第23章项目组织与项目经理
公司模拟股份制项目实施管理办法
模拟股份制项目实施管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步激发公司项目管理活力，完善项目激励约束机制，提升项目管理人员的积极性、主动性和创造性，提高项目管理水平，提升项目盈利能力。
根据《xx公司关于模拟股份制项目实施的指导意见》要求，特制定模拟股份制项目实施管理办法。
第二条模拟股份制项目所有权归企业所有，模拟股份制项目团队（以下简称项目团队）通过自愿缴纳风险押金形式来获取项目模拟股份，项目团队对于完成项目目标利润以外的超额利润享有收益分配权，对于未完成项目目标利润的差额部分或项目亏损额承担相应责任，从而实现项目团队风险共担、利益共享、相互监督、相互促进、共同发展。
第三条模拟股份制项目实施以公司《项目管理实施手册》相关内容及要求为纲领，贯彻执行集团“112233”项目管理法则。
第四条本管理办法适用于所属各分公司及事业部（以下简称各单位）模拟股份制项目。
第二章组织体系与管理机构第五条公司项目管理委员会为推进项目模拟股份制工作的管理机构，负责明确模拟股份制实施方针与原则，制定相关政策与制度，出台管理办法；公司项目管理委员会主任会议负责特大型工程的模拟股份制项目实施方案及其变更、终止等重大事项审批，负责项目模拟股份制实施过程中内部申诉的最终裁定。
第六条公司项目管理办公室负责落实项目模拟股份制实施过程中的相关事项，管理职责如下：（一）负责指导、督促和考核各单位模拟股份制项目推进工作事项；（二）负责起草模拟股份制项目实施管理办法及相关政策与制度；（三）负责复核模拟股份制项目实施方案的合规性，并将项目级别为特大型工程的模拟股份制项目交公司项目管理委员会主任会议审批；（四）负责监管各单位模拟股份制项目具体实施情况及基本信息，并及时报集团项目管理办公室备案；（五）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
第七条各单位管理职责各单位成立模拟股份制项目推进小组，负责本单位模拟股份制项目实施过程中的具体事项，包括以下职责：（一）负责项目策划和项目管理目标制定及项目团队组建；负责组织与项目管理团队的谈判工作；负责项目成本测算和项目目标利润确定；（二）负责制订审核模拟股份制项目实施方案，将《浙江安装模拟股份制项目实施方案审批表》（附件1）报公司复核或审批后签订《模拟股份制内部承包合同》；（三）负责项目过程成本控制和项目目标考核；负责项目风险押金的缴纳和管理；（四）负责审核超额利润预兑现和比例及超额利润兑现等实施方案；受理项目团队一般申诉；（五）负责培育稳定优秀项目团队和培养人才队伍；（六）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
咨询服务项目管理制度
第一章总则第一条为规范公司咨询服务项目管理工作，提高项目质量，确保项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有咨询服务项目，包括但不限于市场调研、战略规划、管理咨询、技术咨询等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 客户至上原则：以客户需求为导向，确保服务质量。
2. 精益求精原则：不断优化项目流程，提高工作效率。
3. 责任明确原则：明确项目各参与方的职责，确保项目顺利进行。
4. 风险控制原则：加强项目风险管理，降低项目风险。
第二章项目管理组织架构第四条咨询服务项目管理制度设立项目管理委员会（以下简称“委员会”），负责制定项目管理制度、审批项目计划、监督项目执行等。
第五条委员会成员由以下人员组成：1. 项目经理：负责项目的整体规划、组织实施和监督管理。
2. 客户代表：负责代表客户参与项目，提供需求反馈。
3. 项目顾问：负责项目的技术支持和专业指导。
4. 质量控制人员：负责项目质量监督和评估。
5. 财务人员：负责项目预算、费用控制及报销审核。
第六条委员会下设项目管理办公室（以下简称“办公室”），负责项目日常管理工作。
第三章项目启动与规划第七条项目启动：1. 项目经理根据客户需求，制定项目启动计划，经委员会审批后组织实施。
2. 项目启动计划应包括项目目标、范围、时间计划、预算、资源分配等内容。
1. 项目经理组织项目团队进行项目规划，明确项目目标、范围、时间计划、预算、资源分配等。
2. 项目规划应包括项目组织架构、项目流程、风险管理、质量保证等内容。
第四章项目执行与监控第九条项目执行：1. 项目经理组织项目团队按照项目计划执行项目任务。
2. 项目团队应定期召开项目会议，汇报项目进展，解决项目问题。
第十条项目监控：1. 项目经理定期对项目进展进行监控，确保项目按计划进行。
2. 质量控制人员对项目质量进行监督，发现问题及时反馈给项目经理。
第五章项目变更与控制第十一条项目变更：1. 项目经理在项目执行过程中，如遇项目需求变更、技术调整等情况，应及时提出变更申请。
项目策划管理办法
项目策划管理办法第一章总则第一条为了强化局总部和局属各子公司、分公司、事业部（以下简称局属各单位）本部在工程项目实施阶段的各种管理职能，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据GB/T50430《工程建设施工企业质量管理规范》的相关要求，特制定本办法。
第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任,实现项目的目标。
第三条：本办法适用于局承建的公路、铁路、市政、房建、装饰工程以及轻轨、地铁等新型领域中标后的项目策划管理。
第二章组织机构和职责第四条局根据管理要求成立项目策划领导小组，策划领导小组组长由局总经理担任，局高管层分管生产副总经理担任常务副组长，局高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律事务部、财务会计部、税务保险策划部、市场开发部、党群工作部、综合事务部、技术中心、信息管理中心等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对局内项目策划进行统一管理。
