丰田品质体系PPT课件
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5S管理ppt课件
1 JIT
5S管理
如果企业是一棵大树，那么5S是埋在地下的根 根越大，树木也就越大；根越小，树木的生存越受到影响
28
精益求精 追求卓越
3 5S推进步骤 29
精益求精 追求卓越
不同时代的5S推进步骤
传统的5S推进步骤
01-成立组织 02-宣传培训 03-拟定计划 04-分段作业 05-巡检整改 06-稽核考评 07-综合分析
设备底下油污满地，难以清洁，影 响形象，并容易对产品造成污染
整改后
增加接油槽，消除污染源，美化现 场环境，不污染产品
18
精益求精 追求卓越
清洁
SEIKETSU
洁净环境 贯彻到底
定义
将前面的3S实施的做法制度化，规 范化，贯穿日常行为，持续实施
目的
通过制度化来维持成果，并显现” 异常”的所在
推行要领
整理
SEIRI
整顿
SEITON
清扫
SEISO
清洁
SEIKETSU
素养
SHITSUKE
5
精益求精 追求卓越
整理
SEIRI
要与不要 一留一弃
定义 目的
区分要用的和不要用的， 不要用的要清除掉。
节约空间
推行要领
全面检查作业场，包括看得到 的和看不到的
制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查
47
精益求精 追求卓越
原因/解决
04 责任不明
5S只是生产现场员工的事情 开展5S活动主要靠员工自发行为 什么事都要我来做，却一点权力
都不给 这液压车不归我管 责任区域不明确，不清晰
48
精益求精 追求卓越
5S管理
如果企业是一棵大树，那么5S是埋在地下的根 根越大，树木也就越大；根越小，树木的生存越受到影响
28
精益求精 追求卓越
3 5S推进步骤 29
精益求精 追求卓越
不同时代的5S推进步骤
传统的5S推进步骤
01-成立组织 02-宣传培训 03-拟定计划 04-分段作业 05-巡检整改 06-稽核考评 07-综合分析
设备底下油污满地，难以清洁，影 响形象，并容易对产品造成污染
整改后
增加接油槽，消除污染源，美化现 场环境，不污染产品
18
精益求精 追求卓越
清洁
SEIKETSU
洁净环境 贯彻到底
定义
将前面的3S实施的做法制度化，规 范化，贯穿日常行为，持续实施
目的
通过制度化来维持成果，并显现” 异常”的所在
推行要领
整理
SEIRI
整顿
SEITON
清扫
SEISO
清洁
SEIKETSU
素养
SHITSUKE
5
精益求精 追求卓越
整理
SEIRI
要与不要 一留一弃
定义 目的
区分要用的和不要用的， 不要用的要清除掉。
节约空间
推行要领
全面检查作业场，包括看得到 的和看不到的
制定需要和不需要的判别基准 清除不需要物品 制定废弃物处理方法 每日自我检查
47
精益求精 追求卓越
原因/解决
04 责任不明
5S只是生产现场员工的事情 开展5S活动主要靠员工自发行为 什么事都要我来做，却一点权力
都不给 这液压车不归我管 责任区域不明确，不清晰
48
精益求精 追求卓越
丰田精益管理(PPT42页)
第二章:从人看丰田
1.丰田人思想与战略
丰田佐吉(1867 - 1930) 丰田喜一郎1894年-1952年) 丰田英二（1９１３年-－)
丰田章一郎
①丰田前身(1906---1931) 团队：丰田佐吉、丰田利三郎．．．
人物代表：丰田佐吉
背景：
☆１３岁小 学毕业从父 学木工
思想战略：
★JIT生产 ☆不想让妈妈不 那么辛苦，即提 高效率
③丰田复兴期（1950---1967） 团队：石田退三、川中不器男、大野耐一
人物代表：石田退三
背景： ★1907年滋贺 县立第一中学校 （现・彦根东高
校）毕业 ★曾做商店学徒
★曾做过小学教 员
思想战略：
★JIT生产 ★在秉承丰田佐吉精神的同时，奉 行“合理赚钱原则”、“设备第一 原则”和“抓住财富原则”
第一章:丰田伤了谁的心
2010年2月24日，在美国首都华盛顿国会众议院， 丰田公司总裁丰田章男（中）出席听证会
1.丰田召回事件
①脚垫门：
丰田汽车公司2009年2月5日正式向美
国国家公路交通安全管理局(NHTSA)提交
召回报告称，由于前排脚垫可能会发生脱落，
从而妨碍油门操作引发事故，决定召回380 万辆包括混合动力车“普锐斯”等在内的7
★ 丰田召回门还在继续。丰田汽车在美当地时 间2010年3月9日表示,由于车型部分外壳可能锈 蚀,导致备用轮胎或油箱有脱落的风险,丰田将扩大 皮卡车型Tundra的召回规模。同时最新数据显示, 丰田近几个月内的召回直接损失累计预计将达50 亿美元。
过去:
丰田人自豪的说:“车到山前必有路,有
路必有丰田车!”
