六西格玛精益运营在宝钢的实践应用
如何在实际工作中应用精益六西格玛方法？
如何在实际工作中应用精益六西格玛方法？在快节奏的现代商业环境中，企业竞争日趋激烈，如何保持竞争优势并持续提升效率成为了摆在企业面前的重大课题。
精益六西格玛作为一种先进的管理方法，正逐渐被越来越多的企业所采纳。
那么，如何在实际工作中应用精益六西格玛方法，让它在日常运营中发挥作用呢？天行健六西格玛培训公司解析如下：一、什么是精益六西格玛？精益六西格玛是一种结合了精益生产和六西格玛管理的先进方法。
精益生产注重消除浪费、提高生产效率，而六西格玛则强调通过数据分析和流程优化来减少缺陷、提升产品质量。
二者的结合，使得企业能够在提升产品质量的同时，实现成本降低和时间缩短。
二、如何在实际工作中应用精益六西格玛？明确目标与问题在应用精益六西格玛之前，首先要明确企业的目标和当前面临的问题。
只有明确了目标，才能有针对性地进行改进。
组建跨职能团队精益六西格玛的实施需要跨部门的协作和配合。
因此，组建一个由不同职能部门成员组成的团队是非常重要的。
这样的团队能够更全面地考虑问题，提出更有效的解决方案。
数据收集与分析精益六西格玛强调数据驱动的管理。
通过收集和分析生产过程中的数据，可以发现问题的根源，为后续的改进提供依据。
流程优化与改进根据数据分析的结果，对生产流程进行优化和改进。
这包括消除浪费、简化流程、提高生产效率等。
实施与监控将优化后的流程付诸实施，并对其进行持续的监控和调整。
确保改进措施能够持续有效地发挥作用。
持续改进文化精益六西格玛不仅是一种方法，更是一种文化。
企业需要培养员工的持续改进意识，形成全员参与、持续改进的良好氛围。
综上所述，精益六西格玛作为一种先进的管理方法，为企业提供了一种全新的视角和工具来解决问题、提高效率。
在实际工作中，企业需要结合自身的实际情况，灵活运用精益六西格玛的方法，不断追求卓越，实现持续的创新和突破。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会
钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会作者杨保雄从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。
目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。
几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。
各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。
作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。
实施精益六西格玛给我们带来什么好处打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。
运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。
另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。
依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。
或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。
这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。
不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的方法。
精益思想和六西格玛管理作为两种备受推崇的管理理念和方法，各自具有独特的优势。
而将它们有机结合起来应用于企业的实践中，往往能够产生更为显著的效果。
精益思想起源于日本的丰田生产方式，其核心在于消除浪费，以最少的资源投入创造最大的价值。
精益思想强调价值流的优化，通过识别和消除在生产过程中不增值的活动，如过量生产、库存积压、等待时间等，实现快速响应客户需求、提高生产效率和产品质量。
六西格玛管理则源于摩托罗拉公司，它是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在减少过程中的变异和缺陷，使产品或服务达到近乎完美的质量水平。
六西格玛管理通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的流程，对问题进行深入分析和解决，从而实现质量的持续改进。
当精益思想与六西格玛管理相结合时，可以充分发挥两者的优势，实现更全面、更深入的管理改进。
