张裕集团MBO之路——一个有效解决国有企业代理问题的成功案例
我国国有企业实施MBO的问题及对策——美国都乐食品公司MBO成功案例之反思
财经纵横我国国有企业实施MBO的问题及对策——美国都乐食品公司MBO成功案例之反思□乔娟（中国政法大学民商经济法学院北京100088）摘要本文将通过分析美国都乐食品公司MBO成功案例，有针对性的揭露我国国有企业实施MBO问题所在，并提出相应的对策。
关键词MBO管理者收购中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1009-0592(2006)10-106-02一、美国都乐食品公司MBO成功案例都乐食品公司（Doel Food，以下简称都乐）是美国的果品蔬菜巨头，其2001年收入为44亿美元，总资产27亿美元，近年盈利增长维持在４％左右，但股价却一直低迷，在29元附近徘徊。
公司的股权结构：公司董事长Murd o ck拥有24％的股权；其余76％的股份为广大中小投资者拥有。
2002年9月22日，Murdock向都乐董事会发出收购要约，决定以每股29．5美元的价格（要约宣布前４个月的市场平均交易价）收购另外76％的股份。
但是，收购消息刚刚宣布，就有小股东委托律师提起集体诉讼，认为的要约收购价太低，显然是利用现有股市的低迷，企图从公众手中低价买下都乐。
面对来自小股东的诉讼，都乐董事会立即聘请了财务顾问和法律顾问。
不久高盛提出独立评估意见，认为29．5美元确实太低。
最后M urdock将收购价提高至每股33．5美元才被各方接受。
为了完成这次收购，Murdock总共动用了13．25亿美元，这部分资金的来源分别为：管理者股权0．29亿美元，机构基金投入股本金4．17亿美元，中间层（一种次级债融资方式）借款2．27亿美元。
高级债券6．52亿美元(其中定期贷款3．97亿美元，短期贷款2．55亿美元)。
由于都乐一直经营不错，其公司债券属于“投资级”，债券投资者谁也不会想到都乐会被人收购，因此在债券发行时投资者并不会考虑要与公司签订“控制权变化”的附加条款(根据该条款，公司在控制权发生变化时必须回购债券以保护债券持有人的利益)。
浅析张裕集团的并购案例
浅析张裕集团的并购案例【摘要】并购作为市场经济条件下的企业行为，是实现企业扩张的一条行之有效的途径，是优化企业资源配置的手段。
在当今社会中，企业越来越重视利用这一手段拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。
【关键词】张裕集团企业扩张并购案例我国自2006年起众多企业在不尽相同的经济动机和驱动力下纷纷加入到并购的行列中，期望达到预计的目的。
企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
如张裕集团就是通过分析评价集团自身的发展目标、股权结构优势和劣势等方面最终以股权转让的方式成功实现并购，并达到集团预期的并购效应。
对于每一个意图通过并购实现长期战略的企业，透彻分析企业自身情况，而后进行并购显得尤为重要。
“传奇品质，百年张裕”，这是我们很多人对张裕的初步印象。
张裕集团的前身是烟台张裕酿酒公司。
1892年，著名的爱国侨领张弼士先生为了实现”实业兴邦”的梦想，先后投资300万两白银在烟台创办了”张裕酿酒公司”，中国葡萄酒工业化的序幕由此拉开。
在经济全球化的时代背景下，并购无疑成为了企业走出国门占据更多的国际市场的方式。
通过实施并购，企业可以领用原有的生产能力、市场地位、销售渠道迅速有效地进入和占领目标市场，短时间内便可形成对市场的控制能力，减少生产经营中不确定性的同时也降低了资本扩张成本和风险。
大量外资进入中国选择合适的企业希望能够完成跨国并购是由于中国企业具备良好的竞争优势，如：1.市场竞争优势。
在当今国际市场竞争日益激烈的形式下，中国的社会生产力和消费水平不断提高，市场容量日益扩大，已经成为世界最重要的大市场之一；2.人力资源优势。
中国人口众多，为经济的发展提供了大量劳动力，且成本较低，这也是许多国外大型企业在华开办工厂生产配件的原因之一；3.政治局面较为稳定。
张裕集团股权转让分析——一个国有企业代理问题的解决案例
张 裕集 团国 有产 权 出售 动机 的 分 析 ： 由现 金 自 流 闲置 与投 资 不足
一
、
表 １ 张裕负债率 、 息负债 率和现金资产率的 比较 有
