OD六个盒子的实战应用
OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
《OD六个盒子模型与运用》
《OD六个盒子模型与运用》OD（组织发展）是一种以组织变革为核心的管理理论和实践方法。
它致力于通过解决组织内部问题，改善组织的绩效和员工的幸福感，实现组织的可持续发展。
而六个盒子模型是OD理论中的核心概念之一，它通过六个方面的观察和改善，来实现组织发展的目标。
本文将详细介绍六个盒子模型的每个方面及其运用。
第一个盒子是组织的目标和策略。
它要求组织明确自己的使命、愿景和价值观，并制定符合组织目标的长期和短期策略。
这样可以保证组织的所有行动都能够朝着统一的目标和策略方向前进。
在运用六个盒子模型时，组织需要不断梳理自身的目标和策略，确保其与外部环境的匹配，并与其他盒子相互协调。
第二个盒子是组织的结构和流程。
它关注的是组织的机构设置、部门划分、岗位职责和权威关系等方面。
一个合理的组织结构和流程可以有效分工协作，减少决策的滞后和信息的堵塞。
在运用六个盒子模型时，组织需要审视自身的结构和流程，是否适应当前的业务发展和市场竞争，是否能够支持组织目标的实现。
第三个盒子是组织的文化和价值观。
它强调组织的价值观、行为规范和组织文化对员工行为和组织绩效的影响。
一个良好的组织文化和积极的价值观可以激励员工的工作热情和创新能力，提高员工的幸福感和企业的竞争力。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的文化和价值观，是否能够支持组织目标的实现，是否能够吸引和留住优秀的人才。
第四个盒子是组织的组织发展和变革能力。
它指的是组织适应变化和创新的能力，包括组织学习、知识管理和创新等方面。
一个具备良好的组织发展和变革能力的组织可以及时适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。
在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的发展和变革能力，是否能够不断学习和创新，以适应快速变化的环境。
第五个盒子是组织的人才和团队。
它关注的是组织的人力资源和员工的能力、素质和团队合作能力。
一个拥有优秀人才和高效团队的组织可以提高工作效率和创新能力，实现组织的长期发展。
组织发展之诊断的6个盒子
一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
六个盒子模型组织诊断分享
华为没有成功，只是在成长。成功只是一个过程，而不是一个终点。
技术培训主要靠自己努力，而不是依赖于公司提供的资源。管理的本质，就是激发人的欲望。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力
"组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。" "我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。"
"这个世界上唯一不变的就是变化。"
"与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到宁可不说。" "面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。"
你想要一个新东西吞掉一个老ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统，你就要奋力呐喊。
自我批评是个人成长的重要途径，也是企业持续发展的一大法宝。让员工与企业利益共享，这不是嘴上说说纸上写写的空头支票，而是实实在在的人民币。
制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。一个管理者是否优秀、他的工作是否卓有成效，取决于他能否集中人才优势，发挥出集体力量。
"最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。" "不舍得拿出地盘来的人不是战略家。"
"我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗。"
"做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。" "干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。"
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
基于“六个盒子”设计的 组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE (ODQ)
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
阿里组织诊断神器“六个盒子”
阿里组织诊断神器“六个盒子”•来源｜茅庐学堂（ID：maoluxuetang）临近年底，大多数企业都开了年度复盘会。
往往也是这时候，老板才发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。
当问题暴露出来后，很多管理者会陷入一个误区，叫头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式。
比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
但经过一轮调研下来，我们发现，问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。
后来想想，如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
所以，当问题出现后，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。
这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。
就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。
六个盒子的价值六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2013年推广到整个集团。
自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的俗语，叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。
阿里人这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
《OD 六个盒子模型与运用》
| 结构（Structure）
• 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？
| 关系（Relationship）
• 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？ • 你的员工愿意合作吗？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
组织本身有实现目标的能力 脑力
HR 战略大图
体力 组织的结构、流程、机制