在生产制造领域，这种结合的应用能够显著提升生产效率和产品质量。
例如，一家汽车零部件制造企业在生产过程中发现，产品的不良率较高，同时生产周期较长，导致客户满意度下降。
通过运用精益思想，对价值流进行分析，发现了生产线上存在的大量等待时间和库存积压。
然后，利用六西格玛管理的方法，对导致产品不良的原因进行深入分析，发现是由于某一生产工序的参数设置不合理。
通过调整参数，并对改进后的效果进行持续监测和控制，不仅降低了产品的不良率，还缩短了生产周期，提高了生产效率。
在服务行业，精益六西格玛的结合也能带来显著的效益。
以一家快递公司为例，客户投诉率较高，主要集中在包裹延误和损坏方面。
首先，运用精益思想，对快递的整个流程进行梳理，找出了导致包裹延误的环节，如分拣错误、运输路线不合理等。
接着，借助六西格玛管理的工具，对包裹损坏的原因进行分析，发现是包装材料的选择和包装方式存在问题。
通过改进包装材料和包装流程，并优化分拣和运输环节，有效地降低了客户投诉率，提高了服务质量。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
浅谈六西格玛在中国企业中的应用
浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。
文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。
标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。
从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。
通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。
一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。
D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。
2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。
执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。
宝钢股份六西格玛的实践与应用
宝钢股份六西格玛的实践与应用宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来, 从而形成了完整的“六西格玛精益运营”方法论体系。
这是宝钢管理创新、系统创新工程的扎实基础图, 这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
图1 六西格玛精益运营是公司系统创新扎实的基础宝钢股份公司对于“六西格玛精益运营” 进行了明确定义, 即“六西格玛精益运营”是一套通过自上而下的发动、专家人才的培养和全员性广泛参与, 以管理改善项目为载体,倡导基于事实与数据决策和系统解决问题的方法论, 以追求突破性提高产品和业务过程满足顾客需求的能力,实现交货周期、质量、成本、产能利用等企业运营绩效指标的持续改善方法论体系。
它包括4个核心价值观，即(1)客户导向;(2) 流程意识;(3)数据决策;(4)价值驱动。
宝钢股份的“六西格玛精益运营” 固有的典型特征包括：(1)改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接；(2)追求极限目标和突破性改善；(3)明星、黑带大师、黑带、绿带四级改善人力资源体系；(4)系统解决问题五步法；(5)灵活应用各种先进的管理技术和统计工具（如流程图、因果矩阵图、测量系统分析、流程能力分析、FMEA、多变量分析、试验设计、控制计划、单分换模、网络计划技术、5S、可视化管理等）；(6)倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。
一、“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论, 它主要涵盖以下两个层面内容（1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。
在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户（内部和外部）不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。
通过对流程各环节（子流程）的绩效指标与流程总体关键业绩指标的关系, 建立流程的综合绩效管理体系。
精益sixsigma方法在钢铁行业的运用