第五条由局项目策划领导小组成员及公司、局外聘专家组成局策划专家库。
第六条局项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。
第七条局项目管理部负责项目策划领导小组日常工作。
负责组织附录一中符合局级策划要求项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理；负责附录一中公司级策划项目的项目策划书的备案、监督、检查、指导。
第八条局技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施。
园林工程项目部各项管理制度细则
目录第一章项目部组织机构图 (1)第二章项目部各岗位责任制 (1)第三章项目部绩效考核制度 (7)第四章劳动纪律及考勤制度 (9)第五章员工工资及奖金发放规定 (9)第六章办公室管理制度 (10)第七章项目部例会制度 (10)第八章项目部CI形象管理制度 (11)第九章项目部安全管理制度 (12)第十章项目部质量管理制度 (24)第十一章项目部成本控制措施 (28)第十二章施工现场管理规定 (30)第十三章技术设计部与项目部配合规定 (32)第十四章合同预算部与项目部配合规定 (32)第十五章行政部与项目部配合规定 (33)第一章项目部组织机构图第二章项目部各岗位责任制项目部经理职责项目经理代表公司总经理施行团队建设、工程进度、施工质量、安全生产、文明施工、成本控制等的全面管理工作。
具体负责：①负责贯彻公司的管理方针和目标/指标，并组织宣贯、分解落实。
②负责项目部的组织机构设置、职责分配、工作目标量化分解、资源配置、项目部员工考勤、职工绩效考核等。
③批准项目部施工计划、物资采购计划和机械设备检修/维护保养计划。
④负责主持物资采购、劳务供方的调查，在公司总经理授权的情况下签定项目部物资采购合同、劳务供方承包合同。
⑤参与施工全过程的策划和参加管理评审。
⑥负责与工程质量安全监督站、监理单位、建设单位和其他分包单位等的沟通与协调。
⑦负责项目部劳务与材料结算单的审批，参与工程的竣工结算工作。
⑧参与分部工程验收和单位工程的竣工验收工作。
⑨公司总经理安排的其他工作。
项目部总工职责①负责项目部内部及外部技术质量活动的组织与沟通、协调。
②对项目施工技术、质量管理负主要管理责任。
③参与图纸会审和技术交底的组织工作，并负责设计变更的复核确认。
④组织施工组织设计/施工方案的编制，环境管理方案和职业健康安全管理方案的编制，组织施工过程策划，负责解决施工中的技术问题。
⑤参与专业监理工程师组织的分项工程验收和试验管理工作。
⑥参与不合格品的评审、外置及纠正和预防措施实施、验证组织工作。
pm(2)：项目组织与项目团队
直 线 部 门
直 线 部 门
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第2章 项目组织与项目团队
三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构
2.1 项目组织
优点：
强调项目组织是项目活动的焦点 项目经理是主体
灵活性
要素间协调性强 缺点：
对项目经理的要求高
团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾
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第2章 项目组织与项目团队
项目出现问题的常见原因
4% 15% 1% 4% 21% 不清晰的目标 人员问题 组织问题 管理问题 技术问题 供应问题
33%
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第2章 项目组织与项目团队
第2章 项目组织与项目团队
2.1 项目组织 2.2 项目团队 2.3 项目经理
第2章 项目组织与项目团队
2.2 项目团队
五、影响团队绩效的因素 项目经理领导不力
项目团队的目标不明
项目团队成员的职责不清
项目团队缺乏沟通
项目团队激励不足
规章不全和约束无力
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第2章 项目组织与项目团队
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第2章 项目组织与项目团队
训练规则
• 各自的题卡是互相保密的； • 5个人只能和图中标识的箭头方向的人 沟通； • 5个人之间不能作口头沟通； • 每个小组只能按上图相互之间的连线用 便签纸进行书面沟通； • 每个小组安排有一名裁判，所有相互之 间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传 递； • 时间越短越好、便签纸用得越少越好。
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
项目经理P 项目经理P
弱电工程项目规章制度范文（4篇）
弱电工程项目规章制度范文第一章总则第一条弱电工程项目规章制度是为了规范弱电工程项目的组织管理，确保工程的安全、高效、质量和经济，保护劳动者的合法权益，促进项目的顺利实施。
第二条本规章制度适用于所有弱电工程项目的组织管理。
第三条具体弱电工程项目组织管理的规章制度以本章程为基础，结合项目实际进行制定。
第二章项目组织结构第四条弱电工程项目的组织结构包括项目经理、项目助理、设计师、施工人员、监理人员等。
第五条项目经理负责项目的全面组织、协调和管理。
第六条项目助理协助项目经理工作，参与项目的组织和管理。
第七条设计师负责弱电工程的设计和绘制。
第八条施工人员负责按照设计要求进行弱电工程的施工。
第九条监理人员负责监督和检查弱电工程的施工质量和安全。
第三章项目管理第十条项目经理应根据项目实际情况，制定项目计划和进度安排，并组织实施。
第十一条项目助理应协助项目经理完成项目计划，确保工作的顺利进行。
第十二条设计师应根据项目经理的要求，按时完成设计和绘制工作，并保证设计合理、合法、安全。
第十三条施工人员应按照设计图纸和施工要求进行施工，保证质量和安全。
第十四条监理人员应随时监督和检查施工过程，确保质量和安全。