⑤丰田大力扩张期（1992—2005） 团队：奥田硕、张富士夫
《丰田品质体系》课件
数据驱动
基于数据和指标进行决策和改善。
立足于消费者的角度
探讨丰田汽车如何从消费者的需求和期望出发，提供优质的产品和服务。
持续改进的文化
强调持续改进的重要性，使
详细解析丰田生产方式的原理和如何实施。
品质保证和品质控制的区别
比较品质保证和品质控制在丰田汽车制造中的不同作用。
丰田品质管理的七大原则
持续改进
通过不断改进流程和制度，提高质量和效率。
员工参与
通过培训和激励，使每个员工都积极参与品质 管理。
预防
寻找并预防潜在质量问题，而不是纠正已经发 生的问题。
《丰田品质体系》PPT课 件
本课件将介绍丰田汽车的品质体系，包括品质管理的重要性、丰田品质管理 的核心理念以及丰田生产方式的概述。
丰田品质体系简介
了解丰田汽车以及其品质体系的基本概念和背景。
品质管理的重要性
探索品质管理在丰田汽车制造中的关键作用。
丰田品质管理的核心理念
介绍丰田汽车品质管理所秉持的核心思想和价值观。
基于数据和指标进行决策和改善。
立足于消费者的角度
探讨丰田汽车如何从消费者的需求和期望出发，提供优质的产品和服务。
持续改进的文化
强调持续改进的重要性，使
详细解析丰田生产方式的原理和如何实施。
品质保证和品质控制的区别
比较品质保证和品质控制在丰田汽车制造中的不同作用。
丰田品质管理的七大原则
持续改进
通过不断改进流程和制度，提高质量和效率。
员工参与
通过培训和激励，使每个员工都积极参与品质 管理。
预防
寻找并预防潜在质量问题，而不是纠正已经发 生的问题。
《丰田品质体系》PPT课 件
本课件将介绍丰田汽车的品质体系，包括品质管理的重要性、丰田品质管理 的核心理念以及丰田生产方式的概述。
丰田品质体系简介
了解丰田汽车以及其品质体系的基本概念和背景。
品质管理的重要性
探索品质管理在丰田汽车制造中的关键作用。
丰田品质管理的核心理念
介绍丰田汽车品质管理所秉持的核心思想和价值观。
丰田的5S(PPT64页)
整 顿
含义
将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。
━即寻找时间为零
目的
工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 井井有条的工作秩序
要领
•彻底地进行整理，只留下必需物品 •确定放置场所 (物品放置100%定位) •规定摆放方法(种类、空间、区域、防护) •进行标识(引导类标识、确认类标识)
推
分析现状
办 公
3、抽屉里边是否杂乱无章。
台 4、不能用的文具是否也在台上。
5、私人物品是否随意放置。
打算如何整理这些方面？
私人物品 管理看板 文件柜、办公台 办公用品、文具 文件资料、表单记录、书报杂志 打印机、复印机、传真机、周围环境
具体实例
整顿抽屉、储存柜
规划好抽屉、储存柜，用标贴定位，锁扣齐备
整顿文件、资料
3、工作时有无闲谈、打瞌睡、脱鞋等现象
养 4、是否有代打考勤卡现象
5、离位时是否将桌椅摆放整齐 6、是否主动向别人问候，是否使用文明用语
具体实例
问候/礼貌语
早上问好、需要帮助时的礼貌用语、接听电话的礼貌用语
午间食堂的举止
按秩序排队、收拾好剩余饭菜、用餐后桌面清洁、桌椅归位
下班前的5S
确认明天的工作、收拾文件、清扫办公区域、关闭办公设备及电源
5S
做好工作的基础
1、5S是什么 2、为什么学习5S 3、怎样做好5S 4、现场5S问题点
整理 整顿 清扫
清洁 素养
源自日本的5S
