万科地产的内部分析(精选)
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析
万科房地产股份有限公司内部控制问题分析摘要内部控制一直是一个人们讨论的重大话题,在新时代经济背景下,房地产迎来了发展的春天。
经过了十几年的发展积淀，如今的房地产行业对我国经济的影响力不断提高，已经成为当今国民经济的支柱，如何使房地产行业能够稳定发展是至关重要的。
合理的内部控制、制定完善经营目标与管理目标能够使房地产企业保证自身良性发展。
内部控制能够稳定企业的日常活动，稳定有序的生产和管理，进一步完善自身财务。
伴随着我国深化改革的步伐和经济全球化的影响之下，国内外的多数企业都扎起内部控制上有着管理控制不到位等一些问题。
以万科房地产股份有限公司为主要研究对象，利用内部控制五要素，发现该企业当前存在的内部控制活动中的问题和不足，分析其产生的根本原因，并针对暴露出的问题提出合理化建议与有针对性的对策分析，可以对万科集团关于内部控制优化问题有重要的理论依据。
关键词：内部控制，风险管理，措施Analysis of Internal Control Problems of Vanke Real Estate Co, LTDAbstractThe theory of internal control has always been a major topic of discussion. Under the new normal of the economy, the real estate industry began to develop vigorously.Through more than ten years of development, real estate has become the pillar industry of the national economy, which has a huge impact on the national economy.In order to maintain the stability of national economy, it is extremely important to ensure the normal and steady development of real estate enterprises.By analyzing vanke real estate co., LTD., this paper analyzes the problems existing in the internal control of the company, and puts forward improvement measures.Internal control can enable the company to maintain the core competitiveness and achieve the scientific and reasonable management policy and objectives.On the basis of ensuring normal production and orderly operation of management activities, internal control can promote enterprises to form their own internal true and complete financial information.With the mature of the market economy and the deepening of opening to the outside world degree, both domestic andforeign enterprises, the internal control problems are gradually exposed, such as company staff awareness is not strong, weakening control unreasonable organization structure, management and implementation process of the supervision and inspection of the insufficient and so on.Keywords：Internal control, risk management, measures目录一、绪论 (1)（一）研究背景及目的 (1)（二）国内外研究现状 (1)（三）研究思路及方法 (2)（四）论文结构及内容 (3)二、内部控制理论概述 (4)（一）内部控制理论概述 (4)（二）内部控制目的 (4)（三）内部控制要素 (5)三、万科集团内部控制的现状 (7)（一）万科集团背景介绍 (7)（二）万科集团内部控制运行现状 (7)四、万科集团内部控制的问题 (9)（一）目标制定不合理 (9)（二）风险意识低 (9)（三）风险管理不到位 (9)（四）信息沟通不到位 (10)（五）监督机制不健全 (10)五、完善万科集团内部控制的措施 (11)（一）完善目标体系 (11)（二）提升内部控制意识 (11)（三）完善风险管理体系 (11)（四）健全信息沟通机制 (12)（五）健全监控体系 (12)结论 (13)致谢 (14)参考文献. (15)一、绪论（一）研究背景及目的随着中国企业集团专业管理要求的提高,内部控制越来越受到重视,企业内部控制在管理工作中得到了广泛的实施和使用。
万科房地产内部竞争swote分析 3
三、购买者的议价能力
• 目前我国的房地产行业是需求大于供给。
• 我国收入分配悬殊，财富集中在少数人手中。
• 由于住房的刚性需求和城市土地供给限制，对房价的影响 可见一斑。 综上所诉，在我国的房地产业，购买者的议价能力相对较 弱。
四、现有企业之间的竞争
• 行业增长程度高 • 高额固定成本 • 区域性强
第七组成员：邹运梅、吴婷、夏雪琴、 李娜、欧阳倩、蔡婉、颜林林、向东、 王旭东、王菁宇
二、供应商的议价能力
• 开发商在与政府的博弈中，政府下达的限制购买的政策丝 毫 没有触及开发商对房地产的垄断，历来房地产的调控 总是紧一紧松 一松，开发商已经摸透了政府的周期。 • 房地产市场中没有替代品，因而只有一种供应商，供应商 的 议价能力得到提高。
• 综上所以，在中国房地产供应商的议价能力比较强，面对 他 们的威胁手段提高价格，和降低产品质量时，客户往 往没有办法，只能的议价能力 购买者的议价能力 现有企业之间的竞争 替代产品的威胁
一、潜在的进入者威胁：
• 波特认为，潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源， 但也有威胁。 • 首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在 短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 • 其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地 产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。 • 再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地 产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 • 综上所述：由于进入的门槛高，产品差异化、资本要求高、 政府政策限制，所以国内新进入者威胁小。
五、替代产品的威胁
• 波特认为，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低，其所能产生的竞争压力就强。 • 房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保 障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房； 还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。 • 政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其 发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到 商品房。 • 小产权房主要问题是购买风险太大。 • 综上所述：这些替代品的缺陷较大、竞争力弱，很难威胁 到商 品房。
房地产开发企业现金流管理(万科内部资料)
100%
受政策影响大
房地产行业的政策敏感性较强， 如土地政策、金融政策等的变化 都会对企业的现金流产生直接影 响。
80%
地域性差异
不同地区、不同项目的房地产开 发企业的现金流状况存在较大差 异，需根据实际情况进行具体分 析。