年份
４ ２ ４ ３％ ４ ６３％ ２ ２ ００ｉ ３１ ４ ８ ； ｌ２ ５． ７ ９ ２ ２１２ ４ ６３％ ００ ３１ ５ ２ ３ｌ２ ４ ６ ００ ３１ ７ １ ８９
负债率 有息负债率 现金资产 率 负债率 有息负债宰 现金资产率 负债率 鼠 债宰 有 现金资产率
ｌ ６ ４ ６ ２２ ８９ ２９ ％ １ ８ １ ％ ７ １ ６ ７ ％ １ １ ３．８ ９ ８６ １ ３３ ８ ％ ２ｌ ｌ ％ ２ １ ２ ８
张裕集 团改制的动机 被媒体解 释为地方政 府行政 干预 、 管 理层与股东矛盾等等 ， 而事 实并 非如此 。０ １ 烟台市政府 “ ２０ 年 错 误” 地行使 了股东权利 ， 强行部分更换 该集 团优秀 的高管人员 ， 导致了集团的经营业绩 波动。这一事实使地 方政府认识 到国有 独资的产权安排 对于 张裕 集团不再是 最佳选择 ， 定 出售 国有 决 产 权。 ０ ３年 ， ２０ 地方政府 把张裕集 团股 权拿到香港招 商引资 ， 成 为张裕 集团改制 的导火索 。２ ０ ， ０ ３年 山东省政府 成立 了副 省长 挂 帅的 国有 企业改革 领 导小组 ， 使地 方 国有企 业改 制 ， 促 山东 省 内国有企业纷纷改制 。张裕集 团高管 的从众 心理和地方政府 的外 力推动 ， 是张裕集 团改制 的直接动 因。企业现有 改制方 案 应该是 国有独资企业 股权 多元 化政策诱 导 、 地方政府 招商 引资 的“ 绩观” 地 方政 府 出售 国有 资产套 现 的短期 冲动 、 业 高 政 、 企
以张裕集团改制为例初探在国有企业MBO中
以张裕集团改制为例初探在国有企业MBO中摘要：目前，在国有企业MBO过程中所暴露出来的种种问题，已经越来越受到社会各方面的关注。
本文通过对张裕集团在MBO过程中所表现出的一些不合理的现象，结合共谋理论的相关知识。
运用图表法、对比法等，旨在揭示企业管理者和某些部分地方官员的不正常关系，予以警示。
关键词：共谋行为；MBO；张裕集团一、引言2003年烟台是国资委委托相关会计师事务所和评估公司对张裕集团进行资产评估。
2004年4月，市国资委公布了评估的结果:截至2003年8月31日，张裕集团净资产为12.54亿元。
经过再次的核准，张裕集团净资产修正为12.81亿元。
在扣除职工身份置换金1.643亿元后，获得45%的股权价格应该约5.025亿元。
而裕华公司最终只支付3.88亿。
3个月后，意利瓦公司以4.81亿元的价格购买张裕集团33%的股权。
相对于集团的资产评估来说，它的公司的股票的价值是很容易估算出来的。
张裕股份作为张裕集团的控股股东，持股比例为53.8%。
以2003年6月30日和2003年9月30日为基准，张裕A的股份每股净资产分别为4.79元和4.90元，它的总股本为31200万股，则净资产账面价值为14.94亿元和15.29亿元。
那么，折合53.8%的比例，张裕集团应拥有8.03亿元和8.23亿元。
倘若按市场公允价值计算， 2003年8月29日张裕股份的收盘价为10.13元，若加上张裕集团持有的非流通股份，估计它的总市值超过22亿元。
同样，折合53.8%的比例，市值可达12.23亿元。
我们可以发现53.8%折合后的市值同烟台国资委公布的集团资产总值12.81亿元相差无几。
可见，张裕集团的净资产价值在向裕华投资转让时，的确是被低估的。
张裕管理层为了让公众和有关部门相信3.88亿元购买45%张裕集团资产的价格并非打了折扣，就通过会计手段，缩减了张裕集团的净资产额。
事后，烟台市国资委对购买价与45%的评估净资产价值相差一亿多元给出了差强人意的解释：根据地方文件《关于推进市属国有(集体)企业改革的意见》，在无形资产转让、国有划拨上地出让方面给予了优惠同时，因为华公司一次性缴清转让款，再获得部分优惠。
经典案例营销分析：第60讲 换张新网更结实
经营佐料之六十换张新网更结实案例背景作为中国葡萄酒业第一品牌的张裕在1998年依靠代理商进入了宜昌市场，但销售情况非常不理想。
经市场分析，确认原因是产品定位、品牌建设没有做到位；对代理商依赖性太强，而代理商对张裕重视不够造成开发终端工作迟缓。
因此必须选择新的代理商：既有足够宽的销售网络又有经营实力和较高管理水平，同时对张裕品牌认同和重视。
成功策略由于宜昌是个旅游城市，住店的游客很多，消费能力也很强，因此宜昌各酒店的酒类销售特别火爆。
