项目经理与项目组织(1)

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项目经理部组织机构图 (1)

项目经理部组织机构图 (1)项目经理部组织机构图施工组织机构设置施工组织机构设置说明我公司将组建责、权、利相统一的项目经理部，根据项目法全面负责本工程施工，选派具有国家二级项目经理资质、管理能力强、施工阅历丰盛的人员担任项目经理，抽调我单位具有市政道路建设施工阅历的娴熟队伍担当施工任务。

按照本工程的工程规模和技术特点，项目经理部拟设施工阅历丰盛的二级项目经理一名、项目副经理一名（主管施工生产）、项目工程师一名、项目平安工程师一名。

项目经理部下设8个职能部门：施工管理部、平安环保部、质控部、技术测量部、经营合同部、机械车辆部、设备部、物资材料部；下设各工程施工队和机械作业队。

施工现场由经理部统一指挥，全面负责工程的综合管理。

详见：《项目经理部组织机构图》项目经理部管理人员管理职责1.2.1项目经理①负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理计划，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、平安、进度、成本、文明施工及环境庇护等全权负责，满足合同的各项要求。

①确定项目经理部组织管理机构人员构成，制定项目经理部规则制度，明确相关人员的职责，全面组织项目施工及环境监测、科研等项目的开展和协调工作。

①接受业主、监理、上级、社会各方面的指导与检查，并全面负责贯彻落实。

①与业主及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中浮现的各种问题，加快施工进度，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益。

①乐观主动与项目部所在地政府部门处理好关系，维护当地政府和群众的合法利益，促进项目成为当地文明平安工地。

①领导项目经理部的项目副经理、总工程师、平安工程师和各部门开展日常业务工作，对项目经理部的建立、完美、实施具有决策权及责任。

①推进单位颁布的各种程序文件的执行，贯彻执行国家的技术质量政策、规矩和制度。

1.2.2项目副经理①在项目经理的领导下，全面组织现场施工生产，负责工程总体部署，总体方案的管理，协调各部门的关系，合理组织生产。

项目组织管理和项目经理

项目组织管理和项目经理项目组织管理概述项目组织管理是指在项目启动阶段对项目进行管理和组织的过程。

在项目组织管理中，主要包括确定项目组织结构、制定项目管理计划、分配项目资源和建立有效的沟通机制等方面。

项目组织管理的目的是为了确保项目按照既定目标、计划和资源进行顺利实施，以期达到预期的成果。

项目组织结构在项目组织管理中，项目组织结构是非常重要的一部分。

项目组织结构决定了项目团队成员之间的关系、权责和沟通方式。

常用的项目组织结构包括：1.功能型组织结构：项目团队按照职能划分，每个成员在特定职能部门工作，项目经理只负责项目管理，没有团队成员直接汇报给他。

2.矩阵型组织结构：项目团队成员同时隶属于项目和职能部门，有两个直接上级，项目经理和职能部门经理。

3.项目型组织结构：项目团队成员专门为项目组建，项目经理有权利直接指挥项目团队成员。

项目管理计划制定项目管理计划是项目组织管理的核心环节之一。

项目管理计划包括项目范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等方面的规划。

项目管理计划不仅要明确项目目标、范围和执行路径，还要考虑到各种风险和制定相应的风险应对措施。

分配项目资源在项目组织管理中，项目资源的合理分配是至关重要的。

项目资源包括人力、物力、财力等各种资源。

通过合理分配资源，可以提高项目执行效率，保证项目顺利完成。

沟通机制项目管理中的沟通是非常重要的一项工作。

项目经理需要与团队成员、各个相关方进行有效沟通，及时传递项目信息和决策，确保项目各方都了解项目的进展和目标。

项目经理的职责项目经理是项目中的核心人物，他负责整个项目的规划、执行、监控和整体管理。

项目经理的主要职责包括：1.项目规划：制定项目管理计划，明确项目目标、工作范围和执行路径。

2.项目执行：指挥团队成员，推动项目按计划实施，并及时调整项目进度。

3.项目监控：监督项目的进展情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。

4.问题解决：解决项目执行中出现的问题和风险，保证项目能够顺利完成。

项目经理与项目组织PPT课件

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13
五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具备管理能力。
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14
• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
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12
四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。项目经理的硬技能包括技术技能和管理技能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章项目经理与项目组织
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1
目录
• 第一节项目经理 • 第二节项目经理与项目团队成员 • 第三节项目组织结构
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2
第一节项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理的主要负责人。项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
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3
一、项目经理扮演的角色项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围，要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。

