企业如何选择管理咨询或IT咨询供应商

专业服务行业的秘密

企业如何选择管理咨询或IT咨询供应商

为绝大多数中国本土企业而写，为外资企业的在华公司而写。

企业在走“上坡路”的过程中一般经过初创、发展、成熟三个阶段。目前的中国企业，能承担管理咨询或IT咨询成本的绝大多数企业正处于发展阶段并逐渐努力向成熟阶段迈进。

一个简单而粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶段的标准：是不是几乎所有日常工作都有章可循。如果是，那么已经成熟了。

在实践中个人发现一个很有意思的现象，即使比较成熟的外资公司在一个不那么成熟的市场经济环境中（比如：中国），它的企业成熟度会下降。这是另一个深奥的研究不在此展开讨论。

问题：企业在从发展迈向成熟的过程中，到底需要怎样的管理咨询供应商或IT咨询供应商呢？

当然是能解决实际问题的供应商，“实际问题”包括企业面临的问题和项目发起人个人面临的问题。

要想知道供应商能不能解决问题，企业必须了解它，就跟招聘员工一样，通过看简历、面试来筛选。

但信息往往是不对称的，尤其是我们的水平不如对方时。不是智力上的差距，而是时间投入和实践的多寡，实体企业中的人大多没有机会深入研究某个问题，自然不如整天“玩”的人。

本文的目标是提供一些建议，包括选择供应商时应考察的重点内容。

管理咨询和IT咨询将分开阐述。这里讨论的IT咨询仅限于应用软件领域，比如Oracle的PeopleSoft、用友的U8等。

管理咨询

一、不要相信供应商过去做过什么，看看它分析企业当下问题的能力

供应商过去的经验价值未必大，原因有三：

1、也许只是帮知名企业做了个价值5000元人民币的培训；

2、即使做过了不起的项目，但原项目组成员也许早已不在这家咨询公司（这个行当的人员流动比工厂工人还高）；

3、咨询公司自身缺乏知识管理体系，这是所有本土咨询公司的软肋，当然，他们都在努力改进。外资咨询公司相对好一些，会有较成熟的知识库。

注意：不要被微不足道的知识体系唬住，鉴别标准：生涩难懂的体系往往是用来糊弄人的。

个人建议与其看供应商做过什么，不如看具体要做项目的咨询顾问做过什

么，不过也没必要陷入必须有相同行业经验的误区，有两个原因： 1、即使有相同行业经验，那十之八九不是你企业所在行业的老大级企业的经验，即使是老大级企业的经验，那个企业的最佳实践十之八九你也用不了，企业成熟度不同，就跟还没发育完全的孩子不能吃补品的道理一样；

2、咨询顾问的价值在于用分析与解决问题的技能帮助客户，而不是经验，除非这是使用技能的经验。永远都不要指望他会比你们做了十几年甚至几十年这个行当的人有经验。（“经验”在不同句中代表的含义不同）

家家有本难念的经，实践中常有的情况是，较强企业不满自己的A 做法，想尽方法在改变，但另一家公司可能还不明所以地极力去学这种A 做法，谁知道是福还是祸呢？可惜，由于管理是一门实践科学，众多企业在没条件深究出所谓成功企业的秘密前就在学习人家的实践，学习着其实永远学不到的东西。凡是做企业的人大概都忍不住这种诱惑吧，就像小时候我们总向学习成绩好的人学方法一样，一直学却总没人家成绩好。

表面光鲜的行业龙头，它自己大多也是焦头烂额的，企业始终有解决不完的问题，只是不同企业所面临的问题不同，每个企业应该有自己的最佳实践

个人建议企业应考察咨询顾问分析企业当下问题的能力。让他阐述他会如何分析，让他提出产生问题的可能原因，让他阐述问题愈演愈烈后会如何，他是否能推测出企业的实际场景，他的分析结构化吗（“结构化”可详见麦肯锡公司的“金字塔原理”）。注意：有些内容有必要写进合同的，比如：培训、团队建设等。

