国美并购永乐高级财务管理案例资料

国美并购永乐的具体动因分析——挺高市场份额、进入新市场
2006年3月份永乐、苏宁、国美在上海地区的市场份额
国美并购永乐的具体动因分析——扩大规模、获得更多赞助商
国美并购永乐后的主要家电企业状况
国美并购永乐的具体动因分析——竞争战略的调整
• 保持行业领先者的进攻战略。通过并购提高竞争力，做大 做强企业。 • 防御型战略，面对百思买等国外电器连锁企业对中国的挺 进。
企业下了800亿巨额订单。家电企业被迫给国美的出货价将10%。从国美看，获得了短 期收益。然而从整个家电的供应链看，将不利于我国家电制造业的长远发展。
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从国美方面看： 国美并购永乐意味着企业规模的扩大、重组后的整合来临、 销售网点的增多、管理人员和普通员工的变化、供货商和销售渠道的调整。 企业壮大之后，信息管理系统的建设，供应商的关系管理，销售渠道的管理 将成为重点。只有加强这方面建设才能让大企业发挥出规模、协调等效应， 管理效率的提高，成本的递减，竞争力的提高。否则会陷入：企业壮大—管 理混乱—效率低下—竞争力衰退的泥潭。 从政府方面看： 应加强对零售业发展中行为的监管，国美并购永乐后，向家电制造
国美并购永乐前后的财务分析
国美并购永乐前后的财务分析
永乐出售的原因
永乐出售的原因——过分乐观的对赌协议埋下的祸根
04-06年永乐门店每平米平均收入变化（单位：元）
每平米平均收入（单位元） 50000 40000 30000 20000 10000 0 2004 2005 2006 每平米平均收入（单 位元）
04-05年永乐的运营成本占总收入的变化
3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00% 门店租金 广告宣传 门店员工 送货费 水电费 其他 2004 2005
永乐出售的原因——大摩对永乐并购大中的干涉
动因分析——总结
国美并购永乐的效应分析
并购是国美继续发展，赢得竞争 的一种必然选择。通过并购可以实现规模 效应，增强对于渠道的控制能力，进而获 取更多的赞助商；通过并购还可以实现协 同效应，通过统一运营、统一规划，实现 管理效率的提高。当然也也会出现负效应。
股东权益 的稀释
国美并购永乐的启示
• 从永乐角度看：在融资时要甄别战略投资者与战术投资者 大摩对永乐干涉起到推波
助澜的作用，他不是一个纯粹的战略投资者。体现在以下三点：1、大摩同永乐签署稳 赚不赔的“对赌协议”；2、大摩干涉永乐对大中的并购；3、大摩关键时刻集中抛售 永乐股份。大摩的做法提醒中国企业在引进外资投资者时要谨慎。
并购的正效应
并购的负效应
负效应之一：并购带来大规模裁员，对企业、社会、宏观经济产生 不利影响 负效应之二：并购带来股价、股市的波动，财富缩水 负效应之三：六成以上的并购失败率，常常会把原本盈利的并购公司卷入巨亏的 劳动力问题 、 股权的分 不公平竞争问 散 题
整合失败 的风险
并购的负 效应
流动资金 大量的外 流
M&A
高级财务管理案例
公司简介
国美简介
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国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子 产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有 直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第 一步； 2004年国美电器在香港成功上市。 作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利 多 销，服务当先”的经营理念，依准确的市场定位和不断创新的经营 策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，
• 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式 也基本相同，网络资源也有很好的互补性便于整合。
• 国美采取的是收购公司的方式并购永乐，更能快速 获得由公司的特有的组织资本而产生的核心能力。 国美并购永乐保留了永乐的品牌有利于国美的品牌 多元化发展起到分散风险的作用。
• 经营协同 管理协同 • 财务协同 人才协同
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国美并购永乐概况
国美、永乐合并前资产状况对比图
企业为什么会发生并购？
• 1.根本原因：利润的最大化或股东权益的最 大化。 • 2.直接原因：企业竞争的压力。
行业竞争结构分析示意图
2005年国内主要家电连锁企业状况
国美并购永乐的具体动因分析
国美并购永乐的具体动因分析——协同效应
• 效率理论认为企业并狗狗对社会具有潜wk.baidu.com的收益， 可以获得协同效应，及我们常说的“1+1=2”。但协 同效应的体现需要两家企业的有效整合才能够发挥 出来。国美并购永乐的协同效应主要将体现在：成 本的削减、管理效率的提高方面。.
国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
公司简介
永乐简介 创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产上亿元的 民营股份制大型家电连锁零售企业，中国商业零售业及中国连锁行业十强 企业之一。永乐家电经历了八年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年 销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种， 在上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地已拥有超过六十家的家电连 锁大卖场，保持了年年翻翻的超常规发展业绩，成为国内家电连锁业的领 头羊之一。公司总裁陈晓获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