工作分析技术.pptx
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2024春期国开电大《工作分析实务》形考任务1-3参考答案.pptx
试题7、编写工作说明书之前，一定要明确组织的要求和工作分析的目的，按照实际情况的需求，选择工作分析 的内容。()
正确答案是“对”。 试题8、工作说明书的编写实际上是一个由领导牵头、人力资源部编制、全体员工配合实施的自上而下的工作过 程，涉及组织管理工作的各个环节。() 正确答案是“对”。
试题9、在编写工作说明书的过程中，使用规范的描述方式和用语间接关系到工作说明书的质量。() 正确答案是“错”。
b.工作系统 c.工作内容 d.工作任务 正确答案是：工作内容 试题7、根据结构化程度，访谈法可分为结构化访谈和非结构化访谈。非结构化访谈是按照事先准备好的访谈内 容开展的访谈。() 正确答案是“错”。 试题8、观察法的优点主要包括：对信息了解更为深入，尤其是对被访谈人员的工作态度、工作动机等较深层次 的内容有比较深刻、详细的了解。() 正确答案是“错”。 试题9、问卷法是以书面形式，通过任职者或其他职位相关人员单方面传递的信息实现职位信息收集的方式。() 正确答案是“对”。 试题10、问卷调查的效果与问卷填写者对问卷的理解程度和配合程度无关。() 正确答案是“错”。 试题11、运用工作日志法进行工作分析，流程方便、简捷、易于操作。()
试题4、耗时、成本高、程序烦琐，是()方法的缺点。 a.观察法 b.访谈法 c.职位分析问卷法 d.工作日志法 正确答案是：职位分析问卷法 试题5、()是一种典型的工作倾向性工作分析系统。 a.访谈法 b.任务清单分析法 c.观察法 d.工作日志法 正确答案是：任务清单分析法 试题6、运用职位分析问卷法进行工作分析首先要对()进行处理。 a.工作要素
2024春期国开电大《工作分析实务》形考 任务》形考任务1・3参考答案 形考任务一 试题1、根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似程度划分的同…组职位是()。 a.任务b.职级c.职位簇d.职系 正确答案是：职位簇 试题2、()是工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 a.职位簇b.职系c.职级d.任务 正确答案是：任务 试题3、通过()，工作人员可以对建立健全组织中的规范和制度提出要求。 a.再设计b.组织c.工作分析d.设计 正确答案是：工作分析 试题4、在工作中，如果()不完善，就容易导致员工职责划分不清晰、相互推诿情况的出现。 a.工作说明书 b.公司组织体系
正确答案是“对”。 试题8、工作说明书的编写实际上是一个由领导牵头、人力资源部编制、全体员工配合实施的自上而下的工作过 程，涉及组织管理工作的各个环节。() 正确答案是“对”。
试题9、在编写工作说明书的过程中，使用规范的描述方式和用语间接关系到工作说明书的质量。() 正确答案是“错”。
b.工作系统 c.工作内容 d.工作任务 正确答案是：工作内容 试题7、根据结构化程度，访谈法可分为结构化访谈和非结构化访谈。非结构化访谈是按照事先准备好的访谈内 容开展的访谈。() 正确答案是“错”。 试题8、观察法的优点主要包括：对信息了解更为深入，尤其是对被访谈人员的工作态度、工作动机等较深层次 的内容有比较深刻、详细的了解。() 正确答案是“错”。 试题9、问卷法是以书面形式，通过任职者或其他职位相关人员单方面传递的信息实现职位信息收集的方式。() 正确答案是“对”。 试题10、问卷调查的效果与问卷填写者对问卷的理解程度和配合程度无关。() 正确答案是“错”。 试题11、运用工作日志法进行工作分析，流程方便、简捷、易于操作。()
试题4、耗时、成本高、程序烦琐，是()方法的缺点。 a.观察法 b.访谈法 c.职位分析问卷法 d.工作日志法 正确答案是：职位分析问卷法 试题5、()是一种典型的工作倾向性工作分析系统。 a.访谈法 b.任务清单分析法 c.观察法 d.工作日志法 正确答案是：任务清单分析法 试题6、运用职位分析问卷法进行工作分析首先要对()进行处理。 a.工作要素
2024春期国开电大《工作分析实务》形考 任务》形考任务1・3参考答案 形考任务一 试题1、根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似程度划分的同…组职位是()。 a.任务b.职级c.职位簇d.职系 正确答案是：职位簇 试题2、()是工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 a.职位簇b.职系c.职级d.任务 正确答案是：任务 试题3、通过()，工作人员可以对建立健全组织中的规范和制度提出要求。 a.再设计b.组织c.工作分析d.设计 正确答案是：工作分析 试题4、在工作中，如果()不完善，就容易导致员工职责划分不清晰、相互推诿情况的出现。 a.工作说明书 b.公司组织体系
