第二章 项目组织与项目经理

特 征
项目经理的权限 很少可没有 全职工作人员 的比率
几乎没有 兼职
0~25% 兼职
15%~60% 50%~95% 85%~100% 全职
项目经理
项目经理任务
项目经理的 常用头衔
全职
项目经理
全职
项目经理
项目协调员 项目协调员
项目管理行政人员
兼职
兼职
兼职
全职
全职
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决定组织选择的关键因素
职能式 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 矩阵式 项目式
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2.2 项目团队
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义 项目团队又叫项目组，是由一组个体成员为实现一个 具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2．项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导
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二、项目团队的创建与发展
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三、矩阵型组织结构
项目协调层 次
职能部门经理 项目经理P 项目经理P 项目经理P 雇员P 雇员P 雇员P 总经理
职能部门经理
职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
雇员P
雇员P 雇员P
直 线 部 门
直 线 部 门
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矩阵型组织结构的优缺点



优点： 矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。 矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。 缺点： 双重领导。 权力均衡问题。
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2．震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各 方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望， 结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特 点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目 经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除 震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲 突，消除团队中的震荡因素。
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震
荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段（塔克曼）。
形成 阶段 震荡 阶段 规范 阶段 辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
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1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需 求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队 成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和 犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项 目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为 每人确定职责和角色。
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组织结构
一、职能型组织结构
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇 员
雇 员
雇 员
项目协调层次
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
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雇 员
雇 员 P
雇 员 P
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职能性组织结构的优缺点

优点： 强大的技术支持。 人员使用灵活。 便于人员控制。 职能部门为本部门的员 工提供了一条明确的职 业生涯发展道路。
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矩阵型组织的三种形式
平衡矩阵 弱矩阵 强矩阵
职能型结构
项目型结构
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项目组织结构的变化系列
项目组工作人员
职能部门工作人员 弱 职能式 矩阵式 强 项目式
组织结构的变化系列
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组织结构造成的项目管理特征
组织形式 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵式 有限 平衡矩阵式 小到中等 强矩阵式 中等到大 很高甚至全权
第二章 项目组织与项目经理

2.1 项目的组织环境 2.2 项目团队 2.3 项目经理
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2.1 项目的组织环境
1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每
个组织的使命、目标、环境和文化等。 2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分 为：直线职能型、矩阵型、项目型三类。不同结 构对组织中的项目管理有影响 3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
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项目型组织结构的优缺点



ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
优点： 结构简单，权责明确， 利于统一指挥管理。 目标明确且单一。 沟通途径简洁，交流 更方便。 反应更迅速。



缺点： 管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境，不利于项 目与外界的沟通，不同的项目组 较难共享知识、经验和人才。 员工缺乏一种事业上的连续性和 保障。 各个分项目组织的组织目标、战 略发展等方面可能与总公司不一 致，各个分项目组织之间也往往 难以协调，这将有碍于统一指挥 和总公司的战略发展。



缺点： 具有一定的狭隘性。 部门间协作较难，横向联 系薄弱。 责任不明确，协调混乱。 项目经理可能是职能经理， 也可能是某部门的一般成 员，对于跨部门的项目主 要起协调作用，没有足够 的权力控制项目的进展。
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二、项目型组织结构
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力
时间限制性
低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
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高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强
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选择原则：
如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模 较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式 结构。 长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用 项目式组织结构。 运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采 用矩阵式结构。
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3．规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、 合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此 时应通过正负强化等激励手段去规范人 们的行为，应开展积极授权和支持项目 团队成员的建议和参与，应使整个团队 和每个团队成员的行为都能为实现项目 目标服务。
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4．辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团 队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、 坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和 荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我 管理和自我激励的模式开展管理。
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团队精神与团队绩效的关系
形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段
团队精神
工作绩效
图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图
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三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与
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影响团队绩效的因素