人力资本管理绩效管理应侧重激励而不是惩罚

人力资本管理：绩效管理应侧重激励而不是惩罚
你方唱罢我登场。

各种人力资源管理理论层出不穷之际，一个新名词――“人力资本管理”越来越频繁地出现在我们的视野中。

但到底什么是人力资本管理？我们的管理实践又可以从中得到什么启发？
一、人力资本管理的起源
人力资本(HCM – Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。

该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。

传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。

人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。

人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。

二、人力资本管理的启发
不管概念如何新潮，理论如何先进，其着眼点都离不开对人的关注，只不过人力资本管理更强调对“人”的投资与回报。

不同人的性格、知识、能力不同，不同岗位的职责、要求不同，作为人力资本的管理对象——处于不同岗位有“个性”的人，其特点自然也有很大差异。

因此，企业在人力资本管理的实践中，一定要针对管理对象的特性，采取有区别的管理方案，使人力资本投入获得最大回报。

以人为本，抓住本质，分类管理，对于人力资本管理同样适用。

1、抓住本质差异，将企业人力资本分成四大类
(1) 核心人力资本——高管是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。

高管自始至终处于企业价值创造的核心地位，对企业人力资本管理策略
的制定起着关键乃至决定性作用。

(2) 关键人力资本——即关键岗位上的关键人员。

企业价值流程中的关键环节，对企业的物质资本投资回报率有着重大影响。

在关键环节上，而真正产生价值的，是关键环节岗位上的关键人员。

关键人力资本不是一成不变的。

行业不同，关键人力资本会有所差异。

例如：高级技术研发人才是高科技企业的关键人力资本，但在房地产开发企业中却不一定有自己的位置。

企业发展阶段特点不同，关键人力资本也会有所变化。

同样以房地产开发企业为例：在资金高度紧缺的阶段，融资人才自然是企业的关键人力资本；到了资金相对充裕的阶段，优秀的投资策划和营销策划人才，代之而成为关键人力资本。

(3) 潜力人力资本――即具有投资潜力的人力资本。

目前还不是关键人力资本，具有很强的培养潜力或在企业未来发展中起重要作用的人才。

例如：高潜质的领导后备人才，知识型企业潜力领域的研发人才，未来热点市场的专业人才等。

(4) 基础人力资本——即确保企业基本运作与基本价值回归的人员。

这是企业的大多数，也是企业平稳前进的基础。

这类人员面对变化较为被动，对新的工作技能的要求较难适应，会出现转型就业难、人员高流动、就业恐慌等问题。

各类人力资本之间并非泾渭分明，相互之间可能发生转化，如潜力人力资本上升为关键人力资本，关键人力资本上升为核心人力资本。

各类人力资本转化的条件与时机，往往是人力资本管理的重点所在。

人力资本发生了转化，人力资本管理策略也应随之变化。

2、采取不同管理策略，发挥各类人力资本效用
(1)核心人力资本：对于核心人力资本来说，最关键的策略就是发挥其在企业人力资本的规划与控制的作用。

一方面，确保参与核心人力资本管理政策的制定过程，充分表达对于企业核心资本投资政策的意见；另一方面，确保在其它各类人力资本管理制定过程中，起到决定性作用。

高层的有力介入，极大改善企业资源的使用效率，释放企业的潜能。

否则，人力资本的超额剩余价值只是一种潜在的可能。

因此，保证高层的参与介入，就是对核心资本的最大投资。

(2)关键人力资本：关键人力资本拥有知识、技能、经验的优势，市场价格往往较高，而且行业内的需求较为强烈，因而在招聘、激励和培养等方面的投入相对较大。

很多企业对此付
出望而却步，但从资本投资回报的角度来看，对关键资本的高投入是很划算的，因为所带来的回报(尤其中长期回报)会远超出最初的投资；而且，通过有效的知识管理，可以将个人的知识、能力、经验转化为企业的知识财富积累，用于提高整体人力资本水平，产生内部增值效应。

