六西格玛精益运营在宝钢的实践应用

六西格玛精益运营在宝钢的实践应用

主要完成单位：宝山钢铁股份有限公司

主要完成人：赵周礼、周建峰、李庆予、庞远林、王少杰、甘世龙、贾骥、何晓明

刘俊祥、刘峰、张栋良、熊林敞、张宏言、朱惠群

宝钢股份公司在热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来,从而形成了完整的“六西格玛精益运营（Lean and Six Sigma）”。这是在前期充分试点和实践的基础上,提出的适合自身企业特点，提高企业自身可持续发展能力的崭新的综合管理体系，同时也是宝钢股份企业系统创新工程必不可少的重要组成部分，这是企业发展到一定阶段追求卓越和提高自身可持续发展能力的重要举措。

为支持宝钢股份在不远的将来成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标, 六西格玛精益运营将成为宝钢股份公司的支撑性战略, 为各项战略目标的实现提供一整套系统的, 全面的, 行之有效的方法论和综合管理体系。

1.主要内容

(1)“六西格玛精益运营”是一套完整的方法论，它主要涵盖以下两个层面内容

1）“六西格玛精益运营”在管理层面是业务流程管理体系。在流程管理体系建立后, 专责流程管理队伍对流程所支持的战略目标和流程的最终用户(内部和外部)不断变化的需求有及时深入的了解, 并建立了相应的业绩指标衡量各流程满足内部和外部需求的能力。

2）“六西格玛精益运营”的行动层面。公司中层管理层根据流程管理体系和业绩管理体系中确定的优先改进区域和相匹配的改进方法, 在执行改进活动的过程中, 掌握六西格玛精益运营方法论的公司员工将会根据项目需要灵活选择工具。

(2)六西格玛精益运营体系在如下几个层面支持公司的战略发展方向

1) 宝钢股份战略目标发展的层面。“六西格玛精益运营”将以支撑性战略的面貌与公司的营运策略密切配合。

2）在宝钢股份战略目标贯彻落实的层面。“六西格玛精益运营”通过对企业战略目标的关键业绩衡量及层层分解, 把宝钢股份的战略目标分配落实到个厂部处的短期和中长期的业绩目标中, 并且在各部门内进一步分配落实到班组及个人的业绩目标中。

3）在具体达到公司战略目标及各部门的业绩目标的行动层面。“六西格玛精益运营”提供强有力的改进方法体系。

4）在建立宝钢股份的追求卓越、不断创新的企业文化的层面。“六西格玛精益运营”注重获得从最高管理层一直到每个员工的全力参与和支持。

(3)六西格玛精益运营改善人力资源结构：

1）明星（Champion） 2）黑带大师（MBB） 3）黑带（BB） 4）绿带（GB）

2.特点

宝钢股份的“六西格玛精益运营”固有的典型特征包括：

（1）改善项目与公司发展战略、财务绩效紧密衔接；

（2）追求极限目标和突破性改善；

（3）明星、黑带大师、黑带、绿带四级改善人力资源体系；

（4）系统解决问题DMAIC五步法；

（5）灵活应用各种先进的管理技术和统计工具（如流程图、因果矩阵图、测量系统分析、流程能力分析、FMEA、多变量分析、试验设计、控制计划、单分换模、网络计划技术、5S、可视化管理等）；

（6）倡导客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。

3.推广及应用

(1)六西格玛精益运营实施成效

宝钢股份六西格玛精益运营从试点到全面实施到经历了四个阶段（图1），达到了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围的目的。

2002年下半年2003年上半年2003年下半年2004年

图1 六西格玛精益运营实施的四个阶段

1)变革文化的形成：

通过项目实践，黑带在严谨系统分析解决问题的能力、表达能力、跨流程的团队协作意识和团队领导能力方面有显著地提高。

2)提升公司价值、绩效的贡献

2002年公司在热轧精益生产试点为公司创造财务贡献2.4亿元人民币，2003年正式在全公司启动，实施六西格玛精益运营项目62项，财务贡献达到2.7亿元人民币；2004年继续实施六西格玛精益运营项目103项，财务贡献预计超出3.6亿元人民币（目前财务评审结束的19个项目财务贡献为1.1亿元人民币）。2005年公司计划实施六西格玛精益运营项目超过150项，这些项目的实施将使公司在产能、质量、成本以及交货周期等方面的业绩指标获得突破性改善，预计将为公司带来近4亿元人民币的财务收益。

(2)六西格玛精益运营项目部分案例

1)《提高宝钢SACL机组产能》

2)《降低1420酸轧机组轧制油消耗》

3)《减少2030单元轧机和平整05板辊印》

4)《降低7寸套管壁厚废品率》

6)《减少二炼钢OB氧量》

7)《降低炼焦配合煤单价》

4.创新点

（1）引进、学习、消化、应用形成有宝钢特色的六西格玛＋精益运营持续改进模式

1983-1992年,宝钢从引进新日铁的一贯质量管理模式进行消化学习、结合宝钢实际,加以运用,逐步形成具有宝钢特色的一贯质量管理。从2002年开始宝钢在一贯质量管理的基础上逐步发展六西格玛精益运营持续改进的管理模式。这是目前国内外企业整体实践应用的这一改进模式的第一家企业，也是宝钢追求卓越的一个具体举措。

（2）强调企业全过程的整体精益优化，不局限于个别专业领域。

钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为了保证最终产品质量，必须实行从原料进厂直至产品出厂全过程的一贯管理。宝钢在所有七大管理流程和生产过程全方位实施六西格玛精益运营，保证了经营业绩的有效改善。

（3）自上而下强势推进，坚持不懈

把推进六西格玛精益运营的目标和追求成效写入2003-04年宝钢重点工作计划，并在经营总目标中明确提出“实施六西格玛精益运营项目”，公司通过三级推进组织有效推进。（4）平衡计分卡与六西格玛精益运营的系统结合

系统运用平衡计分卡的思路和方法，梳理、整合并形成宝钢股份完整清晰的战略框架, 企业将六西格玛精益运营写入年度经营目标，与部门绩效挂钩。确定科学、均衡的公司和部门KPI指标体系，运用六西格玛精益运营围绕KPI开展改善活动支撑公司战略。

（5）企业采用“专职MBB＋兼职BB”的实施模式

宝钢股份建立了专职MBB岗位，岗位等级为首席岗位（宝钢技术系列最高等级）。对于经过MBB选拔、培训后担任各个大区域MBB，解决了黑带大师的职业生涯问题，使得黑带大师成为各区域管理者的解决问题的推进者，2004年84％的带级培训依靠宝钢内部自主力量开展实施，建立了宝钢六西格玛的长效运转机制。

（6）、在研发领域开展DFSS

在核心产品、战略产品的研发、改进过程中尝试运用DFSS方法论，提升产品质量、降低产品的成本，满足战略用户的满意度，同时使得企业的竞争能力。