第四章资源管理第十五条项目经理应合理配置项目所需的人力、物力、财力资源，确保项目的顺利进行。
第十六条项目助理应协助项目经理完成资源的筹备和配置工作。
第十七条施工人员应合理使用和管理项目资源，确保资源的有效利用。
第五章质量管理第十八条项目经理应制定质量管理计划，并组织实施。
第十九条项目助理应协助项目经理进行质量管理工作。
第二十条施工人员应按照质量管理计划进行施工，并做好质量记录。
第二十一条监理人员应随时监督和检查施工质量，发现问题及时整改。
第六章安全管理第二十二条项目经理应制定安全管理方案，并组织实施。
第二十三条项目助理应协助项目经理进行安全管理工作。
第二十四条施工人员应遵守安全操作规程，使用安全防护设备，确保施工安全。
项目组织原则
项目组织原则引言概述：在项目管理中，项目组织是非常重要的一环。
良好的项目组织可以提高项目的执行效率，确保项目的顺利进行。
本文将从五个大点出发，详细阐述项目组织的原则。
正文内容：1. 项目目标明确1.1 确定项目的具体目标：项目组织应该明确项目的具体目标，包括项目的成果、交付物和时间要求等。
1.2 制定详细的项目计划：项目组织应该制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑和时间表等。
2. 项目角色清晰2.1 定义项目经理的角色：项目组织应该明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够有效地领导和管理项目。
2.2 分配适当的团队成员：项目组织应该根据项目的需求，分配适当的团队成员，确保项目具备必要的技能和资源。
2.3 设立明确的沟通渠道：项目组织应该建立明确的沟通渠道，确保项目团队之间的信息流畅和及时。
3. 项目流程规范3.1 制定项目管理流程：项目组织应该制定项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的过程和方法。
3.2 遵循标准化的项目管理方法：项目组织应该遵循标准化的项目管理方法，如PMI的项目管理知识体系（PMBOK），确保项目的执行符合规范。
3.3 建立有效的变更管理机制：项目组织应该建立有效的变更管理机制，及时识别和处理项目中的变更请求，确保项目的稳定性和可控性。
4. 项目资源合理配置4.1 确定项目资源需求：项目组织应该明确项目的资源需求，包括人力、物力和财力等。
4.2 合理配置项目资源：项目组织应该根据项目的需求，合理配置项目资源，确保项目具备必要的资源支持。
4.3 管理项目资源：项目组织应该对项目资源进行有效的管理，包括资源的调度、优化和监控等。
5. 项目风险管理5.1 辨识和评估项目风险：项目组织应该辨识和评估项目中的风险，包括技术风险、进度风险和成本风险等。
5.2 制定风险应对策略：项目组织应该制定风险应对策略，包括风险的避免、减轻、转移和接受等。
《《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则》
《《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班检查制度》实施细则》第一章总则第一条为贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发[xx]23号）、住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》的相关要求，进一步强化施工现场安全生产管理，结合公司实际情况，特制定实施细则。
第二条各单位法定代表人或总经理是落实企业负责人及项目负责人施工现场带班制度的第一责任人，对落实带班制度全面负责。
企业负责人包括公司董事长、总经理、主管质量安全和生产的副总经理、总工程师和副总工程师。
第三条项目负责人是工程项目质量安全管理的第一责任人，对工程项目落实带班制度负责。
项目负责人是指工程项目的项目经理。
第四条本细则适用于公司范围内所有在施项目。
第二章企业负责人带班检查第五条公司建立企业负责人带班检查负责制：1、负责建立公司主要负责人带班检查制度，具体落实施工现场带班检查工作。
对全公司安全生产领导带班工作进行监督、检查和考核。
第六条企业负责人带班检查工作内容1、传达贯彻安全生产的政策、法规和各级管理要求，对项目负责人现场带班生产情况进行监督检查；2、组织相关人员对重点部位、关键环节巡视检查，掌握施工现场安全生产和管理状况；3、检查项目安全机构设置及人员配备的情况，特种作业人员持证上岗情况，危险性较大分部分项工程专项方案的制定及实施情况，施工现场安全生产标准化和绿色施工情况；4、当施工现场进行模板工程及支撑体系搭设、深基坑开挖、起重机械吊装及按拆等“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”作业时，项目要及时上报公司。
企业负责人带班检查，因故不能到场，可委托公司安全负责人带班检查；5、当工程项目出现险情或发现重大隐患时，进行现场带班检查，督促工程项目进行整改，及时消除险情和隐患，并安排相应的部门督促整改，经复查合格后方可施工或进行下一道工序。
第七条公司制定领导带班检查工作计划，每月检查时间不少于工作日的25%。
第2章---项目组织管理
第2章项目组织管理主要内容◆组织◆项目组织◆项目经理◆项目团队2．1组织概述2．1．1组织的含义组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：（1）组织都有明确的目标；（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则（1）目标一致性原则。
成虎、陈群《工程项目管理》部分课后题答案
第一章3、工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？项目的前期策划阶段：从项目构思到批准立项为止.主要任务是提出项目并定义项目和最终做出项目决策.项目的设计与计划阶段：从项目立项到现场开工为止。
主要任务是对建设项目的产出物和建设项目的工作做出全面的设计和规定。
施工阶段：从现场开工到工程竣工并通过验收为止.工程项目建设过程的结束阶段。
即建设项目的完工与交付、运营阶段。