在酒店点酒，客人之间会相互影响，酒店与酒店之间也会相互影响，因此张裕决定将酒店渠道作为开发宜昌市场的突破口。
80／20原则是张裕夺取酒店渠道时的妙招，即将80%的精力、资源用于数量上只占20%，却起着领导80％消费潮流的酒店上。
在拿下一些重要酒店终端后，进入其余的小型酒店或其它销售渠道的工作一下变得十分顺利了。
在确定目标后，重要的是时机的选择。
宜昌酒店行业有个惯例：农历正月十五前是厨师、餐饮店主管调整时期，许多新的主管人员将在此时上任，张裕便利用这种人事变动的时机开发酒店，因为新上任的主管往往容易被突破，而且新任主管一般都还没有产生品牌偏好。
在对待主要竞争对手方面，张裕的策略也别出心裁：X品牌由于进入市场早，在宜昌酒店行业的领先地位较为稳固，消费额较高，如果与其硬拼，困难很大。
除X品牌之外，酒店内销量大的便是洋酒，但品牌较为分散，难以形成合力，再加上部分洋酒本身存在着牟取暴利、假冒伪劣现象严重等致命弱点。
因此决定：先挤占洋酒在酒店的份额，再猛攻X品牌。
张裕高级解百纳干红是对抗洋酒的主打产品，其内在品质完全能与任何进口酒相媲美，而售价又比洋酒低许多，优良的性价比首先便赢得了许多敢于尝鲜的消费者。
同时，张裕加强做好酒店的共管和宣传工作，推广张裕的品牌形象及红酒知识。
另一方面，将媒体上刊发的有关洋酒牟取暴利、假冒伪劣现象严重的报道给顾客参阅，如此一对比，顾客们心中自然就有数了。
张裕葡萄酒公司营销案例分析
张裕发展史
• 1892年，张裕集团的前身“张裕酿酒公司在烟台成立。 • 1993年获得外贸出口权，要销往港澳台、东南亚、荷兰、美国
、比利时、日本、南韩、巴拿马等30多个国家和地区。 • 1994年，组建成立了烟台张裕集团有限公司。 • 1997年和2000年张裕B股和A股先后成功发行并上市，成为国内
喜中之忧
2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利率3.5亿元， 这是一个令公司上下都十分振奋的成绩，但是喜中有忧。
由于各地机构繁多，靠电话和传真进行消息反馈， 速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资 料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的 销售数据往往是十天半个月之前的，数据的准确度也值得 怀疑，更不要说数据分析了。这成了张裕进一步发展的瓶 颈。
张裕集团利润表
一线品牌竞争优势明显
1995底，我国只有葡萄酒企业240多家，现在，我国葡 萄酒厂总数已达500多家，但葡萄酒的产销量仍然集中在 大中型企业，葡萄酒产量前十位的企业占全国葡萄酒总产 量的60%左右，如果按品牌计算，张裕、王朝、长城和威 龙这四个品牌的产销量就占全国总量的50%左右，保持着 较高的市场占有率。伴随着中国加入，张裕，长城，王朝 市场占有率由2002年的35%上升至2005年的44%，其中， 张裕的市场占有率已达19%。据上市公司公告数据，张裕、 王朝、长城和通化等二三线品牌的毛利率和净利率水平差 距明显加大。而且前三者的毛利率和净利率逐步上升，而 后者呈下降或波动趋势，这足以说明一线品牌的竞争优势。
极力推行直控营销
首先是调整销售部门，将全国市场（主要似乎葡萄酒）中部、南部、华北和西 北四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系， 并加强销售人员本地化。
员工持股计划十大案例 2
张裕集团员工持股分享张裕集团改制案，张裕集团员工持股计划成功最为关键一步的实施时点是在2004年10月29日，烟台市国资委与裕华公司签订了《国有产权转让合同》：根据《烟台市人民政府关于向张裕集团有限公司内部职工转让部分产权改制的批复》(烟政函［2004］87号)，张裕集团45%的股权作价为38,799.51万元转让给内部职工。
如果转让行为发生在2006年，张裕集团的员工持股计划很可能就会胎死腹中。
华为公司员工持股华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，年成立于中国深圳。
的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁：任正非供网络设备、服务和解决方案。
