OD六个盒子的实战应用

系统 思考
共同看见
共创会
生成战略
懂业务 促人才
跨级
提效能 推文化
激
薪
复盘
励
酬
晋
升
客户反馈 绩效反馈
绩效 管理
招 聘
人才 盘点
晒KPI
培 养
架构 调整
集体行动
三板斧
形成战略：六个盒子
组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点
日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会…
对照一：B L M 业务领先模型
对照2-7S模型
企业转型时除了需要战略，也需要通过7S模型推动其它关键因素，确保 转型有效落地
管理者的管理方式
建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划
战略
员工 组织内的员工及他们的 综合能力
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六个盒子- - - 在 阿 里 的 变 阵 和 对 应
• 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI，目标及目标的分解 • 组织和人才
即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么
奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制
风格
共享 价值观
结构
技能
组织工作中所需要的实际技能和 能力
模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。
系统
日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式
企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的
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对照二：7S模型
对照三：组织的心脑体（and杨三角）
心力
组织力量
脑力
体力
六个盒子- - - 定 位
回到客户和员工、回到原点 再出发
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二、关系和流程- - - 定 义 和 衡 量 标 准
• 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1. 一个团队在一起共同为了干成一件事 2. 不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3. 一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事
关系/ 流程
谁应该和谁 在一起做什么？
使命\目标 我们为谁创造
什么价值？
领导/ 管理
领导团队能否将 盒子保持平衡？
组织/ 架ຫໍສະໝຸດ Baidu构
我们是如何分工 的？
帮助机制
我们有足够的协 调手段吗
奖励/ 激励
我们是如何激发 员工动力的
业务、组织和文化
• 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止
一、使命目标- - - 从 战 略 到 执 行
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。
六个盒子- - - 适 用 范 围
• 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提
六个盒子的价值- - - 看 清 真 相
• 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案
六个盒子实战打法
业务为阳，组织为阴
业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息
业务陪伴
✓ 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场
✓ 人事合一、阴阳调和、自然流现
绩效反馈 战略结果
群体能量 战略生成
沟通激励 战略执行
排兵布阵 战略规划
LOREM IPSUM DOLOR
组织 变革
人才 战略
六个盒子- - - 问 题 设 计 （ 参 考 问 题 框 架 ）
• 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解
就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相
一、使命目标- - - 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。
一、使命目标- - - 案 例
初创事业部的使命、愿景 和目标的明晰
一、使命愿景目标- - - 定 义 和 衡 量 标 准
• 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准：
1. 明确性和清晰性 2. 一致性
认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？
• 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务：
业务Leader用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务Leader听懂
• 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位
二、关系和流程- - - 如 何 理 解
一、使命愿景目标- - - 适 用 范 围
• 刚创立时- - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5年的企业- - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价值。
已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情所在。
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