/精益sixsigma方法在钢铁行业的运用sixsigma质量水平是对过程满足质量要求能力的一种度量，sixsigma水平越高，过程满足质量要求的能力就越强，sixsigma的目标就是“又精又准”，使过程趋于目标值并减少波动，因此，sixsigma的核心理念就是“用事实和数据说话”、“追求稳定、减少波动”和“持续改进”，从sixsigma改进DMAIC的逻辑来看，虽然与PDCA一脉相承，但sixsigma更强调了对现状的精确测量和统计技术的应用，是精确解决问题和高效设计的有效方法，是实现高效管理的一种有效方法。
某钢铁集团在对标管理体系中引入精益sixsigma管理方法，以运用科学的管理思想和分析方法改善生产组织中存在的缺陷，实现从定性到定量、从粗放到精益、从根据经验到依靠科学方法的转变。
一、项目化管理某钢铁集团为切实解决对标指标提升过程中的瓶颈问题，找到产生差距的因果关系，判断是否具备缩短差距的能力和制定的措施是否准确，公司通过关注同类型生产企业的运行情况，了解行业整体运行质量，从先进标杆企业中发现可以借鉴的措施经验，结合实际，着眼于提高经济运行的质量和效益建立精益sixsigma对标管理项目，推进生产经营服务一线不断强化对标成效。
针对节能降耗、盘活存量，建立减少水泵站源水取水量、提高汽轮机开机正确率等项目；针对质量稳定保证，建立提高除盐水电导合格率、降低化学分析中异常数据出现概率等项目，针对优化生产组织，提高设备效能，建立提高转炉煤气吨钢回收量、延长钠离子交换器使用周期减少生活水和工业盐用量等项目。
公司设立的精益sixsigma对标管理项目并不机械照搬改进程序，而是根据项目内容，把精益生产的方法和工具（6S、PDCA、看板管理等）与sixsigma的方法和工具结合起来，实施流程严格按照DMAIC五个阶段展开，强调对现状的精确测量和统计技术的应用，工具的运用不求大求全，以灵活适用为原则，改进效果力求实效性并固化到操作文件体系，实现精确解决问题和持续改进，最终达到对标指标的提升。
钢铁行业推行六西格玛能降本增效,提升质量
钢铁行业推行六西格玛能降本增效，提升质量【一】、钢铁行业现状要想在市场上保持高的份额，价格压力、及时交货、更好的质量和更高的效率均是重要的因素。
自1997年以来，美国已有40多家钢铁企业申请破产，这些破产的企业包括著明的伯利恒钢公司、Birmigham公司、共和技术公司和LTV公司。
【二】、钢铁行业推行六西格玛管理目的1、提升产品竞争力2、降低成本，增强产品贯通率3、持续改善产品质量4、降低损失率5、提升利润，提高盈利6、聚焦于制造系统品质效率提升和制造周期的缩短【三】、实施六西格玛管理的好处六西格玛管理本质上以顾客为中心，以数据分析为基础，以零缺陷为目标，使企业运作达到最佳境界。
钢铁行业实施六西格玛管理可以帮助企业改善以下方面：1、降低企业的质量成本。
1个西格玛=690000个缺陷/百万次机会，意味着每天有2/3的事情做错，企业将无法生存。
2个西格玛=308000个缺陷/百万次机会，意味着企业资源每天都有1/3的浪费。
3个西格玛=66800个缺陷/百万次机会，意味着平平常常的管理，企业缺乏竞争力。
4个西格玛=6210个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有较好的管理和运营能力以及满意的客户。
5个西格玛=230个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
6个西格玛=3.4个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有一个卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。
按照六西格玛管理理念，产品如果出现了质量缺陷、返工或客户索赔等问题，那么产生的直接损失只是一小部分。
除此之外，还有更多的间接损失，如次品的出现会加大内部流程负荷，打乱正常生产秩序等。
同时，为了减少次品对于后继工序的影响，还需要更多的投入来强化检验能力，并要增加维修费用。
质量缺陷带来的看不见的损失将更为严重，如失去市场机会，降低客户忠诚度以及对企业的信誉度和对企业品牌的负面影响及传播等。
因此，出现质量缺陷时，企业的损失就像大海里的冰山，直接损失只是露出海面的冰山一角，水面下才是冰山的绝大部分。
六西格玛精益简介
10:1 PROCESS DESIGN
1:1 PRODUCTION PRODUCT IMPROVEMENT
6
6 SIGMA的成功故事
6 SIGMA的摇篮：
Quality is our Job, Customer Satisfaction is our Duty,