6、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功?工程项目的成功至少必须满足如下条件：1、满足预定的使用功能要求。
2、在预算的范围内完成，节省费用。
3、在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设.4、项目相关者各方面都感到满意。
5、与环境协调。
6、工程具有可持续发展的能力和前景.取得项目成功的条件：1、做好战略管理。
2、工程的技术设计科学、经济、符合要求。
选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。
3、有高质量、高水平的项目管理。
7、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统?它们之间有什么联系？项目的对象系统:工程项目的目标最终是通过工程的建设和运营实现的,这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。
目标系统：是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。
项目任务书、技术规范、合同。
行为系统:是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作.组织系统：是由项目的行为主体构成的系统.项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
联系：项目管理系统总体上应完成如下工作：1、对项目的目标系统进行策划、论证、控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现.2、对项目的对象系统进行策划、评价和质量的控制。
3、对项目的行为系统进行计划和控制。
4、对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。
第二章1、工程项目的目标因素是由什么决定的？项目的目标因素通常由如下几方面决定:1、问题的定义，即按问题的结构,解决其中各个问题的程度，即为目标因素。
信息系统项目管理师教程(第4版) 目录
信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。
项目会议和决策管理制度
项目会议和决策管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强企业内项目会议和决策管理的规范性，促使项目决策更加科学化、高效化，提升项目执行效果和经济效益，订立本规章制度。
2.本制度依据国家相关法律法规、企业章程以及项目管理相关规定订立。
第二条适用范围1.本制度适用于企业内全部项目的会议组织和决策管理。
2.对企业内各个层级和部门的项目会议和决策具有引导性和管束性。
第三条定义1.项目会议：指为了项目开展、推动和决策而召开的会议。
2.项目决策：指对项目进行紧要决策的行为。
3.项目经理：指负责项目执行、管理和决策的责任人。
4.项目相关方：指与项目有关的各方，包含企业内外各部门、合作伙伴、客户等。
第二章项目会议管理第四条会议召集1.项目经理应依据项目需要和工作进展，合理布置项目会议的时间和地方，并通知相关参会人员。
2.项目经理应提前至少2个工作日通知参会人员，并供应有效的会议议程和相关资料。
第五条会议议程1.会议议程应明确包含会议主题、目的、议题内容、估计会议时间和责任人等要素。
2.会议议程应提前发送给参会人员，确保各方做好准备。
3.会议议程的修改应经过项目经理审批，并及时通知参会人员。
第六条会议组织1.会议室应具备良好的环境条件，供应合适的会议设备，并保证会议的顺利进行。
2.会议主持人应依据会议议程，引导会议讨论，维护会议纪律，确保会议效率和质量。
第七条会议记录1.会议记录人应记录会议的重要内容、决策和行动事项，并准确记录与项目相关的紧要资讯。
2.会议记录应及时整理、归档，并向参会人员和项目经理发送会议纪要。
第八条会议评估1.项目经理应定期进行项目会议的评估和总结，及时发现会议中存在的问题，并提出改进建议。
2.参会人员可以对会议进行评估并提出建议，以不绝提升会议的效果和质量。
第三章项目决策管理第九条决策权限1.项目决策的权限应当由项目经理明确，并通过相关授权文件加以确认。
2.不同层级和部门的项目决策权限应当合理划分，确保决策的合法性和高效性。
项目管理实施细则（五篇）
项目管理实施细则第一章总则第一条为加强海天公司建设项目管理体制，保证项目各方面要素优化配置和动态管理，提高公司在项目(含技术服务类及工程建设类项目，下同)申报、竞标及实施方面的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
第二条推行项目管理的指导思想是。
从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高公司综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
第二章项目管理制度第三条组织模式：项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面责任；2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；3、负责处理与本项目有关的外部关系。
第四条机构设置1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建项目实施团队，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的组织机构。
岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。
2、为培养公司项目经理，公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的文件起草、投标和合同谈判等工作。
第五条项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场及回款四项管理和组织协调，维护公司正面形象，全面完成项目目标计划。