项目经理和项目部组成

项目经理和项目部组成第一节项目部组成机构1.1项目经理部组成人员为实现本工程建设的优质、高速、安全。

文明、低耗的目标而努力施工，本工程采用项目法施工的管理体制。

1.2项目部组成原则⑴形成有一定权威性的统一指挥，协调各方面的关系，确保工程按要求顺利完成。

⑵根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织。

⑶采用项目管理体制的同时，经济合同手段辅助以部分行政手段，明确各方面责、权、利。

1.3项目法施工在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建施工项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。

项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。

在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9002标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。

项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下XXX等部门。

项目经理部对公司实行经济责任承包。

项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。

1.4组建项目经理部本工程拟实行项目法施工管理，委派我公司实践经验丰富和管理水平高的同志担任项目部主要负责人，选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建项目部。

项目管理层由项目经理、技术负责人、安全主管、质量主管、材料主管、保卫主管、机械主管和后勤主管等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。

组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。

项目经理部对工程项目进行打算管理。

打算管理首要体现在工程项目综合进度打算和经济打算。

进度打算包括：施工总进度打算，分部分项工程进度打算，施工进度控制打算，设备供应进度打算，完工验收和试生产打算。

建设工程项目管理组织项目经理试题答案1

建设工程项目管理组织和项目经理试题答案一、单选题1.组织的实质含义（）。

A．组织行为 B．组织结构C．管理行为 D．管理过程2．“一加一可以等于二，也可以大于二，也可以小于二。

”这是组织机构活动基本原理的（）A．要素有用性原理 B．动态相关性原理C．主观能动性原理 D．规律效应性原理3．（）的主要责任是实现业主的投资，保护投资利益。

A．业主 B．项目管理者 C．专业承包商 D．政府机构4．项目管理组织与企业组织的最大区别是（）A．系统性B．主动性C．一次性D．弹性5．项目结束或其相应项目任务结束后，项目组织就会解散，这是项目组织的（）A．系统性 B．一次性 C．弹性 D．可变性6．在一定的条件下，管理层次越多，管理跨度（）A．越大 B．越小 C．不变 D．开始越大，慢慢越小7．“不用多余的人”、“一专多能”是建设工程项目管理组织人员配备的（）原则。

A．系统化管理 B．精简 C．精干高效 D．适度8．适用于小型简单项目的组织模式（）。

A．线形组织 B．职能组织C．矩阵式组织 D．事业部式组织9．职能式组织模式的缺点是（）。

A．职责不明确 B．关系复杂C．有多个矛盾的指令源 D．多个工作部门10．适用于大中型项目的项目管理组织模式是（）模式。

A．线形组织 B．职能组织C．矩阵式组织 D．事业部式组织11．线形组织模式的优点是（）。

A．职责明确 B．关系简单C．只有一个指令源 D．组织运行困难12．矩阵式项目组织适用于（）。

A．大型复杂项目B．小型项目C．中小型项目D．中型项目13．组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或元素之间的（）关系A．指令关系 B．指导关系C．命令关系 D．平行关系14．解决了以实现企业目标为宗旨的长期稳定的企业组织专业分工与具有较强综合性和临时性的一次性项目组织的矛盾的组织模式是（）A．线形组织模式 B．职能组织模式C．矩阵式组织模式 D．事业部式组织模式14．下列有关项目经理在施工管理过程中管理权力错误的是（）A．组织管理班子 B．受托签署合同C．选择施工作业队伍 D．严格财务制度16．项目经理在项目管理方面的主要任务是施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制和（）等A．施工安全管理和施工文明施工B．工程合同管理和工程目标管理C．施工安全管理和施工项目管理D．施工安全管理和工程合同管理17．建设工程施工企业项目经理具备的基本素质的是（）。

2项目组织管理(1)

2.1.1相关利益主体的定义
相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。
❖
2.1.2 相关利益主体的组成
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目的其他相关利益主体
❖
2.1.3相关主体之间的利益关系
项目业主与项目实施组织之间的关系
项目组织应精干高效
构
项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织
的
体进发出巨大的能量。
特项目经理是项目组织的关建
征
(5)设置项目组织机构的原则(一)
有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。
他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。
项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系
业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。
项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系
如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。
2.2项目管理组织制度及类型
2.2.1项目管理组织制度 2.2.2项目组织类型 2.2.3项目组织结构的选择
2.2.1项目管理组织制度
现代项目管理组织制度 ——项目业主负责制
(1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (4)项目组织机构的特征 (5)设置项目组织机构的原则
项
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，

