第六章项目组织与项目经理

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二、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而 构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进 行合理配置。
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2、组织与目标的关系
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： ▪ 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 ▪项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现 可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理 规划。 ▪项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标 的最佳途径。
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2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
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弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将
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新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监 理督
管
合同
监督 管理
项目业主
监 合同 理 督
管
监 位理
单
工 程项 目
监督管 理
承 位建
单
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建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
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（2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮 于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的 人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
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4、项目管理组织结构确定的原则
⑴工作整体效率原则 ⑵用户至上原则 ⑶权职一致原则 ⑷协作与分工统一的原则 ⑸跨度与层次合理的原则 ⑹具体灵活的原则
全过程负责 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
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项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
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（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责
任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、 运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任
公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排。
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4、中国工程建设领域的重大体制改革
• 项目法人责任制 • 工程建设监理制 • 工程招标投标制 • 工程建设合同管理制 • 投资项目咨询评估制
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5、项目管理组织的建立步骤
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：
《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
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（1）项目法人责任制的特点
针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
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（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
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总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
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决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层
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组织与目标的关系
目标
生产方法 工 方
和工具 管理方法
具法 和
人
和工具
组织
生产人员 管理人员
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组织与目标的关系
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
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3、组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两 个关系：
一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部分职能与部门划分的关系。
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1 . 管理层次与管理跨度的关系
（1）管理层次
根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。
管理层次按从上到下的顺序通常分为决 策层、协调层、执行层和操作层。
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精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
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3、项目法人责任制
为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权 明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程
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➢项目组织原理与项目组织结构 ➢项目团队建设 ➢项目经理：项目成功的关键
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一、 我国工程项目管理组织沿革
1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 建设单位
设计单位 施工单位
供货单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
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◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下， 部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困 难等问题。