Customer Loyalty is our Future. 质量是我们的工作，顾客满意是我们的职责，顾客 忠诚是我们的未来。 ---Philosophy of Motorola
决策方式
一般能解决问题的层次 简单
1、凭直觉、凭猜测 2、参考原始数据 3、应用图表分析数据 4、应用高级统计工具分析数据 复杂
18
6 SIGMA是什么----管理角度
6 SIGMA设计
6 SIGMA改进
自主管理、合建化 建议 标准化、责任感
19
6 SIGMA是什么----管理角度
6 SIGMA ----劣质质量成本(COPQ)新视角
业文化的变革。
23
6 SIGMA是什么----文化角度
6 SIGMA营造顾客导向的企业文化：流程改善、绩效评 估----从顾客开始 C
S
供应商
I
流程输入
P
业务流程
O
流程输出 关键顾客要求
缺陷
X’s 是流程中的活动 或因素,它们是 造成Y差异的根 本原因 Y 流程输出中 的差异导致 缺陷
24
6 SIGMA是什么----文化角度
6 SIGMA培育基于事实与数据作统计决策的企业文化
总体X 感性认识 总体Y 总体X 总体Y 总体X
总体Y
作判断与决策 （经验型） 样本xi
x
y
钢铁企业六西格玛
钢铁企业六西格玛2002年宝钢率先在中国钢铁企业中实施六西格玛管理，经过不断探索、逐渐提高和持续、有效的推进和实践，宝钢已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氖围和现场管理新模式，六西格玛管理培训和项目实践已成为宝钢发现人才、培养人才的一条有效途径。
一、宝钢实施六西格玛管理的基本情况1、六西格玛管理的组织机构为保证六西格玛管理真正融入公司的发展战略并富有成效地贯彻执行，宝钢成立了推进委员会、系统创新部和基层厂矿三级推进组织，并确立了明星、黑带大师、黑带、绿带等改善项目团队组成结构。
六西格玛推进委员会由公司的主管领导、相关部长、助理等人组成。
系统创新部是六西格玛推进委员会和推进工作组的日常办事机构，是明星、黑带、绿带及项目团队的服务支持部门，负责六西格玛管理的日常推进工作。
其具体职责如下：起草实施方案及管理制度；编制实施规划及年度计划；组织遴选六西格玛项目；组织黑带大师实施项目辅导、阶段评审、结题评审；配合财务部门进行效益评审及项目后评估工作；配合各级各类培训工作；开发和维护项目知识库；检查、促进各二级部门六西格玛管理的有效、规范实施。
宝钢实施六西格玛管理时，均得到了从高层到基层的全面支持，为“六西格玛管理”的实施和取得卓越收益奠定了坚实的基础。
例如，宝钢曾把推进六西格玛管理的目标和追求成效写入2003－04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛管理项目”，使全体员工都意识到公司实现战略目标的重要性与必要性，并通过培养从高层到基层员工的具体执行者，建立了整个项目的管理机制等措施，使公司有能力及信心推进战略目标的实现。
2、六西格玛知识的培训为确保六西格玛管理项目全面实施，宝钢开展了大范围的培训和辅导工作。
2002、2003年宝钢引进咨询公司开展培训，首批培养8名黑带并使其成为自主培训的骨干力量。
2004年，宝钢为60位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班和六西格玛方法论工具研修班，通过封闭式训练，使他们对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用，各二级厂部领导也高度重视，并积极参与其中。
武钢推行六西格玛管理的实践和启示
案例武钢推行六西格玛管理的实践和启示1、进行分层次、分系统的培训六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。
宝钢自2003年由IBM 公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。
在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。
中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。
4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
2、六西格玛项目的选定与推进武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义。
M-测量。
A-分析。
I-改进。
C-控制”五个阶段推进的模式。
导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。
DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。