总裁：董事长：孙亚芳董事长：1988 年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1999 年、2000 年、2001 年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008 年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
根据 Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
万部，的数据，移动宽带产品全球累计发货量超过 2000万部，根据 ABI 的数据，市场份额位列全球第一。
额位列全球第一。
专利申请，据世界知识产权组织统计，全年共递交 1737 件 PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008 年专利申请公司( 排名榜上排名第一； 10%以上专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球 10%以上阳光保险员工持股案例2007年11月，阳光保险启动了第二轮的员工持股计划，并签署了《阳光保险员工信托持股协议及管理公约》。
{营销案例}市场营销学案例精选张裕用心良苦做市场
{营销案例}市场营销学案例精选张裕用心良苦做市场张裕用心良苦做市场张裕集团作为中国葡萄酒行业的龙头企业，一直以来都在不断推进自己的市场营销工作。
在市场营销的策略上，张裕一直秉持着“以人为本”的理念，通过不断深入了解消费者的需求和心理，来提高自己在市场中的竞争力。
下面，我将结合张裕的实际情况，来分析其在市场营销中所做的努力。
一、产品创新最近几年，张裕在产品创新上做出了一系列的尝试。
例如，他们对自己的核心产品——“长城”系列进行了升级改造，提高了产品品质和品位。
此外，张裕还在新品上注入了更多的科技元素，推出了一款名为“九河谷”的无酒精葡萄酒。
通过这些创新，张裕在市场中赢得了更多的关注和认可，提高了消费者对于其产品的忠诚度。
二、品牌营销品牌是市场竞争的核心，而品牌营销则成为了企业在市场中获得成功的不二法门。
张裕对于自己的品牌营销十分重视，通过了解消费者的需求和心理，来打造一个有理性、高品质、多元化的品牌。
为此，张裕组织了一系列的品牌营销活动，例如在全国各大城市举办葡萄酒文化节、华丽的年度晚宴等等，来加强自身在市场中的曝光度和美誉度。
三、线上渠道随着互联网的迅猛发展，越来越多的企业将目光投向了线上渠道。
在张裕看来，线上渠道也成为了其在市场中获取品牌忠诚度和增加销售额的主要手段之一。
为了加强自身在线上渠道的竞争力，张裕不断优化自己的品牌网站，并在各大电商平台上推出了多种促销活动，同时也在社交媒体上加强自身的宣传，并与消费者进行更广泛和深入的沟通和交流。
四、渠道建设在这方面，张裕尤其关注自身的经销商和销售团队的培训和管理，通过提供更好的培训计划和资源支持，让自己的销售团队更加愿意为品牌创造价值。
总的来说，张裕在市场营销方面做出了非常多的努力，通过不断深入了解消费者需求、提高产品品质、推进品牌营销等手段，成功地打造了一个有品牌忠诚度和较高美誉度的葡萄酒企业。
企业转型升级成功案例——四川科创集团的创新之路
企业转型升级成功案例——四川科创集团的创新之路
勤思
【期刊名称】《商业文化》
【年(卷),期】2015(000)019
【摘要】企业转型升级是一项艰巨而光荣的任务,也是时代的必然要求,移动互联网环境下企业必然转型升级,问题是如何转型升级,往往成为一个个难题。
四川科创集团作为我国医药健康行业的民营企业代表,在发展过程中遇到“天花板”,怎么办？全国工商联副主席、科创控股集团董事局主席何俊明是一位具有创新意识的著名企业家,借助高水平的智慧支持----中国管理科学研究院城市发展战略研究所,成功实现了转型升级。
中国管理科学研究院副院长兼城市发展战略研究所所长孙抱朴研究员是这一转型升级的战略设计者,将先进理论与四川科创集团实际结合,走出一条切合实际的发展道路。
这一案例十分值得学习借鉴。
【总页数】7页(P11-17)
【作者】勤思
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F752.68
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张裕企业文化理念案例分析