(3)潜力人力资本：由于现阶段尚无法表现出重要性来，如何甄别潜力人力资本，就成为关键。

企业可根据市场预测与人员测评，确定员工的素质能力是否符合企业未来发展的需要，是否具有快速成长的潜力。

一旦确定，这类人力资本同样要做重点投资；只是比起关键人力资本，此类投资集中在职业规划、精神激励、成长锻炼和培训等方面。

潜力人力资本的投资回报期较长，却又是企业未来获得领先优势的关键所在，因此企业必须给予足够的耐心和不打折扣的投入。

(4)基础人力资本：企业的发展需要内部稳定性和对环境变化的适应性，因而必须确保整体人力资本尤其适应能力较弱的基础人力资本，能够获得必要的技能培训和内部职业发展机会。

一个熟悉企业、富有经验的“老人”能力提升所花费的成本，远远低于一个新人从适应工作到开始创造价值所花费的成本。

而且，有效培训带来的远不止是对工作需求的满足——当员工能够自如面对工作时，其自主性、能动性、归属感以及创新精神，更是企业增值的重要财富。

因此，对基础人力资本进行的培训投资，决不是单纯的成本消耗，而是能产生更大价值回报的资本投资。

3、从各个环节，演绎人力资本管理的操作特点
(1)招聘甄选
从人力资本管理角度，招聘甄选就是确定投资的对象，选“合适的人”做“合适的事”。

人力资本管理更强调人和岗位的双向匹配，既考虑人是否适合岗位的需求，也考虑现有工作岗位和发展前景是否能够满足人的需求。

只有这样，才能使员工产生较高的工作满意度，避免职业枯竭和高流失率，充分发挥员工积极性和主动性，最大化地实现价值创造。

同时，从人力资本管理角度，招聘甄选除重视投资对象现有的知识技能之外，更注重其增值潜力和附加值。

需要分析和判断：是否具备良好的学习能力，知识技能是否具备增长潜力，是否能通过培训使原有经验获得增值，以及是否能给企业带来其它附加价值，比如良好的工作作风。

这就给招聘甄选赋予了新的内涵。

(2)教育培训
人力资本的特性之一，就是可以不断通过人的知识技能的提高获得增值。

因此，企业对所拥有的人力资本进行投资的主要方式，就是对各类人力资本进行适合的教育培训，提高必要的知识、技能和技巧，赋予更高的价值创造能力，从而获得更多的投资回报。

根据不同类人力资本的特性，培训侧重点应有所不同。

如对基础人力资本，培训重点在于与实际工作联系紧密的技能型、知识性培训；对于关键人力资本，培训内容则应具备一定的前瞻性。

此外，对于不同类别的人力资本，企业在培训上的投入上也有差别，向能带来更大增值的人力资本倾斜。

以人均培训投入而言，大致是核心人力资本最大，基础人力资本最小。

(3)绩效管理
从人力资本管理角度，绩效管理更侧重于激励而不是惩罚。

同时，绩效结果作为投资效率的一个回馈指标，通过持续定期的分析，不断调整人力资本投资策略。

因此，在制定绩效指标和考核方式时，要考虑员工人力资本的类型以及企业对其投资的状况，有所侧重地制定考核标准。

例如，对于刚参加完职业技能培训的员工，在业绩产出和工作效率的指标上，就要提出相对更高的要求，既牵引员工应用培训内容，又能最终衡量培训的效果。

(4)激励回馈
与物质资本不同，人力资本的载体是人，这决定了人力资本的发挥与人本身的特性密切相关――人需要物质激励和精神激励，需要对环境的归属感，需要他人或组织的认可，需要自我实现与发展。

因此，一方面，人力资本管理以人为本，尊重人、信任人，致力于建设人尽其才的组织氛围；另一方面，对于不同类型的人力资本，进行有针对性的管理、激励与开发，最大程度地提升投资回报率。

例如潜力人力资本，重点在于为其提供良好的发展空间；而关键人力资本，重点在于确保其获取有竞争性和吸引力的回报。

三、结语
人力资本管理并不意味着对人力资源管理的颠覆与抛弃，而只是在人力资源管理的基础上，给人的管理提供了一种新的视角和思路。

归根结底，不论人力资源，还是人力资本，都是通过激发人的主动性和能动性，放大人身上承载的价值元素，实现企业和个人最大化价值回报。

以人为本，抓住本质，分类管理，这是我们与大家分享的关于人力资本管理的理解。

有效地付诸于实践，取决于企业自己的特点和判断——毕竟，只有适合自己的才是最好的。

（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。

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