人才培养工作总结

人才培养工作总结集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才培养工作总结

“十二五”是我国向创新型国家发展的关键阶段，也是企业发展的重要契机，而人力资本是创新的核心要素，因此，我们须充分发挥人力资本的作用，才能做好创新型的转变。此次集团组织召开人才培养工作会议，旨在让我们对以前的人才培养工作进行总结和反思，结合企业发展规划，进一步加大人才培养的力度，以配合企业转型的需要，公司就近几年的人才培养工作总结如下。

一、人员结构对比分析

随着时间的推移，公司组织机构较改制初期有了些许变化，人员结构也有了变动，具体情况如下：

（表1）

表2）

（表3）

4）

（表5）

改制以来，随着管理模式的转变，生产经营模式的变更，以及为满足

企业生存和发展的需要，集团通过引进本科以上大学生员工来增强企业的

竞争实力，给企业带来了焕然一新的蜕变。公司亦根据集团的用人理念，

淘汰不合格员工，招用一批批年轻、有知识水平的大专生充实到企业的各个岗位，给企业带来了活力。

从表1数据可以看出，改制时40岁以下员工为364人，占职工总数70%，改制后40岁以下员工为319人，占职工总数59%；改制时50岁以上员工为18人，占职工总数%，改制后50岁以上员工为61人，占职工总数%；可发现企业年平均年龄呈上升趋势，这是企业面临的问题，可通过环保项目搬迁得以改善。

从表2数据可以看出，大专以上各个学历的占有率相对于改制初期有了明显的提高，企业年年盈利数千万，为企业发展打下了良好的基础。

从表3各系统人员配置来看，供销和生产系统是改制以来投入最大的。销售收入是一个企业利润的直接来源，只有将生产的产品卖出去才能给企业带来效益。采购是企业控制成本的重要渠道，可以说是企业的隐形利润，只有将采购成本降到最低，企业的利润才有最大化的空间。生产管理是产量和质量的有效保障，只有一流的产品才能得到市场的和客户的青睐。为了更好地维持和开拓市场，保持市场占有率，降低采购成本，保持和提高产品质量，改制以来，加强了供销和生产的人员配置，为每个部门，甚至每个销售区域配置了大学生员工。

从表4的职业技术资格来看，各个层级的职称员工占有率都呈下降趋势，一方面是职称类员工的流失，另一个重要原因则是自06年开始，公司忽略了职称的申报，没有积极组织，导致了职称工作的停滞。在2010年下半年，公司已陆续恢复职称的申报工作，并将在今后的工作中渐渐完善，把职称申报延续下去。

从表5各专业人员的占有率可以看出，公司为配合生产经营策略的转变，在化工、自动化、营销等专业技术人员上加大了引进力度，尤其是大专以上学历人员的引进。在管理上，公司开展岗位标定活动，精简细化，节约成本，提高了人员综合能力素质，将有限的人员发挥出最大的功效，得到了很好的效果。

二、大学生使用情况分析

自2005年起，公司共招聘录用了109名大学本科以上（含本科）毕业生，其中本科70人，占64％，硕士36人，占33％，博士3人，占3％；集团内部调动31人，留任公司78人，其中本科49人，占63％，硕士26人，33％，博士3人，占4％，具体情况见下表：

（表5：不含内部调动人员）

（

6

）

（表7）

从以上几个表可以看出，改制初期，集团对各成员企业人才的引进投入力度较大，一方面是为企业快速发展的需要，另一方面为培养和储备人才。目前在职的31名大学生员工在公司岗位均发挥着重要重用，11人经推荐考核列入后备干部培养对象；有9人已走上中层管理岗位，12人担任研发或技术骨干，7人在营销系统中发挥着积极作用，其余人在基层职能岗位上也起着良好的带头作用。在大专应届毕业生员工方面，自改制以来，共招聘录用了59人，目前在职24人，内部调动19人，离职16人。

从表7中可以看出，大学生的离职率偏高，本科达到43％，硕士更是高达85％；三年培养期内离职38人，占89％，3年以上离职5人，占11％，可见硕士和三年期内大学生的离职率较高，其原因主要有四，一是家庭或对象原因；二是个人受其他企业的影响，为了更好的发展或待遇则选择了跳槽；三是不认同企业的文化；四是现在年青人很现实，攀比现象很严重，在今后的大学生培养中要加强职业生涯的引导，加大培养力度，确保留住重点培养的骨干大学生员工。

三、人才培养与队伍建设

人才培养是组织持续发展的命脉，改制以来，在集团指导和公司的共同努力下，公司的人才培养和队伍建设工作得到逐步完善，注重并维护后备人才库的建设，人员任用考核、后备干部推荐、培训体系等的建立健全，均进入了良性发展的状态，建立了一批后备人才队伍，保证了后备力量的充足。目前公司现有中层管理人员41人，其中改制以来大学生员工9人，通过后备干部选拔任用的15人；后备干部26人中，有13人已达到培养目标。

在教育培训上，中层及后备干部每年会根据集团和公司内训工作的安排，积极参加各项内部教育学习，提高管理水平，2010年累计参加各项内部培训13起，培训235人次；另一方面，与外部培训单位保持联系，适时参加岗位专业技能知识的学习，提高专业水平，2010年累计参加各项外部培训22起，培训75人次。

在基层人员技能水平学习方面，新聘人员需经过三级安全培训教育方能上岗，车间每月由专业技术人员组织工艺、设备、安全、操作规程等方面的学习，保证基层人员具备足够胜任岗位所需的知识和技能水平，尤其是2009年起开展的“提升岗位技能，争当星级员工的活动”，在公司内部形成了比学赶帮超的良好氛围，2010年以来，基层人员累计举办培训74起，培训达到1612人次。09年集团公司倡导精心组织协调下，公司经理论、实际操作等系统培训，通过理论考试、实践考核，共产生一星级员工46名，二星级员工21人，10年在集团公司指导下，通过星级员工复审晋级考试考核已评出一星级员工人，二星级员工人，拟申报三星级员工人，为企业培养了一批基层生产骨干，为公司项目搬迁、“十二五”发展夯实了基础。

四、人才需求及培养工作建议

“十二五”规划是一项工程浩大的动态过程，涉及到各方面的切身利益，五中全会把发挥人才第一资源作用写入制定“十二五”规划的指导思想，表明人才是规划顺利实现的重要保障，更加突出了人才对科学发展的重要支撑作用。对企业而言，人才是实现创新型转型的前提，因此人才培养应该提高到一个战略高度，以满足集团蒸蒸日上的发展趋势。人才工作