10S
6S 5S（修养） 4S（清扫、清洁） 2S（整理、整顿）
企业方针、目标
Q
C
D
S
T
M
品
成
纳
服
《丰田方针管理》课件
3 持续改进
方针管理促进组织的持续改进，通过监控和评估目标的实现情况来不断提高绩效。
丰田方针管理的原则
长期导向
丰田方针管理注重长期目标的 制定和实施，在经营过程中着 眼于长期发展，而非短期利益。
持续改进
丰田方针管理通过不断改进和 创新，不断提高工作效率和产 品质量。
员工参与
丰田方针管理鼓励员工积极参 与决策过程，并充分发挥他们 的才能和创造力。
丰田方针管理的实施步骤
1
制定方针
明确组织的目标和价值观，制定可行的
传达方针
2
发展战略。
确保所有员工理解方针，并与之保持一
致。
3
执行方针
落实方针，确保各部门和个人工作与方
持续改进
4
针一致。
监控和评估方针的实施情况，并进行持 续改进。
案例分析
公司内部沟通
通过定期会议和沟通渠道，丰田 公司确保所有员工清楚了解公司 的方针和目标，促进协作和团队 合作。
稳定增长
丰田公司通过持续改进和创新， 实现了持续稳定的增长和市场份 额的提升。
员工发展
丰田公司致力于员工培训和发展， 提供广阔的职业发展机会和培训 计划。
方针管理的定义
方针管理是一种以明确方向和目标为基础的管理方法。它强调长期目标的制 定和执行，以及员工参与和承担责任。方针管理通过明确的方针和策略，推 动组织的发展和持续确的发展方向和目标，使员工能够明确工作重点和目标。
2 员工参与
方针管理鼓励员工积极参与决策过程，增强团队合作和责任心。
《丰田方针管理》PPT课 件
在这份PPT课件中，我们将介绍丰田方针管理。丰田公司以其独特的管理理念 而著名，我们将深入探讨方针管理的定义、优势以及实施步骤，并通过案例 分析来展示其实际应用。
方针管理促进组织的持续改进，通过监控和评估目标的实现情况来不断提高绩效。
丰田方针管理的原则
长期导向
丰田方针管理注重长期目标的 制定和实施，在经营过程中着 眼于长期发展，而非短期利益。
持续改进
丰田方针管理通过不断改进和 创新，不断提高工作效率和产 品质量。
员工参与
丰田方针管理鼓励员工积极参 与决策过程，并充分发挥他们 的才能和创造力。
丰田方针管理的实施步骤
1
制定方针
明确组织的目标和价值观，制定可行的
传达方针
2
发展战略。
确保所有员工理解方针，并与之保持一
致。
3
执行方针
落实方针，确保各部门和个人工作与方
持续改进
4
针一致。
监控和评估方针的实施情况，并进行持 续改进。
案例分析
公司内部沟通
通过定期会议和沟通渠道，丰田 公司确保所有员工清楚了解公司 的方针和目标，促进协作和团队 合作。
稳定增长
丰田公司通过持续改进和创新， 实现了持续稳定的增长和市场份 额的提升。
员工发展
丰田公司致力于员工培训和发展， 提供广阔的职业发展机会和培训 计划。
方针管理的定义
方针管理是一种以明确方向和目标为基础的管理方法。它强调长期目标的制 定和执行，以及员工参与和承担责任。方针管理通过明确的方针和策略，推 动组织的发展和持续确的发展方向和目标，使员工能够明确工作重点和目标。
2 员工参与
方针管理鼓励员工积极参与决策过程，增强团队合作和责任心。
《丰田方针管理》PPT课 件
在这份PPT课件中，我们将介绍丰田方针管理。丰田公司以其独特的管理理念 而著名，我们将深入探讨方针管理的定义、优势以及实施步骤，并通过案例 分析来展示其实际应用。
丰田体系学习
分析日： 2004年7月18日
分析方法 ICP发光分光分析法