第三章项目管理第六条公司对项目部的考核1、公司对项目部按年、季考核，考核指标是。
完成产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
项目管理组织教材(PPT 76张)
项目协调
(5)平衡矩阵式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 项目主管 Project Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
部门职能与部门划分
（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效 率低下，部门太少也会出现部门内事务太 多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门 将人浮于事，影响工作效率和风气。职能 过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难 ，影响工作质量。
建筑工程项目管理组织
章项目管理组织
讲课内容
组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承 担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先 行开工,项目监理机构组织形式如图:
一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程 相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要 ,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监 理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组, 增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和 合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的 横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的 结合。 问题： 1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？ 2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画 出该组织结构示意图
优点（续） －项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟 通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得 以充分发挥。
项目型组织缺点
第二三章项目组织与项目经理课件
总结词：项目团队的发展需要经历形成、磨合、规范和执行等阶段，每个阶段都需要采取相应的措施来促进团队的发展。同时，为了激发团队成员的积极性和创造力，需要采取有效的激励措施。
05
干系人管理
在项目启动阶段，项目经理应识别出所有与项目相关的利益相关者，包括客户、供应商、承包商、内部员工等。
根据干系人对项目的影响力和利益相关性，将干系人进行分类，以便于更好地管理他们的期望和需求。
第二三章项目组织与项目经理课件
xx年xx月xx日
目 录
CATALOGUE
项目组织项目经理项目管理办公室项目团队干系人管理
01
项目组织
组织文化
组织的价值观、行为准则和信仰，对项目团队成员的行为和态度产生影响。
1
2
3
组织在项目管理过程中积累的知识、经验和教训，包括流程、模板、指南和工具等。
组织过程资产
干系人分类
识别干系人
项目经理应制定详细的沟通计划，明确各干系人的信息需求、沟通方式和时间安排。
制定沟通计划
建立沟通渠道
协调利益冲突
建立有效的沟通渠道，确保信息在各干系人之间传递的准确性和及时性。
当各干系人之间出现利益冲突时，项目经理应及时进行协调，寻求各方利益的平衡点。
03
02
01
管理期望
项目经理应了解各干系人对项目的期望，并采取措施管理这些期望，确保项目目标的实现。
促进知识共享和经验教训总结
03
项目化项目管理办公室
这种类型的项目管理办公室以项目为导向，为单个项目提供全面的支持和管理。
01
中心化目管理办公室
这种类型的项目管理办公室负责组织内所有项目的集中管理，以确保项目按照统一的标准进行。
项目组织机构框架图及各部门职责
组织机构图部门职责及人员分工1、项目经理(1)对工程质量负具体的领导责任。
（2)确定项目管理机构的组成及人员配置，明确职责。
(3)组织编制施工组织设计。
（4)有计划组织施工队伍及设备、材料进场.(5)确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解。
（6）贯彻落实安全生产责任状、施工质量管理责任制等有关规章、规程及制度。
（7)负责进行质量工作检查,消除事故隐患，制止违章作业。
（8）对职工进行质量意识教育，总结推广质量管理工作中的先进经验。
(9)每天督促作好施工记录整理汇总及施工日志记录工作。
(10)作好工程洽谈及变更工作，为竣工结算提供详细资料.（11）发生或发现重大技术和质量问题及隐患，应及时汇报公司，妥善处理。
（12）制订竣工计划，组织好竣工验收的各个环节。
包括竣工自检、资料汇编、竣工图绘制、质量评定书等，办理移交清单和移交手续。
(13)工程完毕，所有技术资料及文件按要求向工程技术部办理移交清单,完成归档工作。
2、项目总工程师（1)主持项目生产技术业务的管理工作，对本项目质量负技术责任.（2）主持编制工程施工组织设计、工程竣工报告，负责项目成果资料整理、汇总、编写、归档等工作，参与本项目的生产经营活动。
(3)负责项目组织施工，检查监督项目管理层和操作层的工序质量，确保工程施工安全、质量、进度和文明施工。
（4)负责项目技术交底和施工技术管理，协助项目经理处理内外关系。
