如何当一名称职的房地产项目经理

如何当一名称职的房地产项目经理

（个人体会，仅供参考）

主要讲六个方面：

一、地产项目的特点。

二、地产项目经理应具备哪些素质。

三、地产项目经理在项目运行中应关注哪些重点问题。

四、在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。

五、地产项目经理如何带好团队。

六、给地产项目经理的几点建议。

第一个问题，地产项目的特点

（一）投资大。

（二）建设周期长

（三）产品使用周期长

（四）涉及的上流企业多

（五）关乎国际民生，政府监控严。政府有哪些监控呢？

1、用地性质及用地指标的控制。

2、方案审批。

3、施工图校核及备案。

4、开工前的各项审批。

5、施工过程中的各项检测、验收及综合验收。

6、各项竣工资料入档验收。

7、物业销售条件的审批及销售合同备案。

8、物业用房落实及前期物管单位落实。

9、后期维修费用的收取及物业侵权责任的追究。

10、权、证的办理。

由此可见，项目在开发过程中需要与众多上流企业打交道；需要与众多政府职能部门打交道；需要与众多专项企业打交道（水电气网）；需要与众多民工打交道；需要与众多消费者打交道；需要涉及众多的法律法规、地方政策。项目经理，他既不是生产商，也不是销售商，他是通过整合与地产相关的各种资源，向终端消费者提供具有相对较强使用价值产品的组织－－开发商或开发商派出的项目部。这种项目经理，运作资金少则数千万，多则几十亿，因此，对项目经理的素质要求应是综合素质的要求，而不是某一单项素质的要求。

第二个问题，项目经理应具备哪些素质呢？

首先要解决如何做人的问题，而如何做人，其实就是世界观的问题。包括人们对世界万事万物的看法、观点、态度，人们的一言一形都是世界观的表现和反映。

社会是个大舞台，每个人既是演员，也是观众，相对别人而言，你是观众，别人是演员，相对自己而言，别人是观众，你是演员，你的一言一行，别人是看得清清楚楚的。好的言行，会得到大多数人的

认同，不好的言行，也会得到大多数人的反对或反感。不会做人，就会处处碰壁。

生活是一个万花筒，聪明的人在纷繁复杂的生活中吸取的是正能量，使自己永远保持一份清醒，一份高洁；不聪明的人，吸取的是负能量或正负能量都吸收，叫做好坏不分，使自己迷失方向，陷入泥潭。

人生是一首不老的歌，每个人都在按照自己对人生的理解，踏着自己的节奏前行，直至生命的终结。聪明的人能使自己的节奏与大多数人的节奏合拍，从而使自己的理想变成现实，不聪明的人，总是想让大多数人的节奏与自己的合拍，从而他一生都在梦想中挣扎。

哲学家帮助人们解决的是世界观的问题，科学家帮助人们解决的是方法论的问题，如何做人，没有方法可讲，只有靠自己的修炼。那么，从心理素质上讲，对项目经理的具体要求，我认为有以下几点：

1、责任心(社会责任心、对公司的责任心、对员工的责任心、对家庭的责任心)。

2、感恩之心(人人为我，我为人人）。

3、有宽广的胸怀（目光短浅、嫉贤妒能、斤斤计较、饱食终日、不求进取的人是干不成大事的，要有理想、有抱负、有追求才会有动力）。

4、有法律、道德、生活的底限。

5、要能承担得起一定的压力。

从智商上讲（主要表现为四个能力）：

1、应具有统揽全局的能力。

2、应具有较强的沟通协调能力：

（1）沟通前的信息收集。

（2）明确沟通的目的。

（3）找准沟通的难点。

（4）排除沟通的心理障碍。

（5）抢占沟通的至高点。

（6）及时肯定已达成的共识。

（7）不同沟通对象应采取不同的沟通方法。

（8）注意沟通的场合。

（9）沟通过程中的情绪控制。

（10）沟通节奏的把控。

（11）沟通过程中的虚实运用。

3、善于学习的能力：

（1）人的知识的来源：

前人的（书本）

本人的（实践）

他人的（善于观察周围的人的工作）

（2）善于学习的关键在善于总结。

（3）善于学习就是要虚心，谦受益满招损，这是古训。自己有了成绩要回头看，别人有了成绩要赞赏，不要不懂装懂。如果你觉得自己项目经理当得好，建议你去看看西南商贸城。

4、要有一定的判断力和决策力。

判断力：判断是对未来的趋向和结果做出的预测，判断要收集大量的信息，判断要有丰富的知识和生活积累，判断要有一个分析、区别、类比的逻辑思维过程。

决策力：决策是在判断的基础上下定的决心，决策的同时应有应对决策失误的措施，决策需要有一定的胆量和勇气，决策是在授权的范围内的决策，不能超越职权。对项目经理，判断力和决策力的具体要求：

（1）看别人看不到的问题（防止视觉疲劳）。

（2）想别人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。

（3）断别人不能断的难题（敢担责任）。

第三个问题，项目开发过程中，项目经理应关注的重点问题：

（一）团队建设。

（二）制度执行。

（三）计划管理：

计划的编制重在工作计划。

执行过程中的调整重在市场变化后的应变。

抓住三个关键环节（十七个节点重在开盘、卖场形成和最后交房）。

难点突破。

（四）关注竞争对手。

（五）关注招标。

（六）关注容易引起群体事件和连锁反应的事。

第四个问题，在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。

（一）如何与上司打交道：

1、不要畏惧上司。不敢面对上司的人，何以面对项目呢?

2、不要顶撞上司。无理的顶撞是冒失，有理的顶撞是缺乏修养。

3、不要在上司面前耍小聪明，应象对待自己的家人一样对待上司，有一是一，有二是二。

4、在上司面前说话不要躲躲闪闪，不要说车轱辘话。对于不同分管上司的相反指示如何处理？执行是不对的，不执行也是不对的。正确的方法，是将这一上司的指示直接向分管上司报告，得到同意就执行，如对方不同意，应由上司间直接沟通。对于不同分管上司要求下属执行的一般性的事，应该执行。特别值得注意的是，对于董事长要求办的事，应在执行的同时报告分管领导，如分管领导有不同意见，请分管领导向董事长报告。

5、对于上级还在讨论酝酿的意见，如有不同看法，要及时反馈。

6、对上级已经形成的决策，要坚决执行。

7、上司也是你实现目标的可利用资源，但要防止孩子哭了，就抱给娘。

（二）如何与公司职能部门打交道。上级职能部门是上级首长的