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
简介及运用
| 笔记导图
韦斯伯德（Marvin Weisbord）
1931年至今 美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕 法尼亚大学组织动力学教授 六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于 OD经验总结提炼而成
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
六个盒子课程PPT
六个盒子组织诊断LOGO1一张图解读OD 的“六个盒子”六个盒子目的/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？回报/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6BOX1：目的/目标⏹公司或团队经常会定KPI ，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？⏹我们为谁创造什么价值？⏹三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；三是大家对目标是不是兴奋。
六个盒子⏹该怎样支撑目标的达成？⏹该怎么设计组织做分工？⏹结构怎么样？⏹上下游链度是不是通畅？⏹彼此之间是不是协同？⏹有没有点可以砍掉？⏹有没有遗漏的地方要加进去？⏹在OD，不看态度，看行为结果⏹年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报⏹年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
⏹OD的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？⏹软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？⏹领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
⏹OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。
⏹HRBP，在OD叫“政委”。
“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。
⏹管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。
⏹锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。
六个盒子的组织诊断2010年引入支付宝2013年被OD作为组织诊断工具，广泛应用BOX1：目的/目标✓你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？✓你的团队是否清楚地了解你分配的任务？✓你对目标或是否需要进行审核是否满意？✓你的团队中有多少成员参与了目标设定？✓你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？✓你的目标是否符合你的机会？✓你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？六个盒子✓组织结构是否符合你的目标？✓结构如何影响公司的沟通？✓正式和非正式结构有什么区别？✓你如何保持正式和非正式的结构？✓你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？✓团队的氛围如何？✓不同部门人员之间的沟通效果如何？✓你的员工愿意合作吗？✓你的员工的技能是否符合他们的职位？✓有没有冲突？✓现有的冲突是否得到有效解决？✓非正式鼓励和激励措施是否有效？✓什么行动和成果需要激励？✓是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被视为有价值？✓你如何及时奖励你的团队成员？✓奖励是否符合贵公司的目标和使命？✓管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？✓你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？✓你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？✓你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？✓贵公司的领导风格如何？韦斯伯德认为这个盒子最重要——它位于模型的中心并影响所有其他要素。
阿里组织诊断-六个盒子
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用
组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用组织发展OD六个盒子模型(Six Box Model)简介与及应用组织发展(OD)是指帮助组织提升效能和活力的一系列管理方法。
在组织发展的过程中，有很多模型被提出和使用。
其中一个非常著名的模型是六个盒子模型(Six Box Model)。
本文将对六个盒子模型进行介绍，并探讨其在实际应用中的作用。
六个盒子模型是由美国OD专家Marvin Weisbord于1976年提出的。
它被广泛应用于组织变革、增进员工满意度和促进组织发展的过程中。
这个模型使用了六个盒子来代表组织发展的六个关键因素，它们分别是：组织目标、组织关系、组织制度、组织发展、组织技能和组织领导。
这些盒子是相互关联的，相互作用以达到组织的整体目标。
第一个盒子是组织目标。
它代表一个清晰的组织目标，包括组织的使命和愿景。
目标的明确性对于组织发展至关重要，因为它提供了一个明确的方向，使组织的各项活动都能够朝着同一个目标前进。
第二个盒子是组织关系。
它涵盖了组织内部成员之间的相互关系，以及与外部利益相关者的关系。
良好的组织关系可以促进信息流动、决策制定和问题解决。
它还能够建立一个和谐的工作氛围，提高成员的工作满意度。
第三个盒子是组织制度。
它包括组织的规章制度、组织文化和价值观。
制度的健全性对于组织的正常运转和成员的行为规范起到重要的作用。
一个有效的组织制度不仅可以增强组织的凝聚力，还可以塑造积极的工作态度和价值观。
第四个盒子是组织发展。
它指的是组织的学习和适应能力。
一个学习型组织可以不断地调整和改进自己的业务模式，以适应外部环境的变化。
组织发展还包括培训和发展员工的能力，以提高组织的整体绩效。
第五个盒子是组织技能。
它指的是组织成员的技能和能力。
组织的技能水平对于组织的竞争力和创新能力起到至关重要的作用。
一个具备高技能的组织可以更好地适应市场的变化，创造出更具竞争力的产品和服务。
第六个盒子是组织领导。
组织发展六大工具解读
组织发展（OD）的6大工具解读狭义OD一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。
更多的是围绕着业务发展所做的工作。
广义OD伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。
OD工具箱：××三板斧白皮书任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：1.围绕业务的明线——解决真实问题；2.围绕人才的暗线——实战培养干部；3.围绕组织的主线——全面渗透文化。