（5)负责公司生产技术管理制度和技术质量标准的落实，负责生产技术措施的实施，及时处理施工中出现的技术问题.（6）收集汇总施工信息，定期汇报施工情况。
3、质检工程师(1)参与施工组织设计编制和设计图纸会审;（2)组织国家、行业、企业技术规范、质量标准及作业指导书在工程项目上的应用，推广应用“四新"；(3）对关键工序和特殊过程的执行情况进行检查、监督；(4）组织召开定期或不定期生产调度会；(5）负责监督检查工程项目质量计划和施工进度计划执行情况，并对分部分项工程状态及最终产品标识进行监督管理;(6）对工程中出现的质量问题进行调查、分析，协助项目经理做出处理方案及制定纠正和预防措施并报经有关主管领导批准后，监督实施；（7）参与对分部分项最终产品按相关标准进行质量评定;(8）参与标书和合同的评审,解决标书及合同中要求的施工条件和工期不适宜问题；（9）负责编制并组织实施工程质量回访计划，并接受用户投诉；(10）负责审核成品保护措施,参加工程交验，负责监督质量回访和用户投诉质量问题的纠正措施的实施。
建设工程项目管理规范
建设工程项目管理规范GB/T50326—2001第1章总则第1.0.1条为了提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化，规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨,制定本规范。
第1。
0。
2条本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为，明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系，考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。
第1.0.3条建设工程施工项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制.第1.0。
4条建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律，行政法规及有关强制性标准的规定.建设工程项目管理规范GB/T50326-2001第2章术语第2。
0.1条施工项目constrction proiject企业自工程施工投标开始修期满为止的全过程中完成的项目。
第2.0.2条施工项目管理construction project managment by enterprises ofconstruction industry企业运用系统的观点，理论和科学技术对施工项目进行的计划，组织，监督，控制，协调等全过程管理。
第2。
0.3条项目发包人employer在协议书中约定,具有项目了包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人.第2.0.4条项目承包人contractor在协议书中约定，被项目了包人受的具有项目施工承包主体资格的当事人资格的合法继承人。
第2。
0。
5条项目分包人subcontractor项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。
第2。
0。
6条项目经理constuction project manmager企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上和委托代理人。
第2。
0。
7条项目经理部construction project manager team由项目经理在企业的支持下组建并领导,进行项目管理的组织机构.第 2.0。
项目组织与项目团队概述
48
第四节 项目管理办公室
项目管理办公室
• 项目管理办公学室校、学院党政办
项目管理办公室-----------项目 组织非常重要的职能部门，是一个 协助项目经理达到项目目标的组织 实体，它对项目进行计划、估计、 安排行程、监控与控制。
50
项目管理办公室
为什么成立项目管理办公室？ 1、整合资源
2、专业管理
项目组织
项目式组织结构
项目从公司组织中分离出来作为独立的单元，有其 自己的技术人员和管理人员。
优点： （1）项目经理调用整个组织资源 （2） 沟通简洁 （3）目标单一 （4）决策速度快
缺点 ： （1）资源重复配置，成本高。 （2）不同项目有不同的政策。 （3）项目组成员没有归属感
项目组织
矩阵式组织结构
1、不仅是管理者，更要求具有系统思维； 2、考虑的是要做什么， 什么时候必须完成什么； 3、关心的是怎样才能获取资源。
项目经理学校公租房建设
例：建筑行业项目经理的职责
计划----- 项目基本设计准则及总的规范准备 组织----- 描述各职位，列出主要监管人职责和范围 指导----- 了解项目进展，避免潜在问题的发生 控制----- 监督项目活动，使项目与合同、计划、顾 客要求一致
项目组织
l项目组织的常见形式 1、职能式组织形式 2、项目式组织形式
3、矩阵式组织形式
项目组织
职能式组织形式：
企业按职能以及职能的相似性来划分部门。
优点： （1）人员使用率高 （2）同一部门易于交流 （3）技术和管理具有连续性
缺点： （1）项目的利益得不到优先考虑。 （2）职责不明，协调困难。 （3）对客户要求的响应变得迟缓。 （4）人员积极性不高。
成功的项目管理（第5版）填空题答案整理
成功的项目管理（第5版）填空题答案整理第一章1．项目有哪些特征？①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性2．举出 3 个日常生活中你曾参与的项目。
（略）P53．至于项目目标实现的7 个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4．项目生命周期 4 个阶段。
启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。
6.计划项目阶段的结果是基准计划。
7.在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
8.项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。
