组织诊断---六个盒子讲解学习
组织发展之诊断的6个盒子
一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
基于“六个盒子”设计的 组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE (ODQ)
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
【组织诊断】六个盒子组织诊断步骤分享
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于施帮助客户实施其变更计划。
10.有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。
有用的机制可以： -协助协调或整合工作； -协助监督组织的工作； -帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的
机制的类别包括： -政策、程序、议程、会议； -非正式设备，为正式结构增加的特别解 决方案； -计划、预算、控制和测量。
03.尽管六个盒子模型并没有广泛地被 应用，但一些知名的组织发展专家，例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的方法。
01 02
03 04
02..由于韦斯伯德对变革的过程很感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段 设 计过程的一个组成部分。为了使 组织 能够接受变革，个人和部门必 须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲 突 组 是 织 任 不 何 可 缺 少 的 一 部 分 ， 这 个 假 设 比 麦肯锡的7S模型更现实。
04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
01
该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
六个盒子课程PPT
六个盒子组织诊断LOGO1一张图解读OD 的“六个盒子”六个盒子目的/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？回报/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6BOX1：目的/目标⏹公司或团队经常会定KPI ，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？⏹我们为谁创造什么价值？⏹三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；三是大家对目标是不是兴奋。
六个盒子⏹该怎样支撑目标的达成？⏹该怎么设计组织做分工？⏹结构怎么样？⏹上下游链度是不是通畅？⏹彼此之间是不是协同？⏹有没有点可以砍掉？⏹有没有遗漏的地方要加进去？⏹在OD，不看态度，看行为结果⏹年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报⏹年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
⏹OD的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？⏹软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？⏹领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
⏹OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。
⏹HRBP，在OD叫“政委”。
“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。
⏹管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。
⏹锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。
六个盒子的组织诊断2010年引入支付宝2013年被OD作为组织诊断工具，广泛应用BOX1：目的/目标✓你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？✓你的团队是否清楚地了解你分配的任务？✓你对目标或是否需要进行审核是否满意？✓你的团队中有多少成员参与了目标设定？✓你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？✓你的目标是否符合你的机会？✓你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？六个盒子✓组织结构是否符合你的目标？✓结构如何影响公司的沟通？✓正式和非正式结构有什么区别？✓你如何保持正式和非正式的结构？✓你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？✓团队的氛围如何？✓不同部门人员之间的沟通效果如何？✓你的员工愿意合作吗？✓你的员工的技能是否符合他们的职位？✓有没有冲突？✓现有的冲突是否得到有效解决？✓非正式鼓励和激励措施是否有效？✓什么行动和成果需要激励？✓是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被视为有价值？✓你如何及时奖励你的团队成员？✓奖励是否符合贵公司的目标和使命？✓管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？✓你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？✓你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？✓你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？✓贵公司的领导风格如何？韦斯伯德认为这个盒子最重要——它位于模型的中心并影响所有其他要素。
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
六个盒子思维方式