工业机器人岗位分析.pptx
深职院电子信息工程技术专业教学资源库
02. 工业机器人岗位人才需求
序号 1 2 3
核心工作岗位 岗位描述
职业能力要求及素质
工作站系统方案 设计及仿真
了解客户需求，结合企业具 体情况，设计工业机器人工 作站系统方案，制作多媒体 文档，进行综合展示。
1.熟悉电气、工业机器人等相关国家规范； 2.掌握一种主流电气设计软件的使用； 3.掌握一种主流工业机器人系统接口应用方法； 4.掌握一种主流PLC控制器使用方法； 5.能编写典型逻辑控制系统程序，上位机程序，通信 程序等； 6.掌握视觉等传感器基本使用方法； 7.文档及说明书撰写能力； 8.沟通及团队协作能力。
1.熟悉工业机器人产业情况及各个典型工业机 器人公司产品； 2.熟悉1~2个工业机器人典型行业应用情况； 3.具有一定的交流沟通能力； 4.能发现客户潜在需求，并制定相应系统方案； 5.常用办公软件使用能力； 6.具有吃苦耐劳精神及团队协作的能力。
深职院电子信息工程技术专业教学资源库
03. 工业机器人人才发展前景
职业能力要求及素质
1.掌握一种典型工业机器人操作编程方法； 2.能编写维护保养计划，对工业机器人及工作 站系统进行维护保养； 3.能识别工作站系统故障类型，并能排除常见 故障； 4.熟悉工作站系统生产工艺，熟悉系统整体程 序架构，能根据生产要求，对工作站系统程序 进行调整； 5.能编写相关运行维护报告。
电子信息工程技术专业教学资源库
Electronic information teaching resource
机器人技术应用课程
工业机器人岗位分析
主讲: 赵鹏举
课程团队: 杨玉平、佘明洪、刘 明、李书阁、徐宏英、姜 帆
课程内容
01. 工业机器人行业产业链 02. 工业机器人岗位人才需求 03. 工业机器人人才发展前景
02. 工业机器人岗位人才需求
序号 1 2 3
核心工作岗位 岗位描述
职业能力要求及素质
工作站系统方案 设计及仿真
了解客户需求，结合企业具 体情况，设计工业机器人工 作站系统方案，制作多媒体 文档，进行综合展示。
1.熟悉电气、工业机器人等相关国家规范； 2.掌握一种主流电气设计软件的使用； 3.掌握一种主流工业机器人系统接口应用方法； 4.掌握一种主流PLC控制器使用方法； 5.能编写典型逻辑控制系统程序，上位机程序，通信 程序等； 6.掌握视觉等传感器基本使用方法； 7.文档及说明书撰写能力； 8.沟通及团队协作能力。
1.熟悉工业机器人产业情况及各个典型工业机 器人公司产品； 2.熟悉1~2个工业机器人典型行业应用情况； 3.具有一定的交流沟通能力； 4.能发现客户潜在需求，并制定相应系统方案； 5.常用办公软件使用能力； 6.具有吃苦耐劳精神及团队协作的能力。
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03. 工业机器人人才发展前景
职业能力要求及素质
1.掌握一种典型工业机器人操作编程方法； 2.能编写维护保养计划，对工业机器人及工作 站系统进行维护保养； 3.能识别工作站系统故障类型，并能排除常见 故障； 4.熟悉工作站系统生产工艺，熟悉系统整体程 序架构，能根据生产要求，对工作站系统程序 进行调整； 5.能编写相关运行维护报告。
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Electronic information teaching resource
机器人技术应用课程
工业机器人岗位分析
主讲: 赵鹏举
课程团队: 杨玉平、佘明洪、刘 明、李书阁、徐宏英、姜 帆
课程内容
01. 工业机器人行业产业链 02. 工业机器人岗位人才需求 03. 工业机器人人才发展前景
岗位说明书编写(PPT32页).pptx
第13页
什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
第14页
岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
应具备的知 识
➢ 教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 ➢专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 ➢知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 ➢工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型
➢ 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能
第20页
1。基本信息
××部门××岗位说明书