9．项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。
10.文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。
第二章1.项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。
2.项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
3.项目选择的四个步骤是什么？①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会4.项目章程用来正式的授权一个项目，并总结了项目的关键条件和项目参数。
5.最少列出项目章程中应包含的 8 个要素。
项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经验、成本、进度计划等，以及各项标准所占权重）8. 小心不要只给承约商中的一些提供信息，而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。
项目管理试卷习题（全）（1）
项目管理试卷习题（全）（1）第一章项目于项目管理一、选择1、项目的“一次性”的含义是指（B）A项目的持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消2、项目开始的标志是（D）A确定项目发起人B确定项目预算C确定项目结束日期D确定项目结果3、项目目标是（C）A项目的最终结果B关于项目及其完成时间的描述C关于项目的结果及其完成时间的描述D任务描述4、可行性研究是（B）A研究项目的计划B基于项目的计划C推荐候选技术的计划D不推荐候选技术的计划5、项目管理的核心任务是（C）A环境管理B信息管理C目标管理D组织协调6、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大7、项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的（B）A信息检索和查询B目标控制C人、财、物的管理D 信息收集和存储二、填空题1、项目的生命周期大致可以分为（概念阶段、设计阶段）、实施阶段、终止阶段四个阶段。
三、判断改错题1项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目计划书。
（F）2、项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书。
（F）正确：基础是项目合同。
3、项目的“一次性”的含义是项目由确定的开始和结束时间。
（T）4、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是实施的技术。
（F）5、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是完成项目的过程。
（F）6、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是项目经理的能力。
（F）正确：是完成项目的成果。
7、可行性研究是基于项目的计划的研究。
（T）四、名词解释1、项目：是一个组织为实现的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的一次性的工作。
2、项目管理（MPM）：是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
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n 矩阵式优点（续）： n 组织结构灵活，快速响应客户的要求； n 有利公司资源共享； n 团队成员不用担心日后的生计。
第23章项目组织与项目经理
矩阵式组织结构缺点
• 没有明确的负责者 • 当进行多个项目时，资源在项目之间的
流 动容易引起项目经理之间的争斗 • 项目经理和职能部门经理的权责难以分
•项目A项目经理
•项目B项目经理
• • • •
• • • •
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
第23章项目组织与项目经理
项目型组织优点
n 优点： – 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织
内外的资源 – 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
第23章项目组织与项目 经理
2020/11/25
第23章项目组织与项目经理
讲课内容
n 组织与项目组织 n 项目组织结构 n 项目组织结构的选择
第23章项目组织与项目经理
组织与项目组织
“组织”一词是指人们为了达到一项共同 目
标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。
第23章项目组织与项目经理
影响项目组织结构选择的因素
7个因素： n 项目大小 n 战略价值 n 创新愿望 n 参与部门综合需要 n 环境复杂性 n 预算和时间的限制 n 资源需要的稳定性
以上7个因素水准越高，项目经理和成员 需要的授权和自治就越多，就需要采用项目式 或矩阵式组织结构。
第23章项目组织与项目经理
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
• •
•大 大
职 能 经 理 权 限
渐小
渐小
项 目 限经 理 权
•纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型
• 组织结构的变化
第23章项目组织与项目经理
(6)事业部式
•市场
•项目经理 •项目A
•市场部 •财务部 •人事部 •生产部 •设计部
第23章项目组织与项目经理
项目组织的概念
项目组织是指实施项目的组织，它是 由一组个体成员为完成一个具体项目目标 而建立起来的协同工作的队伍。项目组织 是为一次性独特任务设立的，是一种临时 性的组织，在项目结束以后，它的生命就 会终结。