OD工具箱：××都在学的OD工具-贝尔宾角色××巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。
“OD工具箱：狩猎模型狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
“OD工具箱：晒KPI在××，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在××内部推行。
晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。
组织诊断工具六个盒子
摩托罗拉-6西格玛
六个盒子的应用
• 1970s韦斯伯德提出一个顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年得到广泛应用：天猫、某公司云、菜鸟等团
队
六个盒子是什么？
• 扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）
• 工程图－－企业和组织的规划工具 • 避雷针－－自我发现和疏导
六个盒子的价值
l 既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题 l 创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具 l 内外兼修－向内看，向外看
核心问题：是否建立有效的评估机制
Box6（管理/领导力）
领导力——做正确的事（指方向） •机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维） •先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在 •宽度和深度，格局（使命、文化和价值观） 管理——正确的做事（会落地） • 风险主义者，安全第一 • 建制度和体系，搭台子 •揪头发，照镜子，闻味道 诊断依据
核心问题：关键部门的Leader能否胜任？
Box3（关系/流程）
关系 • 部门内部和各部门之间是怎样都合作？ • 相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？ 流程 • 自动化流水线 • 官方重要，民间流程更需要关注。 • Again，Check。 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
影响感召 1. 长于表达 2. 沟通协调 3. 凝聚人心
协调资源，提高效率
管理&领导力
WHO，WHY，HOW
结构&组织
排兵布阵、知人善用
奖酬&激励
惩恶扬善，梦想驱动
关系&流程
造土壤、建机制、协同作战
某公司管理杨三 角
勇于决断 1. 系统思考 2. 敏锐独到 3. 当机立断
六个盒子组织诊断步骤及流程详解
韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。
04
该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。
05
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于用户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
R-权重排列
你可以开始选择那些能够对你的策略产生最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序
( R a n k a n d p r i o r i t i z e ) 进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。
在《Scanning the Business Environment》书中， 作者描述“ETPS”这个称呼是他对于四种企业环 境因素（经济、科技、政治、社会）的一种记忆法。由于“Pest”的英文意思“害虫”较负面，因此 有人会用“STEP分析”。
Albert Humphrey
S
Strength 竞争优势
企业内部
W
Weakness 竞争劣势
因素
O
Opportunity 机会
=决定
企业 战略
企业外部
T
Threats 威胁
因素
• SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会） • ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）
六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断-----六个盒子模型理论与应用课程目录一：六个盒子的理论基础•目的／目标•组织／结构•关系／流程•回报／激励•支持／帮助•领导／管理全局思维-韦斯伯德六个盒子输入环境 目的/目标我们为谁创造什么价值Box 2组织/结构我们是如何分工的关系/流程Box 3谁应该和谁一起做什么支持&帮助Box 5有足够的协调手段吗 回报/激励Box 4 如何激发员工动力领导/管理Box 6领导团队能否保持盒子平衡输出四大应用价值就组织现状进行盘点从解决单个问题到更全面看组织就组织状态开启有效的沟通基于共同的界面有效开展工作盒子1 - 目的&目标•诊断内容•我们为谁创造什么价值？•战略、策略、目标•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否为之兴奋？盒子2 - 组织&结构•诊断内容•怎样组织我们自己以达成目标？•分工、权责、边界•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？盒子3 - 关系&流程•诊断内容•谁和谁怎样一起工作？•关系、流程、氛围•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：合作是否顺畅？盒子4 - 回报&激励•诊断内容•如何激发员工努力？•形式、内容、效果•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：是否激发了正向行为？盒子5 - 支持&帮助•诊断内容•是否有效帮助业务成功？•软性支持、硬性支持•诊断依据•是什么：有哪些支持和帮助措施？•怎么样：执行过程是否有效？盒子6 - 领导&管理•诊断内容•是否维持各个盒子平衡？•领导力、管理者、团队水平•诊断依据•领导力、管理水平如何？•调节手段有哪些？效果怎样？•如何获得其他盒子状态反馈？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader•要点•全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨•促发思考：提问题而不是给答案•落到行为：共同探讨改善计划•形式：•日常沟通•管理例会•专门的沟通•客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？•今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？•目标是否让人兴奋？•员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？•谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？