万科现金流管理的目标与原则
目标
实现现金流的稳定、安全和高效运转，以满足企业日常运营和发 展的需求。
房地产开发企业现金流管理(万 科内部资料)
目
CONTENCT
录
• 引言 • 房地产开发企业现金流的来源与运
用 • 房地产开发企业现金流的管理策略 • 万科现金流管理的实践与案例 • 结论
01
引言
现金流管理的重要性
保障企业正常运营
现金流是企业日常运营的基础，缺乏足够的现金流 可能导致企业无法支付供应商款项、员工工资等基 本开支，进而影响企业的正常运营。
万科现金流管理的启示与借鉴
精细化现金流管理
万科注重对现金流的精细化管理， 通过制定科学的预算和计划，确 保资金使用的高效性和安全性。
多元化融资渠道
万科积极拓展多元化融资渠道， 降低融资成本，增强企业的财务
稳健性。
风险预警与应对
万科建立了完善的风险预警机制， 及时发现和应对现金流风险，保
障企业的稳健发展。
定期对现金流预算与实际执行情况进 行对比分析，及时调整和优化资金配 置。
资金调度
根据各项目的实际需求和预期收益， 合理调度资金，平衡资金流入和流出 的需求。
现金流的风险管理
01
02
03
风险识别
通过数据分析、市场调研 等方式，识别现金流风险 点，制定相应的风险应对 措施。
风险评估
万科集团环境分析
万科内部环境分析所有企业都只能在某些职能领域方面具有优势，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势。
企业的内部优势与劣势是构成企业目标与战略的重要基础，明确企业内部条件是建立有效目标和战略的出发点。
3.1万科发展战略演化历程（一）1984-1988创始阶段成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。
以2800万元购得第一块土地，进入房地产行业。
（二）1989-1992多元化经营阶段初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
房地产业务开始向上海、厦门、青岛、天津发展，为公司跨地域经营和规模发展奠定了坚定的基础。
开始涉足零售行业，此后万佳成为广东省零售行业佼佼者。
（三）1993-1999专业化经营阶段确定以房地产为公司的核心业务。
为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。
提出“专业追求永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。
（四）2000-2005持续发展和扩张阶段从中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、招商银行获得104.5亿元授信额度。
“建筑无限生活”万科全国品牌战略全面展开。
万科集团环境分析3.2万科微观研究3.2.1万科集团经营业务分析（1）万科的主营业务是房地产开发，同时也进行物业管理，金融等其他业务，下面是万科2011年度业务的盈利结构：图2.0万科主营业务构成一览表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析从图中我们可以清楚看出房地产业务在他是总收入中在的比重；（2）万科年度利润收入比较（根据万科的年度财务报表测算）图3.0万科年度利润构成一览表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析（3）万科的价值评估下面这张表是同花顺研究团队对万科价值分析的评估：图4.0万科价值分析表——（来自实盘软件—同花顺机构报告）分析3.2.2万科主要竞争对手研究（一）中海地产中国海外发展有限公司，简称：中海地产。
内部分析报告
万科内部分析报告学院：经济管理学院班级：工商管理08-1小组成员：李妮妮刘晶星李玉婷张淑烈【摘要】首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和品牌方面做简单的分析。
我们将重点分析万科的文化和销售。
然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环境作出分析。
最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。
【关键字】内部分析文化销售内部分析评价矩阵【正文】万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨论。
管理上，在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）[1]享誉业内。
它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科集团战略分析报告之集团内部分析
万科集团战略分析报告之集团内部分析(2009-11-22 16:13:19)转载标签：杂谈一、万科的优势品牌企业文化组织结构研发能力经营管理模式战略眼光品牌——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人所知道。
企业文化——主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑客户是我们永远的伙伴1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
人才是万科的资本1. 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
2. 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
3. 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
4. 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
5. 我们倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
6. 学习是一种生活方式。
房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例
房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。
(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。
(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。
(5)3.2加强内部控制的考核与激励。
(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。
(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。
在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
(7)4.3.2财务、人事权高度统一。
(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。
(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。
(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。
本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。
最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。
关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。
万科-内部控制分析 共30页
二、风险评估
1.战略方向的选择
• 从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八 九十年代的多元化，再到现在专注于住宅 地产，万科经历了专业化-多元化-专业化的 轮回。1991年底，万科的业务包括进出口 、零售、影视、饮料、印刷、机加工等13 大类。然而疯狂的多元化并没有给万科带 来相应的利润，万科最终放弃了以综合商 社为目标的发展模式，采纳了加速资本累 积迅速形成经营规模的发展方针，确立以 城市居民住宅为公司的主导业务。
2.风险应对——灵活的市场适应
• 在房地产行业承受史上最严厉的调控压力下，万科反而能 够逆势大幅扩张的关键，在于公司“不与政策进行博弈” 的经营战略。第一，从万科的产品策略来看，坚持做主流 普通住宅，帮助万科度过了宏观调控，提前实现千亿目标 。第二，在土地价格的平稳期，高周转开发的优势就会体 现出来。第三，万科的战略纵深很大，业务遍布全国，可 以规避个别城市的房价波动风险，将绝对的调控风险，转 化成相对的扩张机会，化“危”为“机”，体现了万科灵 活的市场适应能力。由此可见，内部控制需要权宜和应变 ，观念上也不再只是传统意义上的防护工具，还可以成为 积极进取的建设性工具。