其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。
培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。
2004年5月份，中质协专家对三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。
对选定六西格玛项目的原则、方法、流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。
确定了14个“六西格玛管理”项目（三炼钢9个、一热轧3个、大型厂1个、轧板厂1个）。
所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。
钢铁企业设备管理中6σ精益运营理论应用研究的开题报告
钢铁企业设备管理中6σ精益运营理论应用研究的开题报告1. 研究背景钢铁企业在生产过程中需要大量使用设备，设备管理的效率和质量对产品质量、生产效率和经济效益产生重要影响。
回顾过去的设备管理方法，多数基于经验和常规的维护保养，难以有效解决设备故障、停机等问题，存在着设备运行效率不高、维护成本高等问题。
而6σ精益运营理论逐渐受到企业的关注，以优化流程质量、降低成本、提高客户满意度、提高企业绩效为目标，为企业提供了一种全新的运营模式，然而应用研究方面尚有较大空间。
2. 研究目的本研究旨在探究钢铁企业在设备管理方面应用6σ精益运营理论的可行性和有效性，提出一套针对钢铁企业设备管理的6σ精益运营模型，以提高设备稳定性，降低维护成本，提高生产效率。
3. 研究内容（1）回顾6σ精益运营理论的基本概念、方法和流程；（2）分析钢铁企业设备管理存在的问题和需求；（3）探究如何将6σ精益运营理论应用于钢铁企业设备管理中；（4）针对钢铁企业的实际情况，构建适合的6σ精益运营模型；（5）通过实验验证，评估该模型在钢铁企业设备管理中的可行性与有效性。
4. 研究方法（1）文献调研法：通过查阅国内外相关论文、专著和实践案例，深入了解6σ精益运营理论的基本内容和应用；（2）案例研究法：选取具有代表性的钢铁企业作为研究对象，通过调研、访谈等方式了解企业实际情况、设备管理模式；（3）实证研究法：针对研究对象构建6σ精益运营模型，并通过实验验证模型的可行性和有效性。
5. 研究意义本研究对于钢铁企业设备管理方面的改进与创新具有重要意义。
一方面，该研究可以推广现有先进管理理念和方法，提高钢铁企业的设备管理水平和生产效率，为企业发展提供强有力的保障。
另一方面，研究结果也可以为其他行业的设备管理提供借鉴和参考。
6. 研究进展目前，已经完成了大量的文献调研和案例研究，初步掌握了6σ精益运营理论的基本概念和应用，分析了钢铁企业设备管理存在的问题和需求。
{六西格玛管理}六西格玛设计在新钢种开发试制中的应用
{六西格玛管理}六西格玛设计在新钢种开发试制中的应用3.1界定项目（Define）该阶段的主要工作包括：组成多功能的设计项目团队；对顾客需求进行分析；对项目目标及流程进行界定；对 Q450NQR1 产品及工艺设计的重点和难点进行分析。
3.1.1顾客需求界定应用 QFD 的方法将顾客之声转化为设计的关键质量特性，并结合 KANO 模型确定关键质量指标、当然质量指标、潜在质量指标。
结果见表 1。
结合技术分析、竞争对手比较分析及顾客的要求，确定了如下设计目标：（1）化学成分及性能要求表 2 化学成分（Wt）%（熔炼分析值）表 3 力学性能及工艺性能表 4 冲击性能（2）其他要求晶粒度级别不低于 7 级；非金属夹杂物：A 类级别不大于 2.5 级，B 类（氧化物）级别不大于 2.0 级；耐腐蚀性能，对耐大气腐蚀钢新品种，须进行室内加速腐蚀试验（周期浸润腐蚀试验等以验证其耐腐蚀性能），产品相对于 Q345B 腐蚀率≤55%（Q345B 腐蚀率为100%）。
3.1.2流程界定结合梅钢新产品开发程序文件、顾客需求及六西格玛设计流程，确定了 Q450NQR1 设计开发的矩阵流程，通过全流程的分析，明确输入、流程、输出间的逻辑关系；确定了关键环节：Q450NQR1 钢种的特点在于化学元素多，对钢种气体含量、夹杂物控制要求高，因而炼钢工艺是重点环节。
对炼钢工序也进行了 SIPOC 分析，为难点和重点分析及系统设计提供依据和方向；通过流程界定也明确了设计的关键路径及设计开发的风险因素，为时间管理提供了依据。
3.1.3重点和难点分析从总体和局部两个角度对 Q450NQR1 设计开发的难点和重点进行了分析，包括化学成分设计、过程设计、成本设计及生产控制，进一步明确了后续设计的方向和重点。
3.2设计概念（Concept）通过确定关键的设计要素和关键过程要素，为下一阶段进行优化设计提供依据。