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称：
直接上级岗位：
任职者：
直接上级姓名：
所在部门：
所在类：
工作地点：（总公司或分公司） 所在层级：
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。
衡量要点
▪前 瞻 性 、 有 效 性 、 时 效性、可指导性
▪预算准确率
▪完善性、可操作性、 书面化
▪招聘达成率
▪考核有效性
▪薪酬事务及时性与准 确性 ▪合同签订、变更及时 性
▪档案数据的完整性
▪内部满意度
第26页
4. 岗位工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括：
什么是岗位
岗位是组织的基本单位/标准构件
岗位基于组织而非个人 ➢ 岗位为组织的目标和价值而存在 ➢ 岗位是个人与工作之间的纽带 ➢ 任职者变换，岗位的根本特征即所从事
任务及主要活动不变
组织目标 战略 组织架构 岗位
第14页
岗位的特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。
应具备的知 识
➢ 教育水平
完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 ➢专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 ➢知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 ➢工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型
➢ 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能
第20页
1。基本信息
××部门××岗位说明书
基本信息（与岗位相关的信息）
岗位名称：
直接上级岗位：
任职者：
直接上级姓名：
所在部门：
所在类：
工作地点：（总公司或分公司） 所在层级：
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。
衡量要点
▪前 瞻 性 、 有 效 性 、 时 效性、可指导性
▪预算准确率
▪完善性、可操作性、 书面化
▪招聘达成率
▪考核有效性
▪薪酬事务及时性与准 确性 ▪合同签订、变更及时 性
▪档案数据的完整性
▪内部满意度
第26页
4. 岗位工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括：
酒店工作分析教材.pptx
为什么会产生这些问题呢？
201230/年108/月15第一版
酒店人力资源管理实务
清华大学出版社
为什么会产生这些问题呢？ 因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
201230/年108/月15第一版
酒店人力资源管理实务
清华大学出版社
工作分析信息收集的内容
• What • Why • Who • When • Where • How
工作分析的直接结果是职位说明书。
201230/年108/月15第一版
酒店人力资源管理实务
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三、怎样进行工作分析
准备阶段
调查阶段
分析阶段
结果产出 阶段
项目小组 建立 学习、制 定计划
收集各项 资料 汇总各项 资料
– 工作分析 – 员工招聘 – 绩效管理 – 组织架构调整 – 培训
201230/年108/月15第一版
酒店人力资源管理实务
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四、职位说明书的撰写（工作说明书、岗 位说明书）
➢工作分析最后形成的书面文件
➢没有完全固定的格式，根据需要选择
➢随着饭店生产经营发展、工作任务的调
整、人员的变化而调整
审查总结 与任职者 确认 与其上级 确认
撰写职位 说明书 项目小组 组长检查
交人事部门 审核归档
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三、怎样进行工作分析
• 海斯曼大酒店前台礼宾员
工作分析的方法与实施.pptx
依据； 为设计、制定组织的机构提供了依据； 为制定人力资源规划提供了依据。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
运营年终工作总结汇报PPT课件pptx
现。
设计简洁明了的图表
02
遵循图表设计原则，设计简洁明了、易于理解的图表。
添加必要的标注和说明
03
在图表中添加必要的标注和说明，帮助观众更好地理解数据。
数据解读与洞察
数据分布和趋势分析
通过对数据的分布和趋势进行分析，了解业务的发展状况和变化 趋势。
数据对比和关联分析