六个盒子思维方式六个盒子:第一个盒子——使命目标:我们为谁创造了什么价值, 判断标准:1、明确性:目标是否清晰和明确2、一致性:组织中的每一个成员是否都认同并支持这个目标上下都是一张大图第二个盒子——组织架构:我们是如何分工的,判断标准:我们为什么需要组织架构,组织架构图是对业务实现路径的解决我们彼此之间的互动方式是怎样的，即日常的组织方式我们的组织架构和日常的组织方式是否能成为一个整体支持目标去实现,,,,,,,,,,,,, 第三个盒子——关系流程:谁应该和谁在一起做什么, 我们客户在我们平台做生意的链路是怎么样的,我们团队之间基于业务的关系是怎么样的,,,,,,,,,,,,,, 平时花费更多精力让我们去管理的关系流程是怎么样的, 判断标准:我们在工作需要层面需要的彼此依赖程度关系的质量(维护重要的关系)冲突管理的方式(是否有建设性，一个没有经过冲突的团队是经不起风雨的，要建立一些有益的冲突，帮助我们扫除盲点)一个组织需要取得成功的5个过程:产出、决策、学习与控制、员工管理、冲突管理第一个维度:部门与部门之间的关系第二个维度:个人与个人之间的关系第三个维度:个人与工作的匹配第四个盒子——帮助机制(帮助机制是有活力的介质，使组织的各个部分成为一个有机的整体):在我们的组织当中是否有足够的帮助机制, 解决如何让我们的主业务流运作的更高效,如何让我们工作其中的人体验更好,的问题，必须有意识的审视和反思，因为会拖慢我们的主流工作四个范围:1、信息传递(看获取信息的成本，信息面前是否人人平等)管理层渴望一线的声音发生的场景一线的同学渴望策略性的信息，明确的告知他们why，解决动力问题 2、控制体系(什么是刹车,什么是油门,)3、计划机制(上下计划如何变为一致,)4、反馈机制判断标准:1、我们的帮助机制建构的目的和我们现在实施的状况是否一致,2、今天在运行中是否有反作用,第五个盒子——奖励与激励(是和一个组织的氛围强相关的机制):我们正式的奖励和员工的期望值差异是什么,和我们的业务目标的关系是什么, 如果惩罚做的好是对团队的激励，但要慎用神贴背后暴露管理者的问题:1、丑话当先了吗,--非常清晰我们团队要什么,做不到的话会带来什么样的后果2、我困难的时候你看到了吗,—在实现业务目标的过程中有哪些难点,日常对于员工的关注3、在我犯错的时候是否及时的提醒,—批评的艺术第六个盒子——领导和管理(所有的管理者在这个盒子里面) 判断标准:1、这个领导团队如何定义使命和目标,2、这个领导团队如何让使命和目标贯穿于计划的每个部分,3、这个领导团队如何维护组织的完整性,4、这个领导团队如何激发创新,组织完整性:1、所有组织都是有边界的(谁是我们团队的谁不是)，不能疏忽边界管理(如:虚拟项目组)，边界管理是最容易建立团队归属感的2、所有重要的创新来自于边界。
六个盒子诊断内容
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
| 使命和目的（Mission and Purpose）
| 回报和激励（Rewards）
• 如何激发员工工作的动力？ • 现有哪些激励手段？形式是怎么样？ • 现有激励手段达成了什么样的效果？ • 组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确的？ • 激励手段和形式是否是充足的？ • 现有的回报水平是否具有外部竞争力？ • 现有的激励是否激发了员工的正向行为？ • 激励效果是否可以满足组织的需要？ • 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？ • 不看态度，看行为结果 • 年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报 • 年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励
| 关系/流程（Relationship & Process）
DRAFT
• 基于业务需求建立的业务流程是什么样的？ • 基于业务流程建立的上下游关系及横向协作关系是怎么样的？ • 关系之间的紧密度如何？依赖度如何？关系质量如何？ • 相互协助的部门之间、部门与个人之间、人与人之间的氛围是怎么样的？ • 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？部门之间、人与人之间的沟通是否顺畅？ • 你的员工愿意合作吗？ • 流程和关系是否是高效的？ • 流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ • 组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？ • 上下游链度是不是通畅？ • 彼此之间是不是协同？ • 有没有点可以砍掉？ • 有没有遗漏的地方要加进去？
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
【组织诊断】六个盒子模型讲解及测评
• 实施基于网络的采购系统，使 供应商能够监控库存水平，并 在供应低于预定的最低水平时 补充供应。
| 关系（Relationship）
• 由于文化多样化，在组织中必然发生冲突。 • 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源。 • 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良
好的关系。
• 多元化使波音员工士气低落， 建立多渠道沟通解决。
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
• 波音公司的结构已经过时，据报道，自第 二次世界大战以来，公司一直存在着不必 要的流程。
• 波音公司的结构不够清晰，例如，在波音 公司合并麦道公司之后，公司没有明确界 定客机或国防合同这些主要市场的未来。
兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机 一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名 的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出 任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音 派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债 仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有 率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