３．定量结果
说明：
元素名
试料的状态
含有量（％） 标准值（％）
ND
在N定D 性分析中ND 发N现D 含有SOC有害物质铅的用左涂膜参表（考除；去的挥固发格体部部分分式的为固6体出7.部7％分示的状定态0）.性01 分析0.1
结果报告书，同时用定量分析法出示定量分析结果报告书。
附表１
注： ICP：诱导结合等离子
发光分光分析法 AAS：原子吸收分光
光度法
未达到最小值
分析方法 ・ＩＣＰ、ＡＡＳ
二苯碳酰二肼分光光度法
评价
超过最小值
不可使用
分析结果
附表２ 附表３
当非有意含有时,要小于多少数值才是合格的?
・铅、水银 六价铬＜500PPM
OK
Байду номын сангаас
・镉
＜50PPM
・500＜铅、水银 六价铬＜1000PPM ・ 50＜ 镉 ＜100PPM
高装 载率
标准化
单元化
外物流 货物捆包要点 一、基本思路
➢采用标准化容器，进行单元化包装 →实现高装载率的物流
二、捆包要点
➢货堆单元化：1、单元化 →以1.1立方米/托盘为基本单位 2、订单化 →1个货堆内只有同1个订单的部品 (不同订单不同受入口的部品不能放在同1个货堆内)
➢货堆平整化：1、表面平整 →货堆顶部不平时，用空箱将顶部填平 （作有空箱标识）
批准申请书
·TMC: 丰田汽车公司 ·GTMC:广州丰田汽车有限公司 ·TFTM: 天津丰田汽车有限公司 ·SFTM: 四川丰田汽车有限公司 ·本型: 量产用的正式模具 ·本工程:量产用的正式工序 ·W部品:焊接用部品 ·A部品:总装用部品 ·C/F:检具、测量设备 ·CV:性能确认车 ·CF1/CF2/CF3:与主机厂检讨阶段 ·1W/1A:主机厂第一次在线生产 ·1.5A:主机厂第二次在线生产之前的确认 ·2A:主机厂第二次在线生产 ·量A:主机厂量产试作确认 ·L/O:车辆下线 ·SOP:量产
PDCA丰田 ppt课件
25
2020/12/27
人才培养意识
丰田的强项正在于此
26
2020/12/27
对于新人来讲，不了解工作开展方式、缺少 专业知识是在情理之中的。 关键是对不懂的事情，自己不要擅自判断，应 该积极坦率地向负责人员或老员工请教。 最后，不要忘了说一声谢谢呦！
27
2020/12/27
不要按照个人的理解轻率地判断自己是否能胜任 被委派的工作。
2020/12/27
所谓有能力的人
意即善于解决问题的人 在日常工作中能自觉地发现可改善的地方， 并思考如何创造性地进行改善。
18
2020/12/27
协调意识
重视团队精神
19
2020/12/27
在工作中，团队协作很重要。 1、如果每个人都按照自己的模式各行其是的 话，整个团队就会混乱，丧失团队的力 量。因此，要与周围的人员保持经常性的 沟通，密切联系，相互配合开展工作。 2、如果手头有空的话，应该积极主动地询问 工作繁忙的人，看其是否需要帮助。
C(Check)
C’(Check)
31
2020/12/27
接受指示
接受指示的时候一定要同时了解开展 此项工作的周边状况 。
32
2020/12/27
（1）指示的接受方法
上司叫你时要立即回应。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问
应等对方讲完再提。 记录好重点。
②做完之后，该工作将转移到哪一环节？
③该工作成果最终将用在何处？
④该工作与其他部门工作的关系、分工情 况如何？
7
2020/12/27
・ 理解工作 流程
不只是单纯地了解工作方法， 还要知道“为什么要按该程序去做” （即：背景）