通过对不同数据集之间的对比和关联分析，力应对
竞品分析
深入了解竞争对手的产品 特点、市场份额、营销策 略等，为制定针对性应对 策略提供依据。
差异化竞争
通过挖掘自身产品或服务 的独特优势，打造差异化 品牌形象，吸引目标客户 群体。
合作共赢
寻求与竞争对手的合作机 会，共同开拓市场、降低 成本、提升品牌影响力。
用户需求变化应对
用户调研
2023
PART 04
运营团队建设与管理
REPORTING
团队组建与分工
1 2 3
明确团队目标和定位
根据业务需求，明确运营团队的目标和定位，包 括团队规模、人员构成、工作职责等。
招聘与选拔
通过多渠道招聘，选拔具有相关经验和专业技能 的运营人才，确保团队成员的素质和能力符合要 求。
分工与协作
根据团队成员的特长和经验，进行合理分工，明 确各自的工作职责和协作方式，确保团队高效运 转。
2023
REPORTING
运营年终工作总结汇 报PPT课件pptx
2023
目录
• 引言 • 运营工作回顾 • 运营数据分析与解读 • 运营团队建设与管理 • 运营挑战与应对 • 未来发展规划与展望
2023
PART 01
引言
REPORTING
目的和背景
超级实用的岗位评估与工作分析操作手册.pptx
访谈法的实施
对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈
对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深
度访谈
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工
尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流
使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实
工作分析的原因
帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础
工作分析的时机
新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
而使工作发生变化时
工作分析的参与者
人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员
步骤1：明确目标
服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
步骤2：搜集背景信息
组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息
步骤3：选择工作样本
典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率
步骤4：搜集工作信息
工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质
工作分析
－原理与操作
工作分析(Job Analysis)
工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
职位(Position)……是一个人完成的任务和职
责的集合。
工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
鱼骨图分析法在护理工作中应用.pptx
第2页/共26页
输液胶贴不粘
高温、常温、低温 高湿度、正常湿度 、低湿度
高温、常温、 低温 高湿度、正常 湿度、低湿度
•鱼 骨 图 的 用 法 :
•※鱼骨图—— 可 以 帮 助 我 们 找出 引 起 问 题 潜 在 的根 本 原 因 。
•※它使我们问 自 己 ： 问 题 为 什么 会 发 生 ？ 使 项 目小 组 聚 焦 于 •问题的原因， 而 不 是 问 题 的症 状 。 •※能够集中于 问 题 的 实 质 内 容， 而 不 是 问 题 的 历史 或 不 同 的 •个 人 观 点 。 •※以团队努力 ， 聚 集 并 攻 克 复杂 难 题 。 •※辨识导致问 题 或 情 况 的 所 有原 因 ， 并 从 中 找 到根 本 原 因 。 •※分析导致问 题 的 各 原 因 之 间相 互 的 关 系 。 •※采取补救措 施 ， 正 确 行 动 。
４
大骨
大骨
小骨 环绕 为什 么会 这样
鱼骨图分析法
孙骨 要进 一步 来追 查为 什么 会这
样
曾孙骨
中骨是事实
第12页/共26页
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点” 。
要因记入 [输液失败｣。 例：「照明不足」 「评估不足」 「病人不配合」 「技术经验」 「材料不配套」 「注意不足」
反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。
所以
推定
未发现护士操作有误
查看说明书与流程有
