巨人集团失败的四个原因
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团的失败
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，但在对各个行业没有进行必要的研究，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人以电脑行业起家，后涉及保健品和房地产行业，发展显然想走混合型多样化的道路。
出发点是为了分散经营的风险，但巨人忽视了混合化经营的基本要求：资金充足。
这就与市场覆盖这一最初的想法相矛盾。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾没有明白战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域时，也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
巨人集团衰落的原因
2、管理上的先天不足
战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通 过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。 企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”
患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是
6 、多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上一矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资 金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。 一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的 过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这 个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处 阶段，导致了连锁效应。
企业生存和发展的永恒主题。
3 、国家政策调整与公司决策失误
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的. 由于国家宏观调整使中国房 地产市场骤然降温,当时巨人大厦 刚刚破土动工,因此,预售楼很少有人问津.从这里不 难看出,巨 人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做
好充分的调查,论 证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难
5 、多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混 合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均 利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面 异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不 意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和 现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程 行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细 分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
8 、产品广告求质不求量： 9 、领导应及时倾听下属 、媒体报道的推波助澜作用等.
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1.史玉柱当年成功的最主要原因是什么？答案：史玉柱当年成功不外乎两方面的原因，一是外在环境因素，二是史玉柱的个人因素。
外在环境因素：上世纪90年代计算机行业在中国的发展处于不成熟阶段，涉足该行业的企业比较少，国内竞争力相当的小。
加之，中国刚刚开始市场经济，外国企业进入壁垒高，难以进入，对于史玉柱来说这是一个相当好的契机，国内宽松的市场环境是其成功的前提与基础。
个人因素：史玉柱的成功与其个人实力密不可分，具体表现为①扎实的专业功底，大学期间接触到软件科学方面的知识，为其进军软件行业奠定了基础。
②有胆识，思想前卫，充分利用广告效应，建立起自己的营销理念，让消费者更加快速全面的了解巨人的产品。
③有经济头脑和独到的见解，有效利用资金，让资金运作起来，如果有一个企业不能让钱生钱那么将永远面临着资金困难。
④大胆、自谦、善于寻找自身的问题，不断自省。
⑤有远大的战略目光，将公司的发展不只定为在一个行业，多元化投资，分散风险，多方收益。
⑥不服输的气质，遇事不妥协，坚持自己的原则。
⑦建立自己的营销网络，注重营销战略的制定。
⑧善于抓住机遇，进入市场速度快，抢占先机，先进入者先收益。
⑨尊重员工，人人平等。
2.巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？答案：A核心资源指的是在固有的广泛资源中占比较重的，在现今社会发展中越发突出的资源需求涵盖技术资源、科研资源、人才资源、劳动力资源、原材料资源、能源资源、以及地理资源等。
巨人集团的核心资源是领先的科学技术，为其带来了第一笔资金;史玉柱的个人才能与智慧;对广告效应充分利用，满足顾客的需求；公司的长远战略。
B 第二次创业主要发展房地产、电脑、药品、保健品更行业，即“三大战役”，这是一种多元化发展战略，走多元化之路。
C 与其核心资源不匹配史玉柱第二次创业并没有发展其强势资源——软件与计算机技术，而是开发医药、保健品、房地产等不相关产业，并没有发挥其优势资源。
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
巨人集团成功与失败
巨人集团成功与失败的原因及摆脱危机对策和建议巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。
如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。
如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。
很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。
可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。
企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。
还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。
巨人集团的衰败分析
巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。
究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。
为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。
这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。
我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人集团 96 年经营失败的原因分析
案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。
（1）起步背景的优越性。
“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。
这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。
（2）知识和技术的支持。
史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。
通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。
（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。
他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。
（4）巨人集团的“多元化”策略。
电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。
（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。
巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
战略管理分析巨人集团的衰落
战略管理分析巨人集团的衰落概述巨人集团是一家历史悠久的跨国公司，曾经在全球市场上占据重要地位。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐陷入困境，市场份额锐减，自身竞争力大幅下滑。
本文将对巨人集团的衰落进行战略管理分析，探讨导致其衰落的原因以及可能的挽救之道。
背景•公司简介–巨人集团成立于19世纪末，主要经营范围涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。
•公司状况–巨人集团在过去几年中面临困境，其市场份额和利润持续下滑，员工信心低落，管理层频繁更替。
影响因素分析1. 缺乏创新巨人集团长期未能有效推出创新产品或服务，导致其竞争力受到挑战。
竞争对手纷纷推出新产品，迅速占领市场份额，而巨人集团的产品陈旧、缺乏吸引力。
2. 领导层问题管理层频繁更替、决策不明确、缺乏长期战略规划等问题，导致公司内部管理混乱，员工士气低落，团队合作效率下降。
3. 市场变化行业竞争激烈，市场变化快速，巨人集团未能及时调整战略，适应市场需求变化，导致市场占有率不断下滑。
可能的挽救之道1. 加强创新巨人集团可以加大研发投入，招募优秀的研发团队，推出更具竞争力的创新产品，提升市场竞争力。
2. 优化管理建立稳定、高效的管理团队，制定明确的长期战略规划，加强内部沟通和团队合作，提升公司员工的工作积极性和士气。
3. 整合资源巨人集团可以考虑与其他公司进行战略合作或收购，并整合各方资源，拓展市场份额，降低成本，提升利润空间。
结论巨人集团的衰落不是一朝一夕之事，其中蕴含着多方面的原因和问题。
通过战略管理分析，可以帮助公司发现问题根源，并提出科学有效的解决方法，从而重振公司士气，重建市场竞争力，实现可持续发展。
巨人集团有望在正确的引导下重回辉煌，重新赢得市场认可和投资者信任。
多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
1.客观因素1989年8月，深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》以先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱抽资80万元，组织10多个专家开发的M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500%。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”——北京中关村。