丰田的精益生产PPT课件
→ 交流不足 → 管理者不足
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
21世纪类型
・ 人材的多样化 （直接雇用 ・ 间接雇 用） ・ 人材的多国籍化 ・ 生产人员职业观的多样化
→ 归属意识的分散 ・ 人生价值观的多样化
・ 成就感 ⇔ 任务的明确化和上司的沟通
・ 尊 严 ⇒ 上舞台､受表彰的制度的完善
・ 竞争心 ⇒ 按层划分的团队所形成的竞争体制
主义 一．自我承担主义
结果 自主自力（在世界中开设工场）
二．无派阀主义
金太郎糖（有速度的行动）
三．允许失败的精神
挑战精神
四．开发中的主查制度
有魅力的商品，迅速地
五．现地・现物主义
工场最伟大
工场活性化的动机培养管理
社会的背景
制造高品质的产品 用心做工作
20世纪类型
・ 终身雇用制度（对公司的忠诚） ・ 技能传承 ・ 通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意 识 ・ 拥有家庭的使命感
GM ３,５９４ ５,３９４ ６,４２４ ５,６０６ ６,９９９ ４,５６５ ８,１３３ ７,９４３ ８,９２６ ９,３４９
（千台） トヨタ
１,６０９ ２,３３６ ３,２９３ ３,６６６ ４,０２９ ３,５０８ ５,９５４ ７,３３８ ８,０３６ ８,５３４
引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）
TOYOTA WAY 之二
・材料费 ・购入部件 ・其它 ・劳务费 （工 资） ・能源费
能源费
其它 劳劳务务费费
材料费 购入零部件费
２）生产方式可以减少人和库存
改
１号机
善
前
②
①
③
２号机
② ③
①
３号机
② ③
①
零部件流程
４号机
《丰田公司企业文化》PPT课件
整理ppt
3
丰田之生产方式
• 说起丰田，不能离开丰田生产系统。也就是说丰田的强大 在于其生产系统的强大。而丰田的生产系统可以说是在世 界上都可以自夸的生产方式。”
• 丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神 的外化。谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产 上的胜利，还有开拓市场上的胜利。
少人化
整理ppt
自动化
5. Description of the work
5
丰田的四大汽车市场
. 丰田公司四大生产基地
整理ppt
守旧的美国人 本国市场vs本田系 新兴经济体 竞争非常激烈的老牌欧洲 市场
6
丰田汽车全球各个地区销量比率
北美和欧洲
50%
50%
其他
10%
整理ppt
16% 16%
24% 10%
24%
日本本土
亚洲(中国）
7
丰田中国不实施本土化战略的原 因
•
因为它已经在日本把这个工作做完了。”一位熟悉
丰田运作的业内人士在接受采访时说
•
这位业内人士曾多次到丰田总部造访，还与丰田的一
些部门有业务关系。据他透露，丰田总部有一个庞大的中
国事业部，其中一个专门研究中国市场的研究机构就有数
十人。这个机构每年都派人到中国进行大量的市场调研，
单位：万辆
2003
16.3
2004 2005 2006
17.5 18.1
31.2
2007
2008
0
20
40
整理ppt
51.4
70
60
80
100 10
丰田何去何从？（三菱帕杰罗召 回事件）
丰田模式PPT课件
.