所以
推定
无出入
按照说明书操作流程演示
联系注射泵生产厂家
所以
推定
检查注射器型号，是否与泵后代码一致
第17页/共26页
鱼骨图的三种类型
鱼骨图分析法
整理问题型
输液胶贴不粘
高温、常温、低温 高湿度、正常湿度 、低湿度
高温、常温、 低温 高湿度、正常 湿度、低湿度
•鱼 骨 图 的 用 法 :
•※鱼骨图—— 可 以 帮 助 我 们 找出 引 起 问 题 潜 在 的根 本 原 因 。
•※它使我们问 自 己 ： 问 题 为 什么 会 发 生 ？ 使 项 目小 组 聚 焦 于 •问题的原因， 而 不 是 问 题 的症 状 。 •※能够集中于 问 题 的 实 质 内 容， 而 不 是 问 题 的 历史 或 不 同 的 •个 人 观 点 。 •※以团队努力 ， 聚 集 并 攻 克 复杂 难 题 。 •※辨识导致问 题 或 情 况 的 所 有原 因 ， 并 从 中 找 到根 本 原 因 。 •※分析导致问 题 的 各 原 因 之 间相 互 的 关 系 。 •※采取补救措 施 ， 正 确 行 动 。
４
大骨
大骨
小骨 环绕 为什 么会 这样
鱼骨图分析法
孙骨 要进 一步 来追 查为 什么 会这
样
曾孙骨
中骨是事实
第12页/共26页
⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点” 。
要因记入 [输液失败｣。 例：「照明不足」 「评估不足」 「病人不配合」 「技术经验」 「材料不配套」 「注意不足」
反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。
所以
推定
未发现护士操作有误
查看说明书与流程有
所以
推定
无出入
按照说明书操作流程演示
联系注射泵生产厂家
所以
推定
检查注射器型号，是否与泵后代码一致
第17页/共26页
鱼骨图的三种类型
鱼骨图分析法
整理问题型
数据分析师培训PPT课件完整版)pptx
数据分析师的核心能力
数据处理能力
统计分析能力
数据分析师需要具备强大的数据处理能力 ，能够从海量数据中提取有用的信息，并 进行数据清洗、预处理和可视化。
数据分析师需要熟练掌握各种统计分析方 法，如描述性统计、回归分析、聚类分析 等，以从数据中挖掘出有用的信息。
商业理解能力
沟通能力
数据分析师需要具备对商业的理解和洞察 力，能够将数据与商业实践相结合，为企 业提供实用的决策建议。
01
02
03
数据清洗
处理缺失值、异常值、重 复值
数据转换
数据类型转换、数据标准 化、数据归一化
数据整合
合并数据、数据关联、数 据去重
数据可视化与报表制作
数据可视化
图表类型、可视化工具、可视化技巧
报表制作
报表设计、报表工具、报表发布
数据分析报告的撰写
报告结构、报告内容、报告呈现方式
03
数据分析工具与技术
理和分析。
数据分析方法
掌握R中常用的数据分析 方法，如描述性统计、 回归分析、聚类分析等
。
数据可视化Байду номын сангаас
学习使用R的内置函数和 包，如ggplot2、plotly 等，创建各种图表和图
形。
04
数据分析方法与模型
描述性分析
总结与概括
对数据进行简单的统计和 描述，如平均值、中位数 、众数等。
数据可视化
通过图表、图像等方式直 观展示数据特征和分布情 况。
数据分析师是指专门从事数据分析与数据挖掘工作的专业人员，他们通过对数 据的收集、整理、分析和挖掘，为企业提供数据支持和决策建议。
数据分析师的职责
数据分析师的主要职责包括收集和整理数据，进行数据清洗和预处理，运用统 计分析、机器学习等方法进行数据挖掘和分析，最终为企业提供数据支持和决 策建议。
工作分析访谈提纲.pptx
的 2.“影响程度”分五个级别：A. 轻 B. 较轻 C. 一般 D. 较重 E. 重
影 3.“错误补救”分五个级别：A.独立补救 B. 同事帮助 C. 主管帮助 D. 公司领导帮助 E. 无法挽回
响
造成影响的内容
影响程
影响范围
度
错误补救
1．
2．
4
学海无 涯
3． 4． 5．
工
您在本职位工作中有没有自主决策的机会，按照程度分为下列 5 级，请根据自己的工作实际状况，选择
4.3 资金
4.4 行政决策
5.1 学历：
5.2 专业：
5、任职资格
5.3 工作经验类型、年限：
5.4 知识
5.5 技能
6.1 薪酬水平的倍数
6、薪酬、考核方面存 在的问题
6.2 薪酬结构 6.3 薪酬支付的依据 6.4 可能的浮动比例
6.5 自己和下属的考核指标
7、其他问题和建议
职位： 日期： 访谈内容
2
学海无 涯
公司：
被访谈人：
访谈人员：
访谈提纲
1、部门总体情况、业务介绍
2.1 目前的职位设置情况
2.2 职责、权限是否清晰
2、职位体系设计
2.3 汇报、指挥关系
2.4 工作流程
2.5 目前存在的问题
3、核心职位
3.1 哪些职位创造价值 3.2 其他重要职位
4.1 关键职责
权限：
4、本职位职责、权限 4.2 人事
1.