有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：

1、谈不到点上或讲不清楚的，比如：你让他分析问题，他扯一些别的企图蒙过去的；

2、泛泛而谈的，比如：只讲大道理或原理的，只谈一些其它企业是怎么做的；

3、只回答所问的，咨询顾问理应某方面水平比企业要高才能帮助企业解决棘手问题，只能回答所问者一般缺乏战略思考，这会给企业带来短视行为。

二、 不要相信供应商的工具／方法，看看它把握项目目的的能力

企业大多出于四个目的启动管理咨询项目：

自行实施的成本高

在实体企业有过工作经验的人一看就明白，无需对这些目的详加解释，大家都心领神会。 不划算需要外部经验不便出面

不愿出面自行实施的难度大

工具／方法是供应商的吃饭家私，就像讨饭的需要有个钵一样。好的工具／方法使事情事倍功半。不过企业需要牢记的是工具永远是工具，它不能取代目的，不能为了使用工具而使用工具，这一点专业人员最容易陷入误区，而最清楚的是企业老板。

再次强调：管理是实践科学。没有标准，没有最好，只有最合适，充满了智慧和挑战。

工具／方法能否达到企业变革的目的是唯一衡量标准，个人建议不用迷恋于供应商漂亮的工具／方法，考察出供应商达成项目目的的能力，首先是供应商能不能拎清项目要干嘛？其次是能不能搞定？

一个咨询顾问连项目真正背后的东西都拎不清，无法引导企业中人朝项目发起人期望的方向发展，要知道企业中人，尤其是举足轻重的人根本不需要屌咨询顾问的工具／方法，天真地以为大家会一起团结合作完成目标的想法只有等企业发展到靠自身的体系而不是个体的努力来寻求发展时才可能实现。外资公司更能够相互协作是由于打造了自身的生态链，是非强人的企业文化，说白了，不需要有某个个体不可替代，谁都可以随时滚蛋，你说你在这样的企业敢不敢、会不会屌？（外资公司的情况足以做另一个研究，不在此详述）

咨询顾问在自行挖掘项目目的过程中所展现出来的才华应该是企业考察的重点，因为如果企业悉数描述项目目的，谁都能听懂。

企业需要做的就是只描述自己想做个什么项目，然后静静地观察咨询顾问会如何挖掘（项目启动后可别那么干，因为这只是用来测试顾问的能力，项目进行中这么干只会起到阻碍作用）。

在这个过程中，咨询顾问的学识、阴谋诡计、沟通技巧、懂不懂人（情商）都会展现出来，这些是项目成败的关键，因为管理咨询项目是过程型任务，企业中人的参与和接受是要件，充满了人，有人就有江湖，有江湖就有争斗。

有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：

1、循规蹈矩的，这类顾问不是初入行就大多是外资公司的，企业需要有大智慧至少是有智慧的顾问，不要“机器人”；

2、徒有其表的，比如：看上去经验丰富或文档做得很漂亮，一谈事情就普普通通，缺乏真知灼见（他说的东西你都能够百度到）。

三、不要被供应商的滔滔不绝打动，看看它具体如何解决企业当下问题的思

路

这是管理咨询顾问被当成“忽悠”的重要表征。个人认为能够侃天侃地其实是一名合格咨询顾问的标准，原因很简单，一个比我们有见识的人提的建议我们是否更容易接受一点？一个能与我们聊到一块儿去的人提的建议我们是否更容易接受一点？这是便于顾问落实咨询建议的有利武器。

只是，当一个顾问只有这件武器的时候就会导致空谈。

个人建议企业也需要考察咨询顾问将如何解决企业当下问题，先假设企业的问题是某某某。

有货的咨询顾问在阐述解决思路时，脉络是清晰的，行动是具体的，有时顾问能够根据企业的描述指出实施的具体风险是什么。