Box 2:结构&组织•我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？•哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？•业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？•有没有重叠或遗漏的业务板块？•各块的业务进展如何？•组织内协作关系怎么样？ •我们是否寻求双赢的方案？ •是否具备开诚坦诚的氛围？Box 3:关系&流程团队关系分析表•我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？•我们在鼓励什么样的行为？Box 4:回报&激励What•谁被奖励？谁来奖励？•奖励是否做到了公平公正？WhoHow•我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？•哪些是有意识的？哪些是无意识的？Box 5:支持&帮助•我们有哪些帮助业务的协调手段？•哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？•人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？•现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？•硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？Box 6:领导&管理•我们需要什么样的管理？•我们需要什么样的领导力？•管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？•我们通过怎样的机制收集反馈？•我们有哪些管理提升方法？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识2.应用场景：作为HR/OD 诊断团队维度子项问题目的&目标使命驱动你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？战略清晰你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？目标明确你们团队今年的目标是否让你兴奋？组织&结构架构你是否清楚自己的岗位职责和权限？职责明确过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？团队效能你如何评价这个月的团队工作进展？关系&流程流程清晰你们公司的业务流程是否清晰？团队协同你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？团队氛围在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？支持&帮助资源充足有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？组织保障你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？制度流程公司的制度和流程对业务的支持作用？激励&回报文化清晰你是否清楚公司的做事标准和做人原则？激励过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？公平性公司能否激励你努力工作？领导&管理Leadership公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？manager过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？反馈渠道在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题/提出建议？中低偏低偏低目的&目标54领导&管理3组织&结构210支持&帮助关系&流程激励&回报居中中低居中课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识•适用范围•业务有相关性•非单一职能•内容形式•分组讨论：5-7人打散分成一个小组，leader & HR可单独一组•六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决•讨论需要有明确的产出和跟进人团队工作坊流程前期调研诊断工作坊效果追踪1.Leader访谈：了解团队leader对组织的判断2.管理者访谈：了解管理者对组织的判断3.员工调研：员工的实际感受和反馈1.整体介绍：六个盒子的内容和逻辑关系、价值2.逐一分析：分组逐一讨论六个盒子，分析现状3.整体行动：讨论落地的改善计划1.改善计划的落实情况的跟进与反馈2.针对某一盒子的集中分析、探讨3.新工作坊的设计与实施-我们的客户是谁，为什么是他们？-客户的需求是什么？我们提供了什么价值？-我们如何更好的了解客户需求？Box 2:组织&结构-画出团队当前的组织架构图，各块业务的目标是什么？-分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？-是否需要调整？如何调整？Box 3:关系&流程-请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？-重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（1-10分）？-我们有什么应对措施？Box 4:回报&激励-为了实现目标，团队需要什么样行为/做事方式？-我们有哪些奖励方式？频率？-需要怎样优化和建设？Box 5:支持&帮助-团队目前有哪些帮助机制？请写出来。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
1.阿里都在学的OD工具：OD工具箱——六个盒子
3 在第三个盒子的表现：建机制，造土
4 在第四个盒子的表现：
动，奖谁罚谁
5 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力
案例二：某 O2O 行业的图文案例
三、六个 子在 的实 心得
分享 宾：2011 年加入 电 的前线团 ，2014 年的四月份转的后台 HRG 提 ：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？ HRG：
3 使用的初衷：六个盒子的工具给了我 些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们 起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷
提 ：在运用六个盒子的过程中， 要做什么样的准备吗？
HRG：六个盒子在 就 么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容 我自 己 临的是 个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困 的，最后决定我自己来， 也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份 前 主要有几个准备动作：