随着经济快速发展，市场经济条件下的企业竞争越来越激烈，越来越多的企业家认识到企业文化的建设对于企业健康发展的重要性。
企业文化作为一种管理理论，对企业管理的作用起着十分重要的作用，其涵盖的内容比较广泛，由理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成，具体包括了企业的文化理念、企业精神的建设情况、企业的历史、企业的制度以及企业所涉及的文化环境等内容。
实现企业管理制度和企业文化的融合贯通，是促进企业可持续发展、提高企业核心竞争力的重要途径。
本文以近几年发展较为迅速的企业为案例来分析不同的企业文化及其特点，为企业建设企业文化提供一定的借鉴和建议。
1海底捞的情感型企业文化张勇曾经说过海底捞的企业文化就是充分的授权，举个例子就是海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单，更别提送菜送东西。
给予员工充分的授权和大程度上的宽容，是海底捞提高员工服务水平和调动其积极性的重要原因之一。
海底捞注重选拔培育有感恩之心的员工。
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。
所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
其次，情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。
海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围。
然后是传帮带的固有习惯传承。
每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。
估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。
区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。
我国企业管理层收购(MBO)的困境与对策——基于国内企业相关案例分析
、
美的控股有限公司持有的股权 中的 ３１ ５８万股（ 占粤美 的股权 的 ７２ ％ ） 由此 ， ．５ 。 拉开 了粤美 的管理层 收 购 的 序 幕 。２０ ００年 １ 月 ２ 日 司原 第 一大 股 东顺 德美 的 ２ ０ 公 控 股有 限公 司与美 的投 资有 限公 司签 订 了 股权 转让 协 议 ， 托 投 资 以每 股 ３元 的价 格 （ 根 据 粤 美 的 ２０ 美 而 ００ 年度 的年 度报 告 ， 每股 净 资产 为 ４ ０ 其 ．７元 ） 让 粤 美 受
的的控 股 ７ ２ ３ ０ ３ ， ４ ． ３ １万 股 法 人 股 （占总 股 本 的 １ ． ４ ９ ％ ） 转 让 完 成后 ， 托 投 资 正式 成 为 粤 美 的第 一 大 ４ ， 美 股东 ， 持股 份 上升 到 ２ ．９ ， 美 的 控股 退 居 为 第 所 ２ １％ 而 三大 股东 。２０ 年 １ ， 市 公 司 粤美 的 中代 表 政 府 ０１ 月 上 的第一大股——顺德市美 的控股有限公司将其所持粤 美 的法人 股 ７２３ ０３ 万股 转让 给公 司管理 层 的顺 德 ， ．３ １ ４ 市美 托投 资有 限 公 司 ， 让 股 份 占 粤美 的股 本 总 额 的 转 ｌ．４ 。股 份转 让后 ， ４９ ％ 政府 控 股 公 司退 居 粤美 三 大 法 人 股东 ， 而美 托投 资公 司成 为第一 大法 人股 东 。 （ ） 国首例 市 场化 Ｍ － 全 Ｂ 武汉 有机 作 为 全 国 首例 的 市场 化 Ｍ Ｏ， Ｂ 政府 也 有 一些 优 惠 条件 ， 根据武汉市政府的有关文件 ， 购买 国有产权者 ， 凡 一 次性 交付 股权 款 的优 惠 ３ ％ ； 排 职工 ９％ 以上 ０ 安 ０ 的优 惠 １％ ； 地投 资者 再优 惠 １％ ； ０ 本 ０ 即最大 优惠可 达 ５ ％。武 汉有 机管 理层 的成 交 价 格 高 出评 估净 资 产值 ０ 约 ２％ ， 政府 从 中净赚 １８０万 。 ９ 市 ， ０ （ ） 三 知名 企业 的 ＭＢ Ｏ之 路一 张裕集 团 经历了一系列 的收购行为 ， 张裕集团 由国有独资 公司改制成为多元化投 资主体 的企业 ， 股东包括烟台 市 国资 委 、 华 投资 、 利 瓦 公 司 和 国 际金 融 公 司 ， 裕 意 分