引入失效模式及影响分析(DFMEA、PFMEA)，将可能的失效模式消灭在萌芽状态。
钢铁企业推进精益六西格玛管理研究
工作研究钢铁企业推进精益六西格玛管理研究魏建新摘要：文章解析了精益六西格玛管理的含义，分析了钢铁企业推行精益六西格玛管理的必要性，介绍了精益六西格玛管理的基本方法和工具，以及韩国ＰＯＳＣ０实施精益六西格玛管理的基本做法和效果，提出了钢铁企业推进精益六西格玛管理的对策建议。
关键词：精益六西格玛管理方法工具对策建议一、精益六西格玛管理的含义１．精益生产精益生产是通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费、非增值型作业的系统方法。
精益生产的核心理念和解决问题的逻辑是：①企业业务流程和生产过程存在大量的浪费；②暴露问题；③调动员工的主动性；④发现问题，解决问题，消除浪费；⑤团队合作；⑥持续改进。
２．六西格玛管理六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称ＤＦＳＳ），并对现有过程进行过程定义（Ｄｅｆｉｎｅ）、测量（Ｍｅａｓｕｒｅ）、分析（Ａｎａｌｖｚｅ）、改进（Ｉｍｐｒｏｖｅ）、控制（Ｃｏｎｔｒ０１），简称ＤＭＡＩＣ流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑：①企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题；②２４’ｐ馘立２０１４Ｎｏ１优先解决关键的问题；③从企业战略和顾客角度确定关键问题：④高层管理层明确企业的战略；⑤高层管理层需要一个系统问题解决方案；⑥科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键；⑦科学的问题解决方法是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。
３．精益六西格玛管理六西格玛管理和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，强调顾客满意和系统集成。
出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。
精益生产与六西格玛在方法层面有互补性，两种管理方法具有目的一致性、方法互补性、文化趋同性、理念包容性。
利用六西格玛方法解决企业问题的实践
利用六西格玛方法解决企业问题的实践在企业管理中，问题解决是一项关键任务。
企业面临的问题多种多样，例如生产效率低下、品质问题、成本管控困难等。
为了有效解决这些问题，许多企业开始采用六西格玛方法。
本文将介绍六西格玛方法在企业问题解决中的实践应用。
一、六西格玛方法概述六西格玛方法是一种管理手段，旨在通过减少过程变异、提高品质和效率，从而增加企业竞争力。
六西格玛方法源于20世纪80年代的美国制造业，如今已广泛应用于各个行业的问题解决和流程改进中。
六西格玛方法强调数据驱动决策，通过收集和分析数据，找出问题的根本原因，并制定有效的对策。
六西格玛方法还提供了一套工具和技术，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法、流程图、因果图等，帮助企业建立高效的问题解决体系。
二、六西格玛方法的实践应用1. 定义问题：六西格玛方法的第一步是明确问题的范围和目标。
企业需要明确问题的关键指标、具体表现和要达到的改进效果。
例如，某企业生产线存在生产效率低下的问题，目标是提高生产线的产能。
2. 测量和收集数据：六西格玛方法要求企业通过收集数据来了解问题的现状和原因。
企业可以通过设立指标、制定考核体系、进行现场观察等方式来收集相关数据。
以提高生产线产能为例，企业可以测量生产线的生产速度、设备利用率等数据。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行分析，企业可以找出问题的根本原因。
六西格玛方法提供了多种数据分析工具，如直方图、散点图、回归分析等。
企业可通过分析数据，查找与低产能相关的因素，如人员配备不足、设备老化等。
4. 制定改进方案：在分析问题原因的基础上，企业需要制定有效的改进方案。
改进方案应该具体可行，并且能够解决问题的根本原因。
在提高生产线产能的例子中，企业可以优化生产工艺、增加设备投入等来提升产能。
5. 实施改进方案：企业需要实施制定的改进方案，并监控改进效果。
在实施过程中，六西格玛方法提倡数据驱动的管理方式，通过收集和分析数据，及时调整和改进方案。
宝钢六西格玛精益管理运营报告共43页