第二三章项目组织与项目经理课件

总结词：项目团队的发展需要经历形成、磨合、规范和执行等阶段，每个阶段都需要采取相应的措施来促进团队的发展。同时，为了激发团队成员的积极性和创造力，需要采取有效的激励措施。
05
干系人管理
在项目启动阶段，项目经理应识别出所有与项目相关的利益相关者，包括客户、供应商、承包商、内部员工等。
根据干系人对项目的影响力和利益相关性，将干系人进行分类，以便于更好地管理他们的期望和需求。
第二三章项目组织与项目经理课件
xx年xx月xx日
目录
CATALOGUE
项目组织项目经理项目管理办公室项目团队干系人管理
01
项目组织
组织文化
组织的价值观、行为准则和信仰，对项目团队成员的行为和态度产生影响。
1
2
3
组织在项目管理过程中积累的知识、经验和教训，包括流程、模板、指南和工具等。
组织过程资产
干系人分类
识别干系人
项目经理应制定详细的沟通计划，明确各干系人的信息需求、沟通方式和时间安排。
制定沟通计划
建立沟通渠道
协调利益冲突
建立有效的沟通渠道，确保信息在各干系人之间传递的准确性和及时性。
当各干系人之间出现利益冲突时，项目经理应及时进行协调，寻求各方利益的平衡点。
03
02
01
管理期望
项目经理应了解各干系人对项目的期望，并采取措施管理这些期望，确保项目目标的实现。
促进知识共享和经验教训总结
03
项目化项目管理办公室
这种类型的项目管理办公室以项目为导向，为单个项目提供全面的支持和管理。
01
中心化目管理办公室
这种类型的项目管理办公室负责组织内所有项目的集中管理，以确保项目按照统一的标准进行。

项目组织机构框架图及各部门职责

组织机构图部门职责及人员分工1、项目经理(1)对工程质量负具体的领导责任。

（2)确定项目管理机构的组成及人员配置，明确职责。

(3)组织编制施工组织设计。

（4)有计划组织施工队伍及设备、材料进场.(5)确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解。

（6）贯彻落实安全生产责任状、施工质量管理责任制等有关规章、规程及制度。

（7)负责进行质量工作检查,消除事故隐患，制止违章作业。

（8）对职工进行质量意识教育，总结推广质量管理工作中的先进经验。

(9)每天督促作好施工记录整理汇总及施工日志记录工作。

(10)作好工程洽谈及变更工作，为竣工结算提供详细资料.（11）发生或发现重大技术和质量问题及隐患，应及时汇报公司，妥善处理。

（12）制订竣工计划，组织好竣工验收的各个环节。

包括竣工自检、资料汇编、竣工图绘制、质量评定书等，办理移交清单和移交手续。

(13)工程完毕，所有技术资料及文件按要求向工程技术部办理移交清单,完成归档工作。

2、项目总工程师（1)主持项目生产技术业务的管理工作，对本项目质量负技术责任.（2）主持编制工程施工组织设计、工程竣工报告，负责项目成果资料整理、汇总、编写、归档等工作，参与本项目的生产经营活动。

(3)负责项目组织施工，检查监督项目管理层和操作层的工序质量，确保工程施工安全、质量、进度和文明施工。

（4)负责项目技术交底和施工技术管理，协助项目经理处理内外关系。

（5)负责公司生产技术管理制度和技术质量标准的落实，负责生产技术措施的实施，及时处理施工中出现的技术问题.（6）收集汇总施工信息，定期汇报施工情况。

3、质检工程师(1)参与施工组织设计编制和设计图纸会审;（2)组织国家、行业、企业技术规范、质量标准及作业指导书在工程项目上的应用，推广应用“四新"；(3）对关键工序和特殊过程的执行情况进行检查、监督；(4）组织召开定期或不定期生产调度会；(5）负责监督检查工程项目质量计划和施工进度计划执行情况，并对分部分项工程状态及最终产品标识进行监督管理;(6）对工程中出现的质量问题进行调查、分析，协助项目经理做出处理方案及制定纠正和预防措施并报经有关主管领导批准后，监督实施；（7）参与对分部分项最终产品按相关标准进行质量评定;(8）参与标书和合同的评审,解决标书及合同中要求的施工条件和工期不适宜问题；（9）负责编制并组织实施工程质量回访计划，并接受用户投诉；(10）负责审核成品保护措施,参加工程交验，负责监督质量回访和用户投诉质量问题的纠正措施的实施。