按照重要性由大到小排列，最多选择 5 项。
参考项目：
2.
2.
承受心理压力的能力、严谨、内向、外向、进取心、开 3.
3.
拓意识、责任心、服务意识、协作精神、敏锐、果断、
(2024年)运营年终工作总结课件pptx
与公司其他部门和领导层分享运营工 作的成果和计划，促进跨部门协作和 支持。
2024/3/26
展示运营团队在过去一年中所取得的 成绩和亮点，增强团队凝聚力和士气 。
4
汇报范围
过去一年中的运营项目、活 动、推广等工作的执行情况
和成果。
运营团队的组织结构、人员 配置和职责分工。
01
运营数据的分析、解读和趋
品功能相契合
2024/3/26
与技术部门协同工作，实现运营 活动的自动化和智能化，提高工
作效率
共享数据和分析结果，为产品和 技术部门的决策提供有力支持
24
探索新的增长点与机会
关注行业动态和市场趋势，及时发现并抓住新的增长点与机会
尝试拓展新的用户群体和市场领域，扩大品牌影响力和市场份额
2024/3/26
根据市场变化和用户 需求，灵活调整策略 ，确保运营活动的有 效性。
7
运营数据分析与优化
建立完善的数据监控体系，实 时跟踪和分析运营数据。
2024/3/26
通过数据挖掘和用户调研，深 入了解用户需求和行为习惯。
根据数据分析结果，优化运营 策略和活动方案，提高运营效 果。
8
运营团队建设与管理
01
组建专业、高效的运营 团队，明确各成员的角 色和职责。
2024/3/26
02
制定完善的团队管理制 度和工作流程，确保团 队的高效运转。
03
04
通过培训和分享，提升 团队成员的专业素养和 综合能力。
9
以上内容仅供参考，具 体工作总结应根据实际 情况进行撰写。
03
运营成果展示
2024/3/26
10
流量增长情况
2024/3/26
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什么是职位组织体系
是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
为什么会有职位组织体系
业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析 获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重 要的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系， 所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日 常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和 影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系有什么用处？
对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去
对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向
•4、个人及组织融合（包
•员工行为表现管理理论
括矛盾管理和自我管理）
2020/10/18
实务
•5、面对员工永远说真话
•6、公平的雇主----薪酬福 利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
艺术型
引言：HRM
研究型
。
观念 。
社会型
物 常规型
2020/10/18
人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
•5、面对员工永远说真话
管理型
2020/10/18
现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
工作分析：人力资源管理的基石
• 同时对工作和对人做规划
• 工作分析与职位分析
• 工作说明书与职位说明书 • 工作的任职资格、环境的描述
• 工作分析：
• 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上
• 工作分析为什么需要专门的技术
2020/10/18
工作分析所需要的信息－6W1H
6W即 • 做什么（What） • 为什么（Why） • 用谁（Who） • 何时（When） • 在哪里（Where） • 为谁（for Whom） 和1H • 如何做（How）
2020/10/18
工作分析所包含的内容
• 职位的角色 • 职责 • 职能范围 • 汇报关系 • 所要求的技能 • 资历 • 经验 • 专业知识
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
•3、人类行为发展
•4、团队建设
•设计并发展薪酬福利制度
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
2020/10/18
• 以及日常工作的活动性质 • 活动方式 • 对业务的贡献和影响 • 对环境的要求
• 样例
工作分析的产品