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万科
— —内部控制分析
万科 • 简介
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专 业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证 券交易所第二家上市公司。1993年将大众住宅开发确定为公司核心 业务。经过30年的发展，万科成为国内最大的住宅开发企业，在中 国的业务已覆盖广深、上海、北京和成都四大区域，并已进入香港 市场，年均住宅销售规模在6万套以上。截至2019年底，万科43家 一线公司的业务覆盖中国大陆65个大中城市。同时，万科的海外业 务也扩展至新加坡、美国旧金山和美国纽约。
万科的内部环境分析
3.4.1万科的优势(S）
企业文化——主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑 客户是我们永远的伙伴 1.在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 2.尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导 积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 3.我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 衡量我们成 功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 4.与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
万科集团
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内部环境分析
3.1万科的企业资源
3.2万3.2万科科的的企企业业能力能、力核心、竞核争力心分竞析 争 力分析
3.3企3.业3企业价价值值链分链析 分析 3.4 SWOT总结 3.34.4SWSOWTO总T总结结
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3.1万科的企业资源
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3.4.1万科的优势(S)
创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整 个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线 运营线 管理线 监控线 这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门 的任务，每一个过程都得到高度关注。
经营管理模式 1）经营专业化 2）住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4）产业结构合理化
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3.4.1万科的优势(S)
研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发
出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已 经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性 能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万 科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人 性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受 生活。这也是万科高度关注客户的体现。
万科集团企业内部控制分析报告
万科集团企业内部控制分析报告班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。
万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。
2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。
该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价,具体评价结果阐述如下：一内部环境1. 治理结构该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。
万科的内部环境分析
万科相信，生而不同的人企盼无限可能的生活空间。 万科品牌使命：
万科系统地理解不同消费者对居住生活的需要和与 之相适应的土地特质，创造性地提供各种差异化的理想 居住空间，让每个人在自己的居住空间内回归自我，并 与周围环境和谐共生。 万科品牌价值观：
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万科的内部环境分析
3.1.5万科的市场营销(2012年)
根据公告数据，12月万科的销售面积和金额同比大 幅增长94.9%和141.8%，环比11月则略有下降。谭华 杰表示，12月公司推盘较多，实际认购面积和金额比 11月更高，但由于大量推盘集中在年底，有相当部分 的已认购未签约资源，将体现在2013年的签约数据中 。预计2013年1月份的签约金额同比将有较为明显的 上升。
产品线 运营线 管理线 监控线 这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门 的任务，每一个过程都得到高度关注。
经营管理模式 1）经营专业化 2）住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4）产业结构合理化
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万科的内部环境分析
3.4.1万科的优势(S)
研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发
品质量的途径。 万科集团发力地产开发，为了实现跨区域的发展和管
理，实现规模化发展，制定了“万科项目开发设计流程与 成果标准”，从此万科拉开了“标准化”的大幕。
标准化的四个层次 :1、技术标准化 2、产品标准 化 3、项目标准化 4、管理标准化
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万科的内部环境分析
3.2.1万科的核心竞争力背景
PPT文档演模板
万科集团企业内部控制分析报告
万科集团企业内部控制分析报告班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨内部控制的含义一一一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。
万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002,深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的〈〈企业内部控制基本规范》及〈〈企业内部控制应用指引》、〈〈企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则，结合本公司的经营管理实际状况，对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化，以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。
该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价，评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求，同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价，具体评价结果阐述如下：一内部环境1. 治理结构该公司按照〈〈公司法》、〈〈证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求，建立了规范的公司治理结构，制定了符合公司发展的各项规则和制度，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。