02-项目组织-项目经理

职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目型组织结构案例一
总经理
大项目经理研究与开发部 A项目经理 B项目经理
4
3
A项目经理
1.5
1
B项目经理
0.5
0
C项目经理
营销部
1.5
财务部
0.5
人事部
0.5
4
0.25
0.25
0.5
3
1
矩阵式组织结构优点
. 具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。
项目型组织缺点
• 缺点： – 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独
立的班子 – 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储
备 – 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是
封闭的 – 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他
部门之间有清晰的界限 – 缺乏一种事业的连续性和保障
成； ③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
； ④有利于项目工作的管理； ⑤有利于项目内外关系的协调。
工程项目管理组织结构的确定
一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：

工程项目管理组织与项目经理培训课件ppt

➢ 项目组织的基本原则 • 目标统一原则 • 责任权利平衡原则 • 实用性和灵活性原则 • 组织制衡原则 • 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 • 管理跨度和管理层次要求原则 • 合理授权原则
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、事业部式的项目组织形式。单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时

EPC总承包项目组织结构-项目管理结构

EPC总承包项目组织结构-项目管理结构一、引言本文档旨在介绍EPC总承包项目的组织结构，特别是项目管理结构。

通过明确项目管理团队的职责和各级人员的角色，可以有效提高项目的执行效率、协调沟通和任务分工，从而达到提高项目成功率的目的。

二、项目管理结构EPC总承包项目的项目管理结构主要包括以下层级和角色：1.项目经理（Project Manager）项目经理是项目管理团队的核心成员，负责项目的整体策划、组织、实施和控制。

其职责包括但不限于：制定项目管理计划和项目执行计划；监督和协调项目团队成员的工作；管理项目进度、成本和质量等方面的风险和控制；协调项目与相关方的沟通和协作；报告项目进展和问题，提供解决方案等。

2.项目团队成员（Project Team Members）项目团队成员是项目管理团队的重要组成部分，根据项目需要具备不同的专业技能和经验。

他们的职责包括但不限于：参与项目的需求分析、设计和实施等工作；完成专业领域内的任务并提供协助和支持；配合项目经理进行项目计划的制定和执行；参与项目风险评估和问题解决等工作；提供项目进展和问题报告。

3.项目质量管理人员（Quality Assurance Personnel）项目质量管理人员负责确保项目在各个阶段的质量符合相关标准和要求。

他们的职责包括但不限于：制定项目质量管理计划和质量控制标准；监督项目进展，检查和评估工作质量；提供质量改进建议和培训；协调项目团队和相关方的质量需求和要求。

4.项目风险管理人员（Risk Management Personnel）项目风险管理人员负责识别、评估并管理项目面临的各类风险。

他们的职责包括但不限于：制定项目风险管理计划和风险评估方法；预测项目风险并提供相应的风险应对策略；监控和控制项目风险的实施效果；提供项目风险报告和建议。

5.项目沟通协调人员（n and n Personnel）项目沟通协调人员负责项目团队内部成员和外部相关方之间的沟通和协调工作。

项目管理组织机构及职责

项目管理组织机构及职责一、概述项目管理组织机构是一个组织中负责规划、执行和监控项目的部门或团队。

它的职责涵盖了项目的各个方面，确保项目能够按时、按质、按成本完成。

本文档将介绍项目管理组织机构的构成和各职责的分工。

二、项目管理组织机构构成项目管理组织机构通常包括以下角色：1. 项目经理项目经理是项目管理团队的核心人员，负责项目的整体规划、协调和执行。

项目经理应具备良好的沟通能力、领导能力，能够有效地管理项目资源和团队成员。

2. 项目团队项目团队由多个成员组成，根据项目需求和工作内容划分为不同的角色和职责。

项目团队的成员应具备专业知识和技能，能够按照项目计划完成各项任务。

3. 项目赞助人项目赞助人是对项目负责的高级管理人员，负责提供项目所需的资源和支持，并监督项目的进展和成果。

4. 项目顾问项目顾问是为项目团队提供专业指导和建议的人员，根据项目的需要提供相关的专业知识和经验。

三、各职责的分工项目管理组织机构的各个职责分工如下：1. 项目经理- 制定项目规划和项目管理计划- 协调项目团队成员并分配任务- 监督项目进展和控制项目成本- 解决项目中的问题和冲突- 与项目赞助人和项目顾问进行有效的沟通和协调2. 项目团队成员- 根据项目计划完成各项任务- 提供项目所需的专业知识和技能- 及时报告项目进展和问题- 积极参与项目会议和讨论3. 项目赞助人- 提供项目所需的资源和支持- 监督项目的进展和成果- 及时解决项目中的问题和风险- 向高级管理层报告项目情况4. 项目顾问- 提供专业指导和建议- 分析项目需求并提供解决方案- 定期评估项目的进展和质量- 协助项目经理解决问题和风险四、总结项目管理组织机构是项目成功的重要保证，通过明确各角色的职责和分工，可以有效地协调和管理项目。