第23章项目组织与项目经理
项目组织的特点
n 项目组织具有生命周期 n 项目组织具有柔性 n 项目组织具有适应项目一次性的特点 n 项目组织讲求专业化 n 项目组织注重权威和统一指挥
•项目型组织结构案例一
•总经理
•大项目经理 •研究与开发部 •A项目经理 •B项目经理
•生产部
•营销部
•研究与开发 •生产 •营销 •财务 •人事
•研究与开发 •生产 •营销 •财务 •人事
•财务部
•人事部
第23章项目组织与项目经理
•市场部副总裁 •财务部副总裁
•Ajax快速运输项目公司总裁
•人力资源部副总裁 •法律部副总裁
优点（续） n 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； n 充分利用公司内部资源，避免浪费； n 有利于提高专业技能； n 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
第23章项目组织与项目经理
职能型组织的缺点
n 缺点： – 易使客户不是活动和关心的焦点 – 项目工作方式和职能部门的工作方式容易
冲突 – 责任不明确，易导致协调困难和混乱 – 项目可能常常得不到很好的支持 – 调配给项目的人员，积极性往往不高
第23章项目组织与项目经理
(1)职能式
•执行主管 •Chief Executive
•项目协调
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •项目主管
• Project Manager
•执行主管 •Chief Executive
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•执行主管 •Chief Executive
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
(5)平衡矩阵式
•1.5
•0.5
•人事部
•0.5
•4
•0.25
•0.25
•0.5
•3
•1
第23章项目组织与项目经理
矩阵式组织结构优点
. 具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
第23章项目组织与项目经理
•职 能 式 •很 少 或
没有 •几 乎 没
有
•半 时
•项目经理/ 项目协调员
•少 量
•项 目 式 •很高甚至
•全权 •85-100
•全 时
•项目经理/ •计划经理 等 •到 大
•50--95
•全 时
•项目经理/ • •计划经理 •部 分 •时 间
•事 业 部 式 •大
第23章项目组织与项目经理
案例
n 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任 务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、 512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以 上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸 LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以 上、零售价不超过1.5万元。
n 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如 何选择合适的项目组织结构？
第23章项目组织与项目经理
缺点（续） n 团队成员是兼职的，不会主动承担责任
和风险； n 沟通较难； n 当不同职能部门利益冲突且项目经理的
权力限制难以协调时，可能会影响项目 目标的实现。
第23章项目组织与项目经理
(2)项目式
•项目协调
•项目主管 •Project Manager
•职员 Staff
清 • 矩阵式组织违反了命令单一性原则
第23章项目组织与项目经理
n 矩阵式缺点（续）： n 对项目经理的能力要求较高； n 团队成员接受多头领导，当命令发
生冲突时，他们会无所适从。
第23章项目组织与项目经理
(4)弱矩阵式
•职能主管 •Functional Manager
•职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
•项目协调
第23章项目组织与项目经理
•矩阵型组织结构案例一
•总经理
•大项目经理 •研究与开发部
•生产部
•4
•3
•A项目经理
•1.5
•1
•B项目经理
•0.5
•0
•C项目经理
•营销部
•财务部
•职能主管
•职能主管
•Functional Manager •Functional Manager •Functional Manager
•项目经理 •Project manager
•职员 Staff
•职员 Staff
•职员 Staff
•项目经理 •Project manager
•项目经理 •Project manager
•100
•全 时
•事业部经理
•全 时
• 第23章项目组织与项目经理
讲课内容
n 组织与项目组织 n 项目组织结构 n 项目组织结构的选择
第23章项目组织与项目经理
选择合适的项目组织结构
n 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源 n 项目层次，要考虑的问题是成功实现目
标项目需要多大的自主权
•职员 Staff •职员 Staff
•职员 Staff •职员 Staff
第23章项目组织与项目经理
职能型组织的优点
• 优点： – 在人员的使用上有较大灵活性 – 技术专家可以被不同的项目使用 – 可使项目获得部门内所有的知识和技术
支持 – 对项目人员的额外激励：提供一条正常
的晋升途径
第23章项目组织与项目经理
表： 项目组织结构选择考虑的关键因素
组织结构
因素 项目风险程度 项目采用的技术 项目复杂程度 项目持续时间 项目投资规模
客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性
职能型
小 标准
小 短 小 多 弱 强
项目型
大 创新性强
大 长 大 单一 强 弱