万科集团组织结构
万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
关于万科地产的调研分析
关于万科地产的调研分析目 录一、企业状况及发展沿革 11、万科简介及现状 12、发展沿革及背景 2二、万科的产业布局 51、全国城市布局 52、区域纵深布局 63、城市战略开发 74、项目网络分布 85、市场细分 96、标准化 107、物业管理 11三、万科的商业模式 13四、经营状况 18五、风险隐患 20六、展望 23一、企业状况及发展沿革1、万科简介及现状万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
总部设在深圳，至2011年，已在20多个城市设立分公司。
2010年万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，面对房地产的自2004年以来的历次市场调整，万科均得以逆势扩张，实现全国市场占有率的不断提升。
2011年万科实现销售面积1075.3万平方米，实现销售金额1215.4亿元，同比2010年分别增长19.8%和12.4%，计算可知万科楼盘2011年平均售价为12049元/平方米。
业务已覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的42个城市。
万科在2008年后市场调整期的优异表现源自于其前瞻的战略、灵活的应对、坚决的执行、产品与管控能力的全面提升。
万科的表现优异可总结为：一是始终坚持面向自住购房者的产品定位，以中小户型普通商品房为主，2010年万科144平方米以下户型占比达到88%，且这一比例在2011第四季度达91%。
二是坚决贯彻快速销售的策略，坚持把新推盘当月销售率达到60%视为比较理想的销售速度。
第三，2011年年初万科已经预计到市场变化的可能性，加大了上半年推盘力度， 2011年上半年的推盘占比接近全年的一半；最后作为地产行业的标杆企业，万科始终引领国内地产话题，使万科在市场调整中占据了先机。
继2010年销售额突破千亿之后，万科业绩再创新高，第二次成为国内房地产业务年度销售过千亿的唯一公司。
万科房地产公司PEST分析
公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中 1984 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米 竣工面积529.4万平方米， 万平方米， 529.4万平方米 523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额 478.7亿元 结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 亿元， 404.9亿元 40.3亿元 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 • 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑， 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作 模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。 伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称 则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 2008年入选 华尔街日报》 亚洲版） 年入选《 号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最 受尊敬企业” 受尊敬企业”。 •
截至2006年底，力．科已进入深圳、上海、北京、广州、 年底， 截至 年底 科已进入深圳、上海、北京、广州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍 业务扩展到20个大中城市 并确定了以珠江三角洲、 个大中城市， 山，业务扩展到 个大中城市，并确定了以珠江三角洲、 长江三角洲、 长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城 市为中心的“ 发展策略。 市为中心的“3+X”发展策略。如今的万科，是中国大陆首 发展策略 如今的万科， 批公丌上市的企业之一， 批公丌上市的企业之一，是中国房地产行业第一个全国驰 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。 名商标，其品牌价值位列中国房地产业第一名。
万科地产的内部分析
• 外向塑造疑是和企业的核心价值观相互对应的， 这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个 人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个 人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。 可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共 通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立 有着强烈的依赖性。
• （3）与政府的关系一般 • 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是 影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房 地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政 府的“关爱”。 • 2.3机会（O） • （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行 中，这必然加大对城市的住房需求。 • （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金 非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂， 甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回 笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公 司扩大市场占有率的大好时机。 • （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产 公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所 以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值， 大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产 公司来说也是进一步扩大市场占有率的绝佳机会。
2.4 威胁（T） （1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产 业。房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导 致针对房地产业的倾斜政策作出调整。 （2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健 康发展。 （3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程 的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减 弱，房地产的暴利时代将结束。 （4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发 展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。 （5）中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐 加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对 科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。 （6）宏观上，08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打 击，许多竞争对手都以降价促销。