史玉柱 巨人集团案例分析
《巨人集团的兴衰》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年11月8日一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？(1) M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
(3) 外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？巨人集团的核心资源就是M系列产品。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
八月，史玉柱投资80万，组织10个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，几人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑，巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品。
巨人集团失败案例（企业战略作业）
巨人集团失败案例（企业战略作业）巨人集团的兴衰●巨人集团始建于1989年，创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额过千万元，第三年自有资产逾亿元。
1989年，巨人推出m－6401桌面排版印刷系统，1990年推出m－6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件。
这些适应市场需求的产品为巨人带来了巨额利润，由此形成一定规模的资本积累。
史玉柱被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一高科技起家的企业家。
他也因此被人们称为中国的比尔·盖茨。
●1994年，巨人集团进入了富有转折意义的一年。
这年9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，业务也从电脑扩展到生物工程，以此作为第二次创业的起点。
从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，保健品脑黄金项目在短短的几个月内投产上市，并获得回报，仅1995年1－3月的回款额就高达１.9亿元。
●1995年，巨人取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。
由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金项目的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。
●1995年巨人集团投资兴建巨人大厦，●1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况极度恶化。
●1996年底大楼一期工程未能完成，建大厦时卖给国内的4000万元楼花成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门，此时巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
思考:1、巨人集团成功的主要原因是什么？2、巨人集团失败的主要原因是什么？3、巨人集团的兴衰给我们的启示。
巨人的四大失误
第一，盲目追求发展速度。
巨人集团的产值目标可谓大矣：１９９５年１０亿元，１９９６年５０亿元，１９９７年１００亿元。
然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。
巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。
巨人的主业一电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。
巨人集团也设立了董事会，但那是空的。
我个人的股份占９０％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。
其他几位老总都没有股份。
因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。
由于他们没有股份，也无法干预我的决策。
总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。
现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。
这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。
第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。
从１９８９年的Ｍ－６４０１桌面排版印刷系统、１９９０年的Ｍ一６４０２文字处理软件系统，到１９９３年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。
电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到１９９６年，。
巨人”才推出了Ｍ一６４０７桌面排版系统。
“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。
在反思自身四大失误的基础上，史玉柱还总结了民营企业的１３种“死法”。
第一种死法是不正当竞争。
“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。
诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。
巨人大厦的失败
成员：
盲目多元化， 盲目多元化，忽视核心能力的培养和提升 本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核 心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候， 巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最 终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
“企业在刚刚起步，能力不是很强时，不要贪 多求大，打造核心竞争力 ”
盲目扩张， 盲目扩张，管理制度不健全
—— 巨人集团失败 的原因分析
关 巨 大
• 1992年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念 只是一栋18层的自用办公楼。由于当时全国正值房地 产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻 人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。 • 后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来 的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人 集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由 原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大 厦，完全变成了 一座空中楼阁。预算也因此从2亿元 增至12亿元。 1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
失败的原因分析
• 客观原因 • 主观原因
主业发展的大环境变化，竞争的白热化
• 1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国 际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”--北京中关村。由于 国际电脑公司的进入，伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱 赖以发家的本行也受到重创。 • 施工打地基时碰上断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而 且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩， 地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品 也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的， 但也使巨人集团元气大伤。
巨人集团失败的四个原因
史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4、企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
【精品】巨人集团失败的财务分析
【精品】巨人集团失败的财务分析
巨人集团是一家跨国公司，是收入最高、知名度最高的娱乐集团之一。
它的行业也开
创了广告主题的模式，有着世界上其他公司无法想象的影响力。
然而，最近，巨人集团出
现了各种五花八门的财务问题，最终导致了它的失败。
首先，巨人集团没有进行适当的风险管理。
它通常会把所有投资都聚集在一个项目上，例如电视节目、游戏、电影等，并且在这些项目上投入大量资金。
因此，即使这些项目失
败了，其投资将很难得到回报，这会导致短期供应出现偏差，并影响其股票价格的变化。
此外，它还缺乏财务能力，即缺乏投资者信心，以及懂得如何运用金融工具来满足公司的
财务需求，这使得它无法取得足够的资金来支持它的运营。
第二，巨人集团的财务报表上出现了偏差。
由于它在投资上没有采取恰当的风险管理
措施，导致资产负债表上出现了大量负债，且负债增加速度超过利润增加速度。
以至于财
务负担太重，财务报表上显示出紧急状况，以至于使股市受到重创。
此外，巨人集团还存在着消费者沉沦的问题，随着技术的发展，消费者对大型娱乐集
团的需求不断减少。
消费者因为看到了其他类型的优惠，而重新转向其他集团，比如在线
视频网站。
由于缺乏吸引力，巨人集团无法持续吸引新消费者，从而使其现金流急剧下降，最终受到负面影响。
因此，通过以上分析可以总结出，巨人集团失败的重要原因包括风险管理不当、财务
报表出现偏差、以及消费者沉沦的问题。
在未来，如果要避免巨人集团的这种失败，那就
要采取恰当的风险管理措施，合理分配资金，并根据外部消费者的市场行为调整业务模式，以解决消费者沉沦的问题。
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巨人集团失败的四个原因：
史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：
1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩
得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4、企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。