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的ห้องสมุดไป่ตู้良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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宝钢六西格玛精益管理运营报告
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
六西格玛设计在新钢种开发试制中的应用
六西格玛设计在新钢种开发试制中的应用——以Q450NQR1新产品开发试制为例万兰凤1郭振和2殷胜3王志陵4（1、2、3 宝钢股份梅钢公司科技部，南京，210039；4 上海朱兰研究院，上海，200050）摘要：文章阐述了梅山钢铁股份有限公司（简称梅钢）将六西格玛设计方法引入产品研发的基本想法，描述了六西格玛设计的定义及其作用，在研究了六西格玛设计模型的基础上，结合梅钢材料设计及生产的特点，提出了梅钢DCOV的独特设计模型，并以Q450NQR1新产品开发试制为例，详细介绍了梅钢采用该模型在新品开发中应用的全过程，并验证了有效性。
关键词：DFSS、DMAIC、Q450NQR1、DCOV、界定、概念、优化、验证1.引言降低车辆自重、提高整车性能是满足火车提速的前提，因而铁道部于2006年提出：新造货车上全部采用具有高强度、高耐候特性的Q450NQR1热轧钢板，代替以前采用的较低级别钢种。
Q450NQR1附加值高，市场需求量大，具有广阔的市场前景。
Q450NQR1不仅要具有高强度，而且还要具有优良的综合力学性能、良好冷成型加工性能、焊接性能及耐腐蚀性能，是目前梅钢所生产的产品中合金元素及含量最多的产品，因此对产品的设计及生产等工艺都提出了严峻的挑战。
至2002年以来，梅钢一直采用六西格玛改进5的方法提高产品质量、优化工艺过程，取得了很好的成效，但如何将六西格玛方法引入设计开发过程一直是梅钢的困惑点；再者Q450NQR1新钢种设计开发的难度极高，基于如上两方面的原因促使梅钢产生了在新品研发中运用六西格玛设计思想及方法1、2的想法。
2.六西格玛设计六西格玛设计（DFSS）诞生于上世纪九十年，是一种以六西格玛水平为目标的产品设计及过程设计的系统方法，源于系统工程。
DFSS6采用统计方法量化系统性能与相关设计参数、过程参数之间的关系，面向产品全生命周期，把关键顾客需求设计到产品中，从而达到提高产品质量、加快产品开发速度、降低产品生命周期成本的目的。
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六西格玛精益运营在宝钢的实践应用
主要完成单位：宝山钢铁股份有限公司
主要完成人：赵周礼、周建峰、李庆予、庞远林、王少杰、甘世龙、贾骥、何晓明
刘俊祥、刘峰、张栋良、熊林敞、张宏言、朱惠群
宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来,从而形成了完整的“六西格玛精益运营（Lean and Six Sigma）”。
这是在前期充分试点和实践的基础上,提出的适合自身企业特点，提高企业自身可持续发展能力的崭新的综合管理体系，同时也是宝钢股份企业系统创新工程必不可少的重要组成部分，这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
为支持宝钢股份在不远的将来成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标, 六西格玛精益运营将成为宝钢股份公司的支撑性战略, 为各项战略目标的实现提供一整套系统的, 全面的, 行之有效的方法论和综合管理体系。
1.主要内容
(1)“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论，它主要涵盖以下两个层面内容
1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。
在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户(内部和外部)不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。
2）“六西格玛精益运营”的行动层面。
公司中层管理层根据流程管理体系和业绩管理体系中确定的优先改进区域和相匹配的改进方法, 在执行改进活动的过程中, 掌握六西格玛精益运营方法论的公司员工将会根据项目需要灵活选择工具。
(2)六西格玛精益运营体系在如下几个层面支持公司的战略发展方向
1) 宝钢股份战略目标发展的层面。
“六西格玛精益运营”将以支撑性战略的面貌与公司的营运策略密切配合。
2）在宝钢股份战略目标贯彻落实的层面。