2 战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例 如 云 200 个 HC，搜索：移动搜索 云搜索 3）是否被合理分解为各个 的目标：化学分解而 物理分解
3 如何衡 （KPI 是什么）
4 拼大图
1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不 要考虑人的因素
2 实战的 分：关 是是现场前的准备，要在流程
机制，如何做引导等上进
行设计和思考，当然核心的目的是什么 ？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实
地呈现现状和 ，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景 所有的人和流程的设计，最终
的目的是让所有人 参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域
Q 六个盒子落地关 是什么？
三个关 ： 1 Who 和谁用？关 是不是 个人去 对这些盒子，而是和谁 起来探寻，即 “INPUT” 质 的信息将对于"OUTPUT"的有效性是 要影响
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一、使命目标- - - 从 战 略 到 执 行
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。
一、使命目标- - - 案 例
初创事业部的使命、愿景 和目标的明晰
六个盒子- - - 问 题 设 计 （ 参 考 问 题 框 架 ）
• 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解
就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相
一、使命目标- - - 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？
• 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位
二、关系和流程- - - 如 何 理 解
• 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务：
业务Leader用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务Leader听懂
一、使命愿景目标- - - 定 义 和 衡 量 标 准
• 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准：
1. 明确性和清晰性 2. 一致性
认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？
日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会…
对照一：B L M 业务领先模型
对照2-7S模型
企业转型时除了需要战略，也需要通过7S模型推动其它关键因素，确保 转型有效落地
管理者的管理方式
建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划
战略
员工 组织内的员工及他们的 综合能力
风格
共享 价值观
结构
技能
组织工作中所需要的实际技能和 能力
模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。
系统
日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式
企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的
8
对照二：7S模型
对照三：组织的心脑体（and杨三角）
心力
组织力量
脑力
体力
六个盒子- - - 定 位
一、使命愿景目标- - - 适 用 范 围
• 刚创立时- - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5年的企业- - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价值。
已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情所在。
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关系/ 流程
谁应该和谁 在一起做什么？
使命\目标 我们为谁创造
什么价值？
领导/ 管理
领导团队能否将 盒子保持平衡？
组织/ 架 构
我们是如何分工 的？
帮助机制
我们有足够的协 调手段吗
奖励/ 激励
我们是如何激发 员工动力的
业务、组织和文化
• 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止
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六个盒子- - - 在 阿 里 的 变 阵 和 对 应
• 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI，目标及目标的分解 • 组织和人才
即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么
奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制
六个盒子实战打法
业务为阳，组织为阴
业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息
业务陪伴
✓ 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场
✓ 人事合一、阴阳调和、自然流现
绩效反馈 战略结果
群体能量 战略生成
沟通激励 战略执行
排兵布阵 战略规划
LOREM IPSUM DOLOR
组织 变革
人才 战略
六个盒子- - - 适 用 范 围
• 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提
六个盒子的价值- - - 看 清 真 相
• 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案
回到客户和员工、回到原点 再出发
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二、关系和流程- - - 定 义 和 衡 量 标 准
• 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1. 一个团队在一起共同为了干成一件事 2. 不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3. 一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事
系统 思考
共同看见
共创会
生成战略
懂业务 促人才
跨级
提效能 推文化
激薪复盘励源自酬晋升客户反馈 绩效反馈
绩效 管理
招 聘
人才 盘点
晒KPI
培 养
架构 调整
集体行动
三板斧
形成战略：六个盒子
组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点