管理层收购及其市场反应研究——“张裕”案例分析
管理 层拥 有 了更 多 的剩余 索取 权 和管理 控制权 ． 以有效 可 地 降低 交 易成 本 ， 而激 发 企 业 中潜 在企 业 家精 神 ． 高 从 提 资 源 的使用效 率 。廖 理 、 洪 涛 、 罗 赵锋 （０ ５ 对 ２ ０ ２ ０ ） ０ ２年 年
底前 １ ６家 ＭＢ Ｏ公 司 的 Ｃ Ｒ进行 了计 算 ．根 据控 股权转 Ａ
■管 理创新
一现代 管理科 学
■２ １ 第 ５期 ０ ０年
管理层收购 及 其市场反应 研 究 ‘ ‘ ’ 例 分 析 张裕 ’ 案
●余 玮
摘要 ： 市场机 制 的完善和 股权 分 置改革 的顺 利进行 ， 随着 国有 企业 管理层 收购 的案 例越 来越 多 。通过控 股母公 司张 裕 集团 ， 管理人 员实现对 上市公 司 ‘ ‘ 股份 ” 张裕 的管理层 收 购。 在对 “ 张裕 ” ＭＯ 其 经济后 果 的研 究 中 ， 发现 ， 的 Ｂ及 我们 市场 对管理层收购事件反应是积极的。但是 由于缺乏公开透明的转让机制， 转让价格 的确定缺乏市场监督， 管理层收购存在
移企业 资产和 利润 ． 现个 人私 利 的最 大化 而不是 企业 价 实 值 最大 化。
转移 。 智 （０３ 通 过对 累计异 常收 益 Ｃ Ｒ 每股收 益 、 益 ２０ ） Ａ 、 资 产 收 益率 等指 标 的 计量 ．发 现 中 国上 市公 司的 ＭＢ Ｏ并未 下 文在 总结 管 理层 收购 文献 的基 础之 上 。 回顾 了“ 张 提高 公 司绩 效 ， 且 股 东 财 富效 应 也不 显 著 。 而得 出慎 并 从
人利 益与企 业 的整体利 益一 致 ． 营 者必 然充 分发 挥 自己 经
天 里 （ 括宣 布 日）累计增 幅 超过 ３ ％。Ｓ ｔ （９ ０ 对 包 ０ ｍｉ １９ ） ｈ １７ ９ ７年 １ ８ 间 的 ５ ９ ６年 ８个 ＭＢ Ｏ公 司进行 了研 究 ． 发现 管 理 层收 购后一 年公 司业绩 有显 著提 高 国内对 管 理层 收 购 的 研究 主 要 可 以分 为效 率提 高论
《国际市场营销学》案例集16张裕的“织网工程”
张裕的“织网工程”张裕集团是国内最大的红酒生产企业，有着一百多年的历史。
调查表明，张裕葡萄酒在品牌知名度、美誉度等方面均位于同行业前列。
取得如此骄人业绩，除了多年来企业一直重视晶牌、企业文化建设、产品更新之外，根据实际情况调整企业市场营销策略也是企业成功的重要原因。
许多代理商在厂家发展初期曾为企业立过汗马功劳，但时间长了，如果代理商与企业的发展不能同步，就会出现代理商销售终端维护不到位，市场信息反馈不及时等问题。
张裕集团在看到宜昌市当地一家代理公司由于体制僵化，代理品牌太多，无法顾及张裕产品的市场操作要求，另一家代理资金不足等问题后，张裕迅速进行调整，开发新的代理商。
张裕是如何开展这些工作的?是如何织出一张“新网”的?一、市场分析经过几年的发展，国内红酒市场竞争日趋激烈，特别是在北京、上海、广东等一些经济发达省市，市场发展空间极其有限，许多知名厂商把目光瞄准了中西部地区。
1999年，张裕决定实施“织网工程”，将营销网络向中西部城市及沿海发达地区的县级市场延伸，并计划通过重新建立自己的终端销售渠道的方法，达到迅速抢占市场的目的。
宜昌是湖北省经济较发达地区，居民生活水平相对较高，红酒市场发展潜力大，三峡工程开工后，市场发展越来越好。
在张裕进入宜昌市场之前，王朝、长城、胜利、金伦、赛仙诺、野力等中外晶牌的红酒都已进入了宜昌市场，其中某品牌在1996年进入市场时只做了不大的投入，1998年就占据了宜昌市场的“霸主”地位(且每瓶售价达到70元)。
张裕在1998年也依靠代理商进入了宜昌市场，但销售情况不容乐观，全年发出干红240箱，到年底时，各客户库存163箱。
销售不好并非由于张裕的产品没有竞争力，而是由于产品定位、品牌建设没有做到位。
如何将张裕在其他大城市成功的经验进行“克隆”，是开发宜昌市场的关键。
二、渠道分析代理商起着重要的承上启下的作用，企业对代理商的选择成功与否，往往决定着市场开发的成功。
通过分析，张裕在宜昌市场销售业绩不佳，主要原因是太依赖代理商，造成开发终端工作迟缓。
从烟台张裕集团公司改制案例看地方国企混改