14
现地、现物、现认在丰田又被称“三现”主义，它 是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现认——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注 意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
.
15
1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直接找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后，验证有效性； 如有效进行定置/标准化/经验总结
【固有定义】清扫（擦拭再打扫）。 【丰田的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标
.
8
标准化及训练
【固有定义】做到持续（美→保持行为的优美，外表+心灵）
【丰田的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标
准化）
设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化得行为准则，并设定其为公司的法
整顿——目视化管理，创造对问题一目了然的工作
环境
清洁——创建安全·健康的作业环境
清扫——工作环境的美化
素养——标准化及其训练
.
3
分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要品
【固有定义】在生产过程中产生的边角材料，切割粉末，捆 包材料，粉尘，垃圾作为废品去处理，但是可以再利用的 边角料留下后用。
【丰田的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不 需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长…）来决定并且 一定要制定出统一的标准。
创造利润的劳动。除此之外其他劳动
都属于浪费！
.
10
（d）现在的 条件下不可消
除的浪费 改变条件后可
消除的浪费
（c）马上可 以消除的浪
费
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【要点】 能否克服眼前的压力。例如：指标，成本，交货期？ 没办法的情况下是否放弃？
.
22
P１４
（１） 编入图纸要求项目的提案
提案的关键点 ① 适当整理和把握过去的问题点 ② 与作业性相关问题点的把握 ③ 影响制品品质特性要因的检出 （依据制品指向检出要因） ④ 制品公差的成立性
.
23
关键词 ３
什么是“制品指向”？ 什么是要因的检出方法？ 什么是制品公差的成立性？
本工程要素 管理项目
.
即使是本工程要素、 时常一定、通常无变化、 变化的项目也不为管理 项目
例）设计构造
19
作为变化应抓住的标准项目（例） P１２
人 Man
设备、工具 Mａｃｈｉｎｅ
工程 Method
生产节拍变更 工程变更
工作更替
日 常 接受帮助 变 动 责任者变更 项 目 年休、离职
一时性离职 短期性离职者复员
.
6
Ⅱ．制造部的职责
.
7
P６
制造部本来应做的事情 「品质的维持・管理」
作出优秀品质制品的基本条件
① 按照图纸做的话、就能作出好东西制品设计 ② 如果遵守已被决定的条件、就能作出好东西设备･工程设计 ③ 按照４M维持･管理（日常管理）
（１）根据工程的维持管理、不要出现不良 ・ 尽早感知异常、使不良在发生之前就做到防止 ・ 根据检查、不要让“坏东西”流出
• Ⅰ 关于品质 • Ⅱ 制造部的职责 • Ⅲ 初期品质管理
1. 设计阶段 2. 工程计划・整备阶段 3. 号口试作 4. 初期生产
• Ⅳ 日常品质管理
5. 维持管理
6. 变化点管理
.
1
P１
Ⅰ．关于品质
.
2
P１
（１）品质是什么？
（广义的品质）：工作的质量
品质
为产生这些的工作的工艺 品质
（狭义的品质） 制品品质
设计品质 (目标品质)
制造品质
服务质量
(做出结果的品质) (价格、交货期、售后服务)
.
3
P４，５
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合公司基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 许可
新设/更新工事 改造 修理 设备移设 增能新设
工程变更 条件变更 加工法变更
循更新
生产线变更
工具/夹具/刀具的变更、交换 季节变动
间休、午休
保全定期点检
各班始业时、终业时 安全联锁装置的变更・移设
物 Material
设计变更 原料变更 材料变更 辅助材料的变更 储备物品、 先行物品发生流动的 场合
・客户的期待度：多变、零散
・「品质」 ≠ 公司规格
・生产性・成本是公.司的自身的考虑
4
P３
（３） 什么支持着丰田品牌的形象
全球品牌观察数据显示
从语言联想的品牌
制品品质 ％ 信頼感
％
１位 丰田
５６ 丰田
６３
２位 奔驰
１６ 奔驰
１０
３位 本田
１２ 本田
８
品质、信赖性的品牌效应是丰田的经营资源
.
