本（如工资、福利、怠工等）是较低的或与竞争对手持平。
十、战略的兼顾问题1、战略与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。