从烟台张裕集团公司改制案例看地方国企混改作者：唐茂松来源：《产权导刊》2017年第05期我分享一个十年前我在烟台工作时主持的烟台张裕集团改制的案例。
虽然案例时间距今已比较久远，但从目前看，张裕集团改制的一些做法，仍具有很强借鉴意义和现实意义。
它不仅不落后，而且比目前有些政策和一些地方的做法还要超前。
同时，作为曾在国资系统从业多年，且在一定领导岗位上工作多年的从业者，我也很愿意分享作为国资工作人员如何在国企混改当中把握定位、发挥自身作用的体会和经验。
1 张裕集团改制的背景张裕集团改制前是一家有100多年历史的葡萄酒酿造、销售企业。
1994年9月，公司经烟台市政府批准成为烟台第一家国有独资有限责任公司。
到2002年底，张裕集团的账面净资产是8亿元人民币，年利税4亿多元，在烟台市的市属企业当中，无论从规模上还是效益上都名列前茅，而且属于中国葡萄酒行业的龙头企业。
那么，在规模和利税上都在当地是顶尖的企业为什么要实行改革呢？当时烟台市委市政府的领导提出“靓女也要嫁，嫁个好婆家”。
无论改革也好，招商引资也好，不能把一些破烂的东西推给人家。
改革不是甩包袱，不是把政府不管的企业推给别人，而是通过改革，调整企业产权制度，推动企业机制的转换，同时，引入国内国际战略合作伙伴，助推企业在稳固国内市场的同时，开拓国际市场，在更多领域和更大空间上有更好发展。
2 几点“精妙”彰显改制价值张裕集团改制曾引发了媒体的极大关注，当时《市场周刊》发文《细解张裕改制利益流程自卖自买方案何以通过》开篇就谈到：“回顾张裕集团改制整个过程，彰显操控者的多处精妙安排，实际上有利用政策法规的模糊地带、巧使‘擦边球’，实现自卖自买之嫌。
”现在，我来回顾张裕集团的改制，并回应这一评价。
首先，自卖自买谈不上。
通常，国家相关文件称自卖自买是改制尤其是国有资产对外转让的时候不能有与受让方利益相关的人参与。
比如我们向内部职工转让，管理层与内部职工不能参与尤其是不能主导转让行为。
管理层收购案例
管理层收购案例中国证监会2002年12月1日施行的《上市公司收购管理办法》第十五条“管理层、员工进行上市公司收购的，被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见。
剑南春实施MBO过程（1）基本状况剑南春集团是1996年批准组建的国有独资企业，注册资本12048万元，截至2002年12月31日，剑南春集团总资产285455万元，净资产130920万元。
剑南春股份有限公司总股本为10040.59万股，剑南春集团持有其国有法人股7950.59万股，占79.18％，该公司还包括352万社会法人股和1738万股个人股。
（2）方案实施过程2003年4月，剑南春集团得到绵竹市委同意对其产权制度进行改革，采取“由剑南春集团现有领导层作为经营团队融资控股、职工持股并引入战略投资伙伴”的产权改革方式。
剑南春管理层按政府规定不以国有资产抵押融资，但其骄人的业绩已为通过个人融资收购国有股权打下了坚实基础。
剑南春改制，充分利用了社会中介力量。
为做好清产核资，防止国有资产流失，先后受到四川、北京、海南等地的五家中介机构介入改制进程和绵竹市政府多个部门协同监控。
资产评估报告初稿受到各相关监管部门认真审核，交市政府部门反复讨论，并将意见反馈给评估机构。
2003年4月10日，审计评估机构进场，对剑南春集团及下属23家公司进行审计评估。
北京中兴财会计师事务所审计报告显示，截至2003年3月31日，剑南春集团(本部)总资产为200165.74万元，净资产为124439.41万元。
剑南春集团2003年4月1日至2003年8月31日间的净利润为1933.18万元，剑南春股份公司实现净利润3442.10万元。
2003年9月，四川华衡评估师事务所资产评估报告书显示，截止2003年3月31日，四川剑南春集团公司资产总额为278099万元，国有净资产为120489万元。
在绵竹市国资委主持下，经各方协商，对剑南春集团由于多元化投资形成不良资产做了相应减值处理，同时扣除了应支付职工的各项费用，最终确定剑南春集团国有净资产为92930万元（不包含商标等无形资产），并以这个价格为转让价。
烟台张裕的管理层收购与股利政策(学生)
烟台张裕的管理层收购与股利政策案例目标：本案例介绍的是张裕集团在改制过程中国有资产出售和排险的相关情况，将高派现与MBO联系起来，可以让读者看到一些高派现背后的故事。