5
P４，５
「工程管理」 和 「检查」的不同
【工程管理＝防患于发生】
感知工程的异常
检查工程 （管理图等）
实施形成 不良
前的对策
尽早改善 维持正常状态
【检查＝防止流出】
良品 工程
不良品
判断基准 和比较･筛选
只让良品 流入后工程
不良品的排除
不良情报的反馈
.
11
＜保证方法＞
制造
紧固
①自身工程完成 ②各工序完成 ③全体完结
P７
最终检查
保证的本质
① ≫②＞③
（高
低）
自工程完成活动＝两种丰田生产方式支柱之一的“自动化”
不制造坏东西。在设备或作业中发生异常时、
停止生产线
.
12
用语要点 ２
・“停止”是什么？ ・所谓「后工程是客户」？
.
13
P８
关于“停止”
“停止”的意义、
① 不将不良品流入后工程 ＋
② 集中相关人员追查原因＆根本对策
关于「后工程」
「后工程」：影响自身工作结果的工程
使后工程乐于接受自己的工作成果。
不给后工程添麻烦
＝完善本工程的品质
＝本工程的完结
要点：积极消除后工程的潜. 在意见
14
P９
所谓本工程要素！
用现有情报、制造最优良品的基本要素
本工程要素
设计要素
生技要素
制造要素
.
15
P９
〔设计要素〕
・无法制造次品的构造 ・让作业者判断良否的构造 ・易操作的构造
〔生技要素〕
・条件明确有工程能力
・不发生误次品、工程遗漏等的工程设计
・产生不良品时、自动停止生产线与设备的
生技构造
・维修基准明确
.
16
〔制造要素〕
P９
人 可判断自己的作业与制品的良否
设 备
生技要素
物 确保每个部品的精度・品质
方 只要按照作业标准、谁都能够做出与目标
法 一致的产品
.
17
P１１
＜本工程要素的环状构造＞
异常处置
突 发 项 目
突发年休
设备故障、设备异常
条件设定失误后的追踪
作业中断时追踪确认 工具/夹具/刀具的劣化、破损
生产线停止与再启动 工具/夹具/刀具的故障.
准备事物追踪
追踪式点检/
追根源点检
因误欠品不得不
流动时
20
Ⅲ．初期品质管理
.
21
P１４
１．设计阶段
在设计阶段,制造的作用和目的？ 用品质的易操作性，作业性的观点 编入“自工程条件”
设计要素 ⇒ 生技要素 ⇒ 制造要素
人肯定会犯错。
为极力减少这种可能性 对于设计・生技，为“品质的易造性”而进行的改善 ＝能充分提出意见的体制是重要的
「做不到没办法」 ⇒
「如做不到（从设计・生技）不能轻易接受」的蜕变
.
18
P１１
＜管理项目的选定＞
本工程要素≠管理项目
管理项目、 在本工程要素中有必要时常观察有变化的、恶劣的项目 及有必要确认是否为正常状态的项目
.
24
P１５
所谓制品指向 考虑制品的基本要求性能（防止漏油等）和使用目的， 检讨应该怎样做
钻孔作业的情况下、 × 只是保证精度单纯钻孔的观点 〇 理解这个孔用于什么的基础上，检讨最适宜的 工法和设备
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合社内基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 可缺少的
・客户的期待度：多变、零散
・「品质」 ≠ 社内规格
・生产性・成本是公司的自身的考虑
（２）变化点管理
.
8
关键词 １
「不良」 和 「异常」的不同？ 「工程管理」 和 「检查」的不同？
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9
P６
「不良」 和 「异常」的不同
【在管理图中出现异常的例子】
管理界限 管理界限
× 不良 规格 异常 ★
在这实施对策
规格
（不良）脱离规格 （异常）不是不良、而是使工程变成无法正常运行的状态
.
10
P７