• 职位组体系 • 标准组织结构 • 标准职位描述
• 样例
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系在人力资源管理中的地位
什么是职位组织体系 为什么会有职位组织体系 职位组织体系有什么用处？
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 0/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
2020/10/18
主要内容
三、工作分析的实施过程
1.工作分析的过程 2.岗位信息真实性的控制 3.成功因素 4.案例参考
2020/10/18
主要内容
四、工作分析的产出
职位说明书 组织职位体系
五、工作分析的应用
2020/10/18
引言：HRM
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•市场展望、竞争对手分析 、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力的 •预见市需场求能力 •设计并发展薪酬福利制度
工作分析技术
主讲人：王继承
2020/10/18
北京爱普玛人力资源研究院 上海腾基信息技术有限公司
老师简介
1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中 国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管 理硕士学位 先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研 制（1996－1997）、人事部公务员统一考试面试命题 （1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高” 招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市 劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编 写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考 试题库的筛选整理工作（1999） 曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发 中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企 业咨询项目。现任北京爱普玛人力资源研究院研究员、 上海腾基信息技术有限公司咨询专家。
2020/10/18
主要内容
一、工作分析：人力资源管理的基石
1.什么是工作分析 2.工作分析相关概念 3.什么是职位组织体系 4.为什么会有职位组织体系 5.职位组织体系有什么用处？ 6.工作分析的历史
2020/10/18
主要内容
二、工作分析技术
直接观察法 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 辅助来源
观念
•变革的先锋 •1、变革管理能力 •2、重组并影响公司文化 •3、人类行为发展 •4、团队建设
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定
•2、内部交流 •3、员工福利
•5、实际操作及工具
是工作职位级别体系 是工作职位组别体系 是企业的职能组织结构体系 是企业业务流程在个体员工职位上的实现 包括职能部门的划分/职能部门内职位组的 设计/职位组内职位设计
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
为什么会有职位组织体系
业务流程要转化为个体员工的日常工作 业务工作安排的必要基础 工作督导的前提 同工同酬的基础
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析 获取由一个或多个员工承担的职位的相关的和重 要的信息的系统的过程。 内容包括职位的角色，职责，职能范围，汇报关系， 所要求的技能，资历，经验，专业知识，以及日 常工作的活动性质，活动方式，对业务的贡献和 影响，对环境的要求等。 产品：职位组体系/标准组织结构/标准职位描述。
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系有什么用处？
对于组织：同时对人与事进行规划，确保将 所有的职责落实到人头上去
对于招聘和选择：招聘的选拔评估标准 对于人员调配：业务人员的配置平台 对于绩效评估：员工绩效评估考核标准的依据 对于薪酬:员工薪酬体系和薪酬结构的标准 对于培训：员工培训的技能内容来源 对于职业发展：员工职业发展途径/方向
•4、个人及组织融合（包
•员工行为表现管理理论
括矛盾管理和自我管理）
2020/10/18
实务
•5、面对员工永远说真话
•6、公平的雇主----薪酬福 利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
艺术型
引言：HRM