项目经理作为核心人员，承担了项目的整体规划和执行，其他角色也各司其职，为项目的顺利进行提供支持。

项目组织管理机构项目班子组成情况

项目组织管理机构1.项目部的部门设置为保证本工程安全、顺利、按期完工，按照建设单位招标要求，结合本工程特点，我公司组建高素质、高水平的项目经理部。

在施工中坚持科学管理、严密组织、精心部署，确保总体施工目标的实现。

本工程实行项目法组织施工，实行项目经理负责制，委派具有类似工程施工管理经验的人员组成项目经理部各职能部室，代表公司对该工程施工全过程进行管理，履行工程承包合同条款及相关的法律职责。

项目经理部受公司领导及公司职能部门统一指挥，下设项目经理一名对工程全面负责，对工程统筹决策，下设工程副经理一名，主管生产经营管理工作；设项目技术负责人一名，负责技术质量管理工作；项目经理部主要设工程部、技术部、物供部、安全部、质量部、预算部、财务部等。

各个部门的领导均由高素质的管理人员担任，部门成员由具有丰富专业知识的管理人员组成。

该项目经理部组建后能充分发挥公司在管理、技术等各方面积累的丰富经验，调动项目经理部全体人员的积极性和主观能动性，从技术、质量、安全管理、物资、运输和场地协调及专业队伍选择等方面加强组织领导，全方位协调，进行宏观控制。

圆满实现公司的质量方针和质量目标，以及对业主的承诺。

项目经理部组织机构见下图2.项目工作分解结构工程现场管理机构的指挥系统以项目经理部决策层、管理层为主。

为确保本工程各项管理目标和服务目标的实现以及确保本工程施工技术的先进性和可靠性、确保为业主奉献出精品工程。

项目经理部全权负责组织施工生产，内外协调等。

按照根据施工图纸及施工组织设计设置相应施工队伍。

2.1施工组织管理机构的运作2.1.1依据本公司企业标准及该工程的项目规模，施工现场按一级项目进行人员设置，项目班子、各个岗位管理人员和所有专业的技术人员配备齐全。

2.1.2项目经理、项目技术负责人均选用有多年施工经验的建造师、高级工程师担任。

2.1.3其他管理人员均选用技术水平高、施工经验丰富的工程师以上职称的人员担任。

2.1.4公司各职能部室积极参与工程施工，协调公司范围内各专业人员，满足工程需要。

项目管理机构

项目管理机构项目管理机构是指负责规划、组织、协调和控制项目全过程的组织机构。

它在项目实施过程中起到重要的作用，能够确保项目按时、按质、按量完成，达到项目目标。

下面将详细介绍项目管理机构的组成、职责和工作流程。

一、项目管理机构的组成项目管理机构通常由项目经理、项目团队和相关部门组成。

1. 项目经理：项目经理是项目管理机构的核心人员，负责项目的整体规划、组织和控制。

他需要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，能够协调各个项目团队成员的工作，解决项目中的问题和风险。

2. 项目团队：项目团队由各个专业领域的成员组成，包括设计师、工程师、市场营销人员等。

他们根据项目的需要，负责完成各自的任务，并协同合作，共同推进项目的发展。

3. 相关部门：项目管理机构还需要与其他部门进行密切的合作，如财务部门、采购部门等。

这些部门提供项目所需的资源和支持，协助项目管理机构顺利完成项目。

二、项目管理机构的职责项目管理机构的职责主要包括项目计划、项目组织、项目控制和项目评估。

1. 项目计划：项目管理机构负责制定项目计划，明确项目的目标、范围、进度和资源需求。

他们需要与项目团队成员进行沟通，了解各个任务的时间和资源要求，制定合理的项目计划。

2. 项目组织：项目管理机构需要根据项目计划，组织项目团队的工作。

他们需要分配任务给各个团队成员，明确各个成员的职责和工作目标。

同时，他们还需要协调不同团队之间的工作，确保项目的整体协调性。

3. 项目控制：项目管理机构需要对项目的发展进行监控和控制。

他们需要定期与项目团队成员进行沟通，了解项目的发展情况，并及时解决项目中遇到的问题和风险。

他们还需要对项目的成本、质量和进度进行控制，确保项目按时、按质、按量完成。

4. 项目评估：项目管理机构需要对项目进行评估，分析项目的成果和效益。

他们需要与项目团队成员进行反馈和总结，找出项目中存在的问题和不足，并提出改进的措施。

通过项目评估，可以不断提高项目管理的水平和效果。