组织诊断工具六个盒子
摩托罗拉-6西格玛
六个盒子的应用
• 1970s韦斯伯德提出一个顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年得到广泛应用：天猫、某公司云、菜鸟等团
队
六个盒子是什么？
• 扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）
• 工程图－－企业和组织的规划工具 • 避雷针－－自我发现和疏导
六个盒子的价值
l 既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题 l 创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具 l 内外兼修－向内看，向外看
核心问题：是否建立有效的评估机制
Box6（管理/领导力）
领导力——做正确的事（指方向） •机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维） •先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在 •宽度和深度，格局（使命、文化和价值观） 管理——正确的做事（会落地） • 风险主义者，安全第一 • 建制度和体系，搭台子 •揪头发，照镜子，闻味道 诊断依据
核心问题：关键部门的Leader能否胜任？
Box3（关系/流程）
关系 • 部门内部和各部门之间是怎样都合作？ • 相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？ 流程 • 自动化流水线 • 官方重要，民间流程更需要关注。 • Again，Check。 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
影响感召 1. 长于表达 2. 沟通协调 3. 凝聚人心
协调资源，提高效率
管理&领导力
WHO，WHY，HOW
结构&组织
排兵布阵、知人善用
奖酬&激励
惩恶扬善，梦想驱动
关系&流程
造土壤、建机制、协同作战
某公司管理杨三 角
勇于决断 1. 系统思考 2. 敏锐独到 3. 当机立断
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解PPT课件
六盒模型是什么？
输入
我们如何协调？
盒子5 支持/帮助
我们为谁创造什么价值？
盒子1 使命/目标
我们如何保持整体平衡？
盒子6 领导/管理
我们如何分工？
盒子2 组织/结构
输出
盒子4 回报/激励
盒子3 关系/流程
我们如何激发动力？
我们如何协作？
组织所处在的内外部环境
3
六盒模型可以用来干什么？
组织诊断工具
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
盒子3 关系/流程
8
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、支持和帮助体系是否是清晰和明确的？ 2、支持和帮助体系是否是有效的？是否是在正常运转？ 3、获得支持和帮助的渠道是否是通畅的？
盒子5 支持/帮助
10
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标 准，伙伴关系，等级制度和权力下放，组织控制，问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本“系统”方法，包 括众所周知的输入和“输出”等。
组织诊断：六个盒子
组织诊断：六个盒子6 个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR 共同推进二，6 个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in 2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200 个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI 是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构组织1，排兵布阵分工职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader 是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
六个盒子应用场景
组织发展 （OD） •做为OD/诊 断团队问题
培训（LD） •提升管理意 识和管理能 力
业务伙伴 （HRBP） •做为搭档赋能 业务leader
业务伙伴 （HRBP） •促进团队对业 务和组织共识
梁木咨询
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
• 诊断依据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 4:报酬&激励
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
面的看组织 • 沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟
通 • 平台工具：各团队在一张大图上工作，工作效率高
六个盒子试用人群
• 团队Leader • 期望团队提升的管理者 • HR
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
No No Image Image
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
组织诊断---六个盒子
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 5:支持&帮助
• 描述 • 我们有什么样的工具、支持帮助我们达到目标？
• 运营流程是什么 • 支持、政策、方法、工具是什么 • 诊断依据
Box 2:组织&结构
• 描述 ➢ 我们是如何组织在一起去实现愿景与目标的 ➢ 排兵布阵 ➢ 组织形态的特征是什么？
• 诊断依据 ➢ 分工&职责是否清晰 ➢ 核心关键部门leader是否胜任 ➢ 客户价值实现路径是否通畅 ➢ 核心能力是什么 ➢ 岗位如何设置
Box 3:关系&流程
• 描述 • 我们如何一起工作的？ • 文化，合作基础，流程