研究型
。
观念 。
社会型
物 常规型
2020/10/18
人
。
实务 。
现实型
管理型
– 来自 – 职位 – 区间
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
常规型
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定 •5、实际操作及工具 •员工行为表现管理理论
•2、内部交流 •3、员工福利 •4、个人及组织融合（包 括矛盾管理和自我管理）
•5、面对员工永远说真话
管理型
2020/10/18
现实型•6、公平的雇主----薪酬福
利是否合理、负责的雇主---保险是否上全、有趣的 地方
工作分析：人力资源管理的基石
• 同时对工作和对人做规划
• 工作分析与职位分析
• 工作说明书与职位说明书 • 工作的任职资格、环境的描述
• 工作分析：
• 将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上
• 工作分析为什么需要专门的技术
2020/10/18
工作分析所需要的信息－6W1H
6W即 • 做什么（What） • 为什么（Why） • 用谁（Who） • 何时（When） • 在哪里（Where） • 为谁（for Whom） 和1H • 如何做（How）
2020/10/18
工作分析所包含的内容
• 职位的角色 • 职责 • 职能范围 • 汇报关系 • 所要求的技能 • 资历 • 经验 • 专业知识
引言：HRM
研究型
艺术型
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•金融市场展望、竞争对手分 析、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力 •预见市场需求的能力
•变革的先锋 •1、变革管理能力
社会型
•2、重组并影响公司文化
•3、人类行为发展
•4、团队建设
•设计并发展薪酬福利制度
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
2020/10/18
• 以及日常工作的活动性质 • 活动方式 • 对业务的贡献和影响 • 对环境的要求
• 样例
工作分析的产品
• 职位组体系 • 标准组织结构 • 标准职位描述
• 样例
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
职位组织体系在人力资源管理中的地位
什么是职位组织体系 为什么会有职位组织体系 职位组织体系有什么用处？
职位组织体系的建立与规范管理
工作分析与方法 职位描述/职位说明书 职位评估与薪资结构
2020/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
工作分析内容职责及其他相关定义
职业 职系 职位 职责 任务 活动
营销 销售 销售代表 0/10/18
工作分析：人力资源管理的基石
2020/10/18
主要内容
三、工作分析的实施过程
1.工作分析的过程 2.岗位信息真实性的控制 3.成功因素 4.案例参考
2020/10/18
主要内容
四、工作分析的产出
职位说明书 组织职位体系
五、工作分析的应用
2020/10/18
引言：HRM
•策略伙伴
•对商机的敏锐洞察力
•市场展望、竞争对手分析 、行业产品知识介绍、客 户需求分析、用户心理 •计划能力的 •预见市需场求能力 •设计并发展薪酬福利制度
工作分析技术
主讲人：王继承
2020/10/18
北京爱普玛人力资源研究院 上海腾基信息技术有限公司
老师简介
1992年毕业于北京师范大学心理系，1996年考入中 国科学院心理研究所，获工业心理学专业人力资源管 理硕士学位 先后参加空军招收飞行员心理选拔系统及辅助软件研 制（1996－1997）、人事部公务员统一考试面试命题 （1996、1997）、北京市委组织部、人事局“双高” 招聘面试设计、命题、审题（1997、1998）、北京市 劳动局“再就业心理辅导工作人员培训班”的教材编 写和教授（1998）、中央组织部全国公开选拔干部考 试题库的筛选整理工作（1999） 曾在巨龙通信、联想集团人力资源部任职。作为国发 中心企管所人力资源研究室的咨询顾问参与过多个企 业咨询项目。现任北京爱普玛人力资源研究院研究员、 上海腾基信息技术有限公司咨询专家。
2020/10/18
主要内容
一、工作分析：人力资源管理的基石
1.什么是工作分析 2.工作分析相关概念 3.什么是职位组织体系 4.为什么会有职位组织体系 5.职位组织体系有什么用处？ 6.工作分析的历史
2020/10/18
主要内容
二、工作分析技术
直接观察法 个体面谈 团体面谈 技术顾问 开放式问卷 封闭式问卷 辅助来源
观念
•变革的先锋 •1、变革管理能力 •2、重组并影响公司文化 •3、人类行为发展 •4、团队建设
物
•高效日常管理
•员工的主心骨
人
•1、人力资源规划
•1、公司文化和理念
•2、员工记录及HR 信息管理系统 •3、当地劳动法 •4、HR策略、公司政策、规定
•2、内部交流 •3、员工福利
•5、实际操作及工具