一、张裕的百年历史烟台张裕集团有限公司其前身是1892年由我国近代爱国华侨张弼士创办的烟台张裕酿酒公司，至今已有100多年的历史。
它是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。
1915年，张裕的可雅白兰地、红玫瑰葡萄酒、琼药浆、雷司令白葡萄酒一举荣获巴拿马太平洋万国博览会四枚金质奖章和最优等奖状。
以后历届全国乃至世界名酒评比中，张裕产品一直榜上有名，先后获得16枚国际金银奖和20项国家金银奖。
1993年，“张裕”商标被国家工商局认定为中国驰名商标。
1994年，张裕集团按照《公司法》进行了规范化公司制改造，建立了烟台张裕集团有限公司。
1997年，张裕集团作为独家发起人，将集团下属的白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒四个酒业公司及五个辅助配套公司的资产重组，折合14000万股国家股，同时发行8800万股境内上市外资股(B股)，成立了"烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司"，募集成为中国葡萄酒行业第一家股票上市公司。
2000年10月26日，张裕A股在深圳证券交易所正式上市，发行量为3200万股，募集资金6.2亿元人民币，为张裕集团今后的发展提供了资金保障。
2001年，张裕与世界葡萄酒巨头卡斯特集团在技术、管理、营销等方面进行深层次的战略合作，此举将加速张裕裕国际化接轨的步伐。
目前，张裕集团已由单一的葡萄酒生产经营企业发展成为以葡萄酒酿造为主，集保健酒与中成药研制开发、粮食白酒与酒精加工、进出口贸易、包装装璜、机械加工、交通运输、玻璃制瓶等于一体的大型综合性企业集团，拥有一个控股上市公司、一个控股子公司、四个全资子公司和一个分公司。
2003年，张裕集团总资产达到24.2亿元，2003年实现销售收入20亿元，实现利税4.9亿元，其中利润2.5亿元。
百年张裕国际化路径
品牌市场定位
在国内市场上张裕利用张裕· 解百纳和张裕· 卡斯特两个副品牌成功实现了品牌向 高端化的转型。 采用以自有品牌进攻国际市场,采用以中档产品为主,高档和低档产品为辅的模式来 运作。例如张裕用中国烟台产区特有的蛇龙珠品种酿造的“解百纳”就可以作为进攻国 际市场中高端市场的龙头产品。
品牌推广模式
宣传片上有，不一一列举！！！
张裕公司在稳固国内市场的同时,也不断地引进和吸收国际化的合作 伙伴,来为自己的品牌提升和市场拓展奠定良好的基石。无论是从产品开 发还是市场开拓上都体现了合作伙伴的国际化诉求。
3、技术国际化
张裕与法拉宾在技术与市场两大方面的合作。 张裕公司还公布了将在全球范围内公开招聘首席酿酒师的消息,开 出了“年薪百万”的条件。将在全球范围内招聘有15年以上丰富酿酒 经验的酿酒师两名,优先考虑在法国波尔多地区及可涅克地区分别招葡萄 酒及白兰地的酿酒师各一名,应聘者具有酿酒专业硕士以上文凭(或国家 酿酒师以上文凭),精通国际先进水平的酿造技术。
6、雄厚的基础 25万亩葡萄基地：布局全国六大优质产区
张裕总工程师李记明认为要想成为世界一流的葡萄酒企业，就必须 拥有世界一流的葡萄园。在外国葡萄酒厂商的竞争压力下，国产葡萄酒要占据 上风，将必须重视原料基地建设，弥补优质原料酒不足的短板，并将产地优势 转化为产品、品牌优势，这不仅关系到国产葡萄酒与进口葡萄酒的竞争，更可 能引发国内葡萄酒市场格局的新一轮洗牌。
资本的国际化,将为张裕公司摆脱原有国有企业略带僵化的体制模 式,为企业进一步面向市场、为股东换取回报以及满足消费者需求,在管 理体制上扫清了障碍。
2、合作国际化
2001年8月,张裕与法国卡斯特集团在北京签署了一系列战略性合作协议张裕投资参股49%卡斯特集 团在河北廊坊的红城堡葡萄酒;卡斯特投资参股30%于张裕在烟台福山筹建的张裕酒庄。 2005年,张裕开始着手在北京打造全新的高端酒庄──“张裕北京国际酒庄”。这一项目由来自意大利、 美国、法国、葡萄牙、中国五个国家的资本共同投资建设,将于2006年12月份正式开业,产能设计为 1000吨。 2006年3月,张裕宣布成立烟台张裕先锋国际酒业公司,该公司主要经营张裕· 卡斯特酒庄桶装酒,同时 引进来自法国、英国、西班牙、澳大利亚等世界各地的名酒,包括白兰地、威士忌、葡萄酒、冰酒等走高 端路线的品种。等等………