读彼得·德鲁克《管理的实践》记-管理员工与工作

读彼得·德鲁克《管理的实践》记

—管理员工与工作

挑战员工，提出高标准的工作要求

作为一种资源，人力能为企业所用，然而作为人，惟有这个人本身

才能充分自我利用、发挥所长。管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。

管理者应设法挑战员工，而不是把需要人力的工作变得不需要技能、思考或努力。因为要求越高，表现越好，这是人的特性。员工能发挥多

大的生产力，很大部分取决于企业对他们的要求有多高。

只求过关就好，往往消磨员工的干劲；取消通行标准，让员工专注

于最高要求不懈努力，总能激发员工的干劲。我们或许应该从员工需要

有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。

管理者应要求员工主动积极，以企业目标为方向，主动承担达成经

营绩效的责任，而不是被动接受工作；企业还必须要求员工愿意接受改变，同时也帮助员工改变。

设计工作，充分利用人之所长

“科学管理”中“一个动作、一项工作”的原则就能充分发挥效益

的地方，生产作业就应自动化。人具备判断、规划、整合、改变和想像

的能力，所以适宜人完成的是那些需要规划、个人判断和技巧的完整工作。

当工作变得太庞大、复杂以至于个人无法负荷时，就应由一群人以

有组织的团队形态来完成，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。

计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。

激励员工，发挥员工的最佳绩效

我们应该加强员工的责任感，而非满意度。但我们无法用金钱买到责任感。对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机，只有当员工出于其他动机愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但只有当员工拥有管理者的愿景时，他才会承担起达到最高绩效的责任。

自豪感、成就感源于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感；也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感基于积极、负责任地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

✧员工的工作动机决定了员工的产出。

✧管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工

作欲望。

员工与企业的经济关系

企业将薪资看作成本，要求薪资必须有弹性；而员工将薪资看作收入，要求薪资稳定。两者的冲突，只有通过可预测的薪资和雇佣计划才能解决（详见彼得.德鲁克《新社会》）。“保障年薪”制，就好像承诺一个人可以长生不老一样疯狂。

对专业人员的管理

现代企业至少需要三种类型的工作人员：管理者、普通工人（技术或非技术性员工、体力劳动或事务性工作）和专业人员。

身为专业人员，他的工作内容、标准、目标和愿景都完全要根据某个专业的标准、目标和愿景来制定。不过，这些设定目标时，也必须尽可能将企业目标涵盖在内。

企业需要为专业人员提供一条与管理职位平行的升迁渠道。公司给

员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高

低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝不逊于管理者的贡献。

要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。