“六西格玛精益运营”通过对企业战略目标的关键业绩衡量及层层分解, 把宝钢股份的战略目标分配落实到个厂部处的短期和中长期的业绩目标中, 并且在各部门内进一步分配落实到班组及个人的业绩目标中。
3）在具体达到公司战略目标及各部门的业绩目标的行动层面。
“六西格玛精益运营”提供强有力的改进方法体系。
4）在建立宝钢股份的追求卓越、不断创新的企业文化的层面。
“六西格玛精益运营”注重获得从最高管理层一直到每个员工的全力参与和支持。
(3)六西格玛精益运营改善人力资源结构：
1）明星（Champion） 2）黑带大师（MBB） 3）黑带（BB） 4）绿带（GB）
2.特点
宝钢股份的“六西格玛精益运营”固有的典型特征包括：
（1）改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接；
（2）追求极限目标和突破性改善；
（3）明星、黑带大师、黑带、绿带四级改善人力资源体系；
（4）系统解决问题DMAIC五步法；
（5）灵活应用各种先进的管理技术和统计工具（如流程图、因果矩阵图、测量系统分析、流程能力分析、FMEA、多变量分析、试验设计、控制计划、单分换模、网络计划技术、5S、可视化管理等）；
（6）倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。
3.推广及应用
(1)六西格玛精益运营实施成效
宝钢股份六西格玛精益运营从试点到全面实施到经历了四个阶段（图1），达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。
2002年下半年2003年上半年2003年下半年2004年
图1 六西格玛精益运营实施的四个阶段
1)变革文化的形成：
通过项目实践，黑带在严谨系统分析解决问题的能力、表达能力、跨流程的团队协作意识和团队领导能力方面有显著地提高。
2)提升公司价值、绩效的贡献
2002年公司在热轧精益生产试点为公司创造财务贡献2.4亿元人民币，2003年正式在全公司启动，实施六西格玛精益运营项目62项，财务贡献达到2.7亿元人民币；2004年继续实施六西格玛精益运营项目103项，财务贡献预计超出3.6亿元人民币（目前财务评审结束的19个项目财务贡献为1.1亿元人民币）。
2005年公司计划实施六西格玛精益运营项目超过150项，这些项目的实施将使公司在产能、质量、成本以及交货周期等方面的业绩指标获得突破性改善，预计将为公司带来近4亿元人民币的财务收益。
(2)六西格玛精益运营项目部分案例
1)《提高宝钢SACL机组产能》
2)《降低1420酸轧机组轧制油消耗》
3)《减少2030单元轧机和平整05板辊印》
4)《降低7寸套管壁厚废品率》
6)《减少二炼钢OB氧量》
7)《降低炼焦配合煤单价》
4.创新点
（1）引进、学习、消化、应用形成有宝钢特色的六西格玛＋精益运营持续改进模式
1983-1992年,宝钢从引进新日铁的一贯质量管理模式进行消化学习、结合宝钢实际,加以运用,逐步形成具有宝钢特色的一贯质量管理。
从2002年开始宝钢在一贯质量管理的基础上逐步发展六西格玛精益运营持续改进的管理模式。
这是目前国内外企业整体实践应用的这一改进模式的第一家企业，也是宝钢追求卓越的一个具体举措。
（2）强调企业全过程的整体精益优化，不局限于个别专业领域。
钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为了保证最终产品质量，必须实行从原料进厂直至产品出厂全过程的一贯管理。
宝钢在所有七大管理流程和生产过程全方位实施六西格玛精益运营，保证了经营业绩的有效改善。
（3）自上而下强势推进，坚持不懈
把推进六西格玛精益运营的目标和追求成效写入2003-04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛精益运营项目”，公司通过三级推进组织有效推进。
（4）平衡计分卡与六西格玛精益运营的系统结合
系统运用平衡计分卡的思路和方法，梳理、整合并形成宝钢股份完整清晰的战略框架, 企业将六西格玛精益运营写入年度经营目标，与部门绩效挂钩。
确定科学、均衡的公司和部门KPI指标体系，运用六西格玛精益运营围绕KPI开展改善活动支撑公司战略。
（5）企业采用“专职MBB＋兼职BB”的实施模式
宝钢股份建立了专职MBB岗位，岗位等级为首席岗位（宝钢技术系列最高等级）。
对于经过MBB选拔、培训后担任各个大区域MBB，解决了黑带大师的职业生涯问题，使得黑带大师成为各区域管理者的解决问题的推进者，2004年84％的带级培训依靠宝钢内部自主力量开展实施，建立了宝钢六西格玛的长效运转机制。
（6）、在研发领域开展DFSS
在核心产品、战略产品的研发、改进过程中尝试运用DFSS方法论，提升产品质量、降低产品的成本，满足战略用户的满意度，同时使得企业的竞争能力。