巨人集团成功与失败

巨人集团成功与失败的原

因及摆脱危机对策和建议

巨人成功分析

实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93 年后巨人走向失败的原因之一。

如果用现在的8：2 原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2 分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。可是在93 年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！

之所以说巨人仅有 2 分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。

企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有

限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物” 来强壮企业这个“身体” 呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。

之所以市场环境这个“腿” ，当市场环境好的时候，就会自动，然而当陷入“泥塘”会变大，对于企业来讲，带来的问题是可想而知，很多企业就这样大浪滔沙被淹没了，剩下来的就是企业能力相当强的企业和新生的企业。

巨人走向没落分析

辉煌一时的巨人，不过5 年的巨人，正是最得意的，碰到了市场环境这个“拦路

虎”：

93年中国电脑业遇到“外敌入侵略”——COM-PAQ、HP、AST、IBM “围剿”中国市场，，使得从卖方角度来看，出现了市场竞争，同时买者有相对的选择性、判断性、比较性，加上巨人与市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些不足，必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。

为了规避成长的风险，寻求新的支柱点，采取了一系列的救火的行为，由于缺乏企业能力尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力，必然导致雪上加霜的企业经营状况。

曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人，也是因为巨人这个个性，走出了第一步的险棋：超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，这个过程几乎是筹资的过程——卖楼花、贷款、自由资金，而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。

有的后来说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不胖呀！而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。

随后走向悬崖的第二步险棋：错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1 亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，多险，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。

随后走起了第三步险棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2 原则来讲，人占了80%呀，人，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。

接着继续采取一系列的险棋把巨人逼向悬崖掉进了深渊。如94 年的旅游工程、保健品、巨人总部大楼的巨资投资，销售管理的大变路等等，无疑在财务上雪上加霜，在管理上力不所及，在现金和利润获取的周期加长，巨人靠什么能生存下来呢？

还有的是，缺乏市场能力的“三大战役”的促销，毕竟市场需求的容量是有周期的释放，并且是存在一定的分散性的。这样的战役，是需要巨资的，而且这种产品观念和推销观念的内在动机，在市场环境不错的状况下，是能取得一定的效果，但是，当在不良的市场环境下，在市场竞争的环境下，风险是巨大的，失败是很有可能的。当时正处于市场竞争的环境下，销售的效果就是相当不好，而且过去的险棋一起想病痛不堪的企业砸来，这样的运行就越来越困难了，随之巨人就走向的死亡。

巨人的兴衰在于市场环境和企业能力。当市场环境好的情况下，加上企业能力的经

营，就走向成功了，巨人也是如此。同样，当市场环境不好的情况，虚弱的企业能力下的经营，走向失败就很正常了，巨人、飞龙等也是如此。

对于一个企业，一两个非致命的战略或决策失误并不一定会带来企业的失败，但是一而再再而三的战略或决策失误，就必然带来企业的致命，这取决于企业的能力，尤其是市场能力、管理能力、规避风险和核心竞争能力。

所以，作为一个企业，提高企业能力很重要，首先是从企业家本身着手，提高自身的领导能力、管理能力，其次提高企业管理各层次的管理能力和技术能力，随后提高市场化能力、规避风险能力、核心竞争能力等等，避免类似一连串的救火失误事件的再次发生，保持企业持续的生命力。

巨人集团失败的原因，并提出了四大失误：

1、盲目追求发展速度。

2、盲目追求多元化经营。

3、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。

4、没有把企业的技术创新放在重要位置。正是由于有了这种正确对待失败的态度，也才

有了今天东山再起的史玉柱。

企业内部控制环境建设的必要性

控制环境由控制行为、控制政策和控制措施组成。这些行为、政策和措施反映了企业最高管理当局、董事会和企业所有者对企业内部控制的态度和认识。控制环境具体应包括以下内容认识。控制环境具体应包括以下内容：

1．经营管理观念和方式企业管理部门的经营管理观念和方式包括其对待企业经营风险和控制经营风险的方法、对企业财务报表的态度和重视程度以及企业的人力资源政策等。

2、组织结构

组织结构是企业为了便于管理，实现组织的目标而分成的若干个管理机构和管理层次，它表明了企业内部各部分的排列顺序、联系方式以及各要素之间的相互关系。

3．董事会及审计委员会董事会负责批准重大方针政策和业务，对一个企业负有重要的受托管理责任，也是企业内部控制系统的核心，是约束经营者行为的有效机制。董事会监督企业的各种经营活动，而审计委员会则监督企业的会计报表。审计委员会除了协助董事会履行其职责外，还有助于保证董事会与企业外部及内部审计人员之间的直接沟通。

4．授权和分配责任的方法如果企业管理当局明确地建立了授权和分配责任的方法体系，就能在很大程度上增强企业的控制意识。一个良好的企业组织应该让企业的各个组成部分及其每个成员都了解自己在企业中的位置、承担的责任以及拥有的权力等。

5．管理控制方法管理控制方法是指企业管理当局对整个企业的活动实行监督的方法以及对其他人的授权使用情况直接控制的方法，包括：经营、预算、预测和利润计划等；比较实际业绩与计划目标，并将比较结果通告有关层次管理人员的方法；调查偏

离期望值的差异，并及时采取适当的纠正措施；对发展和修改手工会计